大学出版：发展遭遇政策瓶颈

在中央和总署关于出版改革的战略布局中，对大学社是忽略的。但在这场国家推动的造出版大船，产业的并购参股，出版企业上市的出版改革征程中，大学出版似已失却了先机。“如果坚持学校全资，维持‘一人企业’，大学社的重组、联营、上市就不可能开展。”“出版有出版的规律，不是说钱越多，投进去，就越能见效益的。”一场空前规模和深度的改革正在出版业中行进。改革意味着一种机会———也许在改革中发展得更快，也可能在改革中被淘汰。这场改革的路径指向已经如此明显，政企分开，转企改制，其中包括大有深意的放松所有制的管制，民营出版组织浮出水面，成为有生出版力量，接下来就是兼并重组，出版企业上市，打造出版航母。出版格局的震荡越来越明显，出版产业之间的并购、联合日益加快。8月15日，新闻出版总署署长柳斌杰在全国文化体制改革经验交流会上明确表示，要“打造‘航母’，淘汰‘小舢板’”，“做强做大一批”，“整合重组一批”，“停办退出一批”。其中，“通过上市融资、资本重构、重点项目支持、出版资源倾斜等措施重点加以培育，造就出版骨干企业和文化产业战略投资者，力争三五年内造就六七家企业品牌、自有资产、自营销售三超百亿的国内一流、国际知名的大型出版传媒企业，组成国家的主力‘舰队’。”“中央的哪一滴雨会落在我头上，我们肯定要认真盘算。‘做强做大一批’中，我们没有找到自己的位置。”中国人民大学出版社社长贺耀敏说。曾经，大学出版被称为是中国出版业的一支劲旅，凭借高等教育、基础教育事业的发展在出版中掘金，与占尽“地利”的地方社、占尽“天时”的中央社，三分出版天下，完成资本原始积累，其高速发展、迅猛扩张的咄咄势头至今仍让人记忆犹新。然而，就在地方集团军大规模兼并、重组、上市、融资，跨地域、跨行业和跨媒体大踏步前进的同时，“一出生就与市场贴得很近”的大学出版却迟迟按兵不动，少有声响。“我们不怕与这些地方出版比拼，但是，在中央和总署关于出版改革的战略布局中，对大学社是忽略的。”北京大学医学出版社社长陆银道如是表示。东北某大学出版社已经亏损两年，工资都发不出来，陆银道曾和北京大学出版社社长王明舟一块去谈注资控股问题，方案都已经做了出来，但因为该校党委不同意，只得作罢。北京师范大学出版社早就开始了外延扩张之途，但是在尝试整合重组其他大学社时，未能成功。“一旦涉及资产问题，学校与学校之间的矛盾就出现了。”“上边没有明确的说法，靠底下进行摸索，很难。”北京师范大学出版社常务副社长张其友感慨。多数大学出版社起步于1985年左右，“上不接天”、“下不着地”的大学出版社一出生就在市场的风浪中摔打磨练，但凭借扎实的产品研发能力，和在市场打拼中磨砺出来的市场能力，大学出版成就了今天的规模和影响力。在今天这场出版版图的重构当中，尽管有着“先天的管理局限”，没有“政策的明示”，同时诸多地方出版集团环伺，大学出版依然“往前拱”，“往前打”，虽然，这种“拱”和“打”已经“更加困难”。“我们要求的，就是一个国民待遇的问题。”陆银道说。发展之思10月末，第22届大学出版社订货会与第五届海峡两岸图书交易会在厦门同城举行。10月末的厦门依然阳光灿烂，草木葱茏，正是长夏时节，而北方已是深秋，一派肃杀寒凉之气。这似乎映照了大学出版人的内心世界。大学社订货会现场依旧流光溢彩，人流如织，人气并不输于同场的图交会，然而，“展场展示的是我们自信的一面，实际上我们有很多困惑。”贺耀敏说。大学出版论坛、全国大学社社长会等多场研讨会上，“改制后的发展”是频频被提起的主题词。在厦门的每天晚上，都有将近六七十位社长在一起聚会聊天，因为政策设计不明确，很多社长心中感觉前途渺茫。2009年年底前，除有特殊原因的高校出版社外，大学社需全部完成转制任务。“改制对大学出版而言，会加速两极分化。”陆银道判断。我们知道，大学社前二三十位，发展速度是比较快的，尤其是排行前十的大学出版社，拿出来跟社会上任何商业社相比，都毫不逊色，改制之后，将加快这些有综合竞争实力的大学社向市场进军的脚步。但同时，70%左右的大学社，本身规模小、资产积累少，所在区域也不强势，尤其是，特色不明显，没有品牌，同质化现象严重，没有市场竞争的实力，“改制之后，他们所面临的形势是严峻的”。尤其是，很多小型的大学出版社企业化程度很低，第二批、第三批转制大学社的免税问题还没有解决，而向所属高校上交的税赋还在继续，各方面的负担，注定这一批大学社的发展不是坦途。尤其是，国家和总署大力推动出版业的改革和重组，地方出版闻风而动，到目前为止，全国已经组建了26家省级出版集团，“每位社长都知道这意味着什么”。面对一个强大集团竞争的无奈和无力，贺耀敏的忧虑是，“首先，市场，我们的许多优良客户可能在流失，可能在变化；其次，业务，大的集团有相当实力用于技术的创新和其他领域的创新，而大学社这一块的实力比较弱”。同时，大学社也将面临人才流失的威胁，“很难讲能把最优秀的人才都云集到你的麾下，不能要求我们的员工爱社爱到不爱钱的程度”。对于生存在各个省区出版集团缝隙的大学社而言，最为可怕的，“是形成市场割据，‘军阀割据’。”陆银道说。“大学出版社在地方所受到的排挤和打压，是严重违反市场经济规律的，但是却发生了，还有人振振有词地讲它的合理性。”一位不愿具名的大学出版人表示。“改制后，总署是想把所有的出版社推动成为市场主体，大学出版社不惧怕竞争，但是，市场主体的生存环境是需要公平、开放的市场竞争环境的。”一位知情人透露，现在很多省级出版集团，要求下辖的省域发行集团消化本省图书的比例占了60~80%，“这样的规定是不利于图书市场大繁荣的”。同时，大学出版人的担心是，“省与省之间形成战略联盟，形成更大的保护主义”。“以往地方成立出版集团，形成地方割据，把地方资源封锁住，如果集团与集团再战略整合，一个省、两个省、三个省形成新的壁垒，那将是新的灾难。”张其友的建议是，要阻止这种更大的市场壁垒的形成，真正促进图书在全国范围内的大流通，则“国家在政策层面一定要明确，可以战略整合，但市场行为一定要规范”。被忽略的大学出版要实现规模经济，则整合重组是最快的途径。尽管有实力的大学社早已完成了资本的原始积累，但在这场国家推动的造出版大船，产业的并购参股，出版企业上市的出版改革征程中，大学出版似已失却了先机。名义上，部分大学社已经完成改制，但是，“现在这种改制，原则上没有太多根本性的改变，体制、管理机制、运行机制也基本没有变”。一位大学出版人哀叹，滞后的没有太多实际意义、只是挂了块公司牌子的改制，已经让“一出生就和市场贴得很紧”、让对手惊惧的大学出版在这场战略性的出版大调整中失去先机，一旦咄咄逼人的各地方出版集团、中央社出版集团兼并整合重组完毕，实力稍弱、没有品牌特色的大学社在接下来严酷的市场竞争中，就会成为待宰的羔羊。“如果坚持学校全资，维持‘一人企业’，大学社的重组、联营、上市就不可能开展，会远远落后于地方出版的发展，因为重组、联营、上市的标准就是股权多元化。”陆银道坦承，“大学社到底怎么办？我们也很困扰”。当然，改制带来的惟一红利，就是退税，让很多大学社的资金积累飞快加速。应该说，地方出版社都是地方受新闻出版部门直接领导，整合是相对容易的；而大学社虽然也接受新闻出版部门的统管，但直接领导为高校，与教育部还有隶属关系，还有待于从上至下的观念变革和体制机制变革。现在看起来，最有利于实现横向、纵向兼并重组的是地方、或是部委下的出版社，而对于绝大多数的大学而言，都把出版社看作自己名下的资产，纵使经营困难，也不能被别人拿走。同时，作为大学教学科研宣传的窗口，大学校长也是非常不情愿大学社分离出去，他们并不希望出版社去走一条所谓“产业”的道路，而是在意出版社的服务功能。“在大学社整合其他出版社问题上，关键是要涉及资产问题。资产怎么划分，利益如何分配，一系列的问题比较敏感而又复杂，操作起来也很困难。”张其友表示。在他看来，大学社的发展之途并不是惟一的，可以做大，也可以走专业化、特色化道路，“但是，要增强市场竞争优势，规模上还是应该做大”。现在，大学出版人普遍感觉，新闻出版总署对大学社转制之后的发展决策是不明确的，“如果一定要从总署下一个文件，我感觉执行还是有困难的。”张其友体谅地说。“105号文也已经给你了，不能说是没有政策的。”北京大学出版社社长王明舟表示。但是，大学出版人呼吁，国家应该制定相应政策，因为“主管高校还是要听国家政策的”。如果政策方面还是模模糊糊，确实不利于大学出版以后的发展。“就是一个国民待遇的问题。”陆银道呼吁，任何政策、方针都应该适合于每大板块，应该可以在大学社搞试点，做一个大集团的思路。“比如外研社，完全可以拿出来搞一个集团。我个人感觉，很多出版集团图书生产的力量都没有超过外研社。”出版人的呼吁是，出版需要一种“顶层设计”，比如，中国出版规划十年，在这十年中，政策应该有连贯性。“我主张，大学出版有10~15%可以进入市场，管理层给他一个思路，走向广阔领域，股权多元化，上市；剩下80%，没有参与市场竞争的能力，就退居学校，好好做学术书，做教材，不参与社会上一般书的竞争。”陆银道介绍，其实，美国很多大学社一年也就出三五十种书，十几个人左右，但确确实实在出一些可以传世的、对国家文化积累和科技进步有作用的学术书，这些书，大都是商业社不愿为之的。“大学出版将来会分化，有的会继续扩张，有的不需要扩张。”复旦大学出版社社长贺圣遂也如是表示。总而言之，“改制了，运动员们都整装待发了，政策应该公平，市场规则应该公正”。扩张之途“到目前为止，我们的大学出版社还没有一家能够提出切实可行的、或者整个技术路线十分明确的扩张道路，这是让人很痛心的。”贺耀敏表示。但在陆银道看来，这其中有着非常复杂的原因。其一，是没有政策的扶持；其二，社长们都有想法，但是不敢提，因为大学社社长的任命权在学校，说话也好，做事也好，没谱的事，是不会先讲出来的；其三，对于很多大学而言，仍旧没有将大学社社长看作是职业出版人，走的是一般干部的任命，社长干两届就要被换掉，没有深水不能养大鱼，很多扩张的目标也不及实现。值得指出的是，如果高校的相关主管领导对职业出版人保持一定的敬意，不会出现将其随意调离岗位的情况，出版社往往就能更好的发展，譬如外研社、华东师大社、广西师大社、复旦社、北医社等，皆属此例。实际上，有综合实力的大学社都在暗中进行扩张之途，北京有五家大学社都在与外地大学社商谈，看有没有合作的可能性。其扩张的路径大致以股份制为主，如果股份制走不通，就互相参股，“先往前拱”。但据本报了解，实质性谈下来的还没有一家。“现在最大的阻力就是，出版社与出版社之间的整合，比如，大学社与大学社之间的整合，或者大学社重组其他出版社，比如，这次148家中直出版社改制，有的规模很小，我们也曾考虑重组的问题，并且有些出版社也向我们表示了希望重组的意向，但上边没有明确说法，操作起来有困难。”张其友表示。在陆银道看来，目前阶段，大学社最有可能的合并形式是“托管”。“托管”，即隶属关系不变，牌子不改，只是经营权归另一方，托管两三年，如果合适，就参股，形成“联邦式合作”。但到目前为止，“托管”的形式也未能成行。但是，外延式扩张也不是不可能，但受限于特定方面，比如，兼并一个图书公司或者发行公司，或者印刷厂，还是有可能的。譬如，北师大出版集团通过股份制改造和技术性改造，将下属的京师印务公司与民营印刷厂进行整合，组建成新的控股股份制印务公司，极大地提高了经营管理能力，完善了生产功能，拓展了产品品种，增强了市场竞争力，实现了优势互补和双赢的效果；同时，北师大社正在考虑以资本为纽带，吸引外部市场营销的优势力量，成立助学读物有限责任公司，外研社最近也会有所动作。尽管大多数大学社选择的是内涵发展之途，但内涵式发展在一定条件下，也可变为对外扩张，广西师范大学出版社的“贝贝特模式”，走的就是典型的“内涵加外延”模式。譬如，该社总编助理携一些骨干编辑到上海设立办事处，一旦图书规模上来，销售渠道稳定，就及时裂变为上海贝贝特文化传播有限公司。同时，更多的大学社在探讨可行的合作、联合的方式。“比如，在某个业务领域共同投资，组建经