EMBA薪酬管理TOS

员工的视角企业的视角第八讲员工薪酬管理参考阅读：第11、12章本章重点•薪酬的一般原理•设计薪酬制度•了解薪酬结构•评估岗位价值•关键岗位的薪酬设计员工薪酬•薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。是组织对员工为组织所做的贡献——包括他们实现的绩效、付出的时间、学识、技能、经验、与创造所付给的相应的回报或答谢。•薪酬特性–敏感性–特权性–特殊性薪酬内容保持市场竞争力从而吸引、保留、激励员工薪酬固定工资浮动工资•短期激励奖金•销售奖金•绩效奖金福利•社会保险•住房公积金•补充住房基金•运动补贴•休假•人寿和医疗保险•境外旅行保险•交通•饭补•其他...•基本工资•年底双薪•加班工资•出差补贴股票期权什么是整体薪酬薪酬的构成薪酬经济性报酬非经济性报酬基本工资加班工资奖金奖品津贴等公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等有薪假期休息日病事假等间接的直接的其他有兴趣的工作挑战性责任感成就感等社会地位个人成长个人价值的实现等友谊关怀舒适的工作环境便利的条件等企业工作其他薪酬的功能•员工方面–经济保障功能–心理激励功能–社会信号功能•企业方面–控制经营成本–改善经营绩效–塑造和强化企业文化影响薪酬水平的因素•职务的高低•技术和训练水平•工作的时间性•工作环境（危险性、舒适性）•年龄与工龄•生活费用与物价水平•企业负担能力•地区和行业间的工资水平•劳动力市场的供求状况•劳动力的潜在替代物•风俗习惯10薪酬管理•是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。•在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。薪酬管理的理论基础•公平理论•双因素理论•期望理论本章重点•薪酬的一般原理•设计薪酬制度•了解薪酬结构•评估岗位价值•关键岗位的薪酬设计高效薪酬制度的特点•为了薪酬人人努力工作•薪酬高的认为值得•薪酬低的认为应该•员工的收入增加时企业的成本没有增加•实现企业和员工的共赢•有助于实现企业的战略薪酬制度设计的目的•打造效益杠杆支点，建立行为驱动机制，获得希望的员工行为；•实现人力资源的整体效用；•工资投入成本产出的最大化薪酬制度设计的基本导向•内部公平性•外部竞争性•激励性•合法性•战略导向薪酬激励的根源：比较心理学•不患寡而患不均•不在于我的多少，而在于我和别人比是多少•薪酬方案设计的关键–弄清楚组织的利益心理–抓住关键的动力要素利益心理•人们心理上接受何种分配方案•违背利益心理的薪酬方案导致反效果•利益心理的主体–没有一种让所有人满意的方案利益心理调查你认为公司应该依据下述哪些标准确定个人薪酬水平：a、绩效考评结果b、学历c、在公司工作年限d、个人能力e、对公司的贡献f、所在岗位g、其他：除薪酬外，你最看重：a、提高自己能力的机会b、好的工作环境c、和谐的人际关系d、工作的成就感e、有个人发展机会f、被领导关心g、工作具有挑战性你对目前的工资及福利待遇是否满意：a、很满意b、较满意c、一般d、较不满意e、不满意如果选d或e，你希望哪方面有所改进：薪酬策略1：薪酬构成要素薪酬策略2：薪酬定位•目的：搜集外部劳动力市场的薪酬数据，了解竞争对手和同行业的工资水平。以便在确定薪酬水平时具有外部竞争力。•调查对象：与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司。•调查内容：上年度的薪资增长情况、不同薪酬结构的对比、不同职位和级别的职位薪酬数据、奖金、福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。•方法：从报纸、杂志和协会获得数据，也可向专门的机构购买或咨询。薪酬策略2：薪酬定位•领先策略：–领头羊往往是些财大气粗的后起之秀，多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。•跟随策略：•落后策略：–适用于处于淘汰边缘的岗位和部门，从而使一些业绩差的员工自动离职。薪酬策略2：薪酬定位薪酬策略2：薪酬定位•平均值：一系列数字或衡量指标的数学平均数，等于数值总和除以单位之和。•基本上，中位值是位于第五十百分位的数值，样本数据中有50%在它之下，它将所有的数据分成两半，也被称为位置平均数。薪酬策略2：薪酬定位薪酬策略3：薪酬一致•是否需要多套薪酬架构体系？–按部门–按城市类别–按级别薪酬策略3：薪酬一致薪酬策略4：薪酬公平•内部公平与外部竞争，哪个更为重要？•当外部竞争与内部公平产生矛盾，哪方面会更优先考虑？薪酬策略5：薪酬支付•以岗定薪–通过提高薪酬成本的可预测性而提供成本控制的有效性–相同或可比的岗位–为了员工的薪酬有显著增长，他们必须晋升员工–更加传统的方式•以人定薪–最大程度的激励员工获取更多的技能，承担更多的职责–需要实行以技能、宽带为基础的薪酬和绩效管理–更灵活的管理方式薪酬策略6：业绩指标•强调公司或团队的绩效–鼓励员工为了公司整体的目标和利润达成而努力–能够促进公司各业务单位的合作–很多员工可能会感觉到他们无法明显地影响公司的绩效•强调个人绩效–根据员工最能控制、影响的绩效表现奖励员工–不利于团队合作，可能导致员工不愿意为了公司整体利益更好而努力工作薪酬策略7：薪酬浮动•强调固定薪酬–基于绩效的薪酬激励较少–提供员工更多的安全感和薪酬的可预见性–可能成为公司的长期财务负担•强调浮动薪酬–可以更好地根据公司盈利情况调整薪酬成本–只给部分员工提供了薪酬的安全感和可预见性。–员工在公司经营好的时候期待更高的报酬，但在攻公司经营不佳的时候难以接受薪酬下降。薪酬策略8：薪酬时间范围•强调当前的薪酬–更多的短期绩效激励–能够根据公司盈利调整薪酬–可能导致不当的短期决策•强调未来的薪酬–奖励员工的忠诚度和长期服务–更大的强调长远决策和绩效–减少了对当年绩效的激励薪酬策略9：薪酬政策•实施薪酬战略以及进行薪酬管理的指导性政策•主要受企业薪酬哲学的影响•通常包括–薪酬水平–市场竞争性和公平性之间的平衡关系–薪酬与企业绩效之间的关系–薪酬与员工绩效、技能和素质之间的关系–薪酬体系的灵活程度–员工参与度–沟通策略–透明度薪酬策略9：薪酬政策（示例）•我们的薪酬具有市场竞争力•我们瞄准行业中薪酬水平最高的几家企业•我们的薪酬是上海地区的中等水平，绩效好的员工能够实现上海地区市场75分位的薪酬水平•我们根据员工的能力素质和贡献大小支付薪酬•我们的目标是现金总收入达到市场75分位水平薪酬策略10：薪酬沟通薪酬沟通指企业在薪酬战略体系的设计、决策中就各种薪酬信息，主要指薪酬战略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等内容，以及员工的满意度调查和员工合理化建议，跟员工全面沟通，让员工充分参与，并对薪酬体系执行情况予以反馈，再进一步完善体系。薪酬沟通中存在的误区•缺乏明确的薪酬原则•局限于口头说明•不涉及员工的职业发展•谈话就是走过场的套话•多层上司一起与员工沟通更为有效•沟通中员工只作为听众•告知员工个人信息就够了薪酬沟通的流程•确定薪酬沟通的目标–告知员工和管理者新的薪酬体系；–得到员工的普遍认可和接受•搜集相关信息–问卷调查法、目标群体调查法、个体访谈法•制定沟通策略–市场策略：有效控制员工和管理者对薪酬方案的预期和态度，提高客户满意度–技术策略：着眼于向客户提供尽可能多的技术细节，加深目标员工和管理者对薪酬体系的认识和理解本章重点•薪酬的一般原理•设计薪酬制度•了解薪酬结构•评估岗位价值•关键岗位的薪酬设计薪酬结构成分1：薪酬范围•某一职位的一系列薪酬机会，提供在职者足够的灵活性，使他们随着不断的发展进步得到薪酬的提升。最大值是薪酬范围中的最高薪酬水平。中值是薪酬范围的中点，表示某一职位在市场上所具备的竞争力薪酬。最小值是薪酬范围中的最低薪酬水平。薪酬结构成分1：薪酬范围•公司怎样决定向员工支付薪水？最高等，给予一个更资深或更有经验的员工，其工作表现一直高于标准或超出预期。中等，给予工作表现达到预期标准的员工。最低等，给予刚入职或发展中的员工。薪酬结构成分2：薪酬政策线•公司基于市场数据确定的目标薪酬定位，通常是公司薪酬理念的反映。薪酬结构成分3：级别宽幅•级别宽幅是用百分比表示的最大值和最小值之间的差异。％级别宽幅＝（最大值－最小值）/最小值薪酬结构成分4：中值递增率•显示了一个薪酬结构中各级别的薪酬差异。是两个薪酬级别中点值的差异，用百分数表示。薪酬结构成分5：级别重合度•级别重合度确定了相邻等级间的关系。较大的重叠：晋升带来较小的薪酬增长；较小的重叠：晋升带来较大的薪酬增长。薪酬结构成分6：薪酬比率•比率反映了实际薪酬和该职位所处级别中点值间的比例关系。这一指标有助于显示出实际薪酬超出合理范围的程度。•级别宽幅决定了比率的最大值和最小值。制定薪酬结构的六步骤•基于内部公平性确定职位等级•取数－根据匹配的基准职位从市场报告中选择相应分位值的市场数据•整合市场数据•确定中点值初稿•根据中点值利用级别宽幅确定最大值最小值•比较实际薪酬与薪酬结构以确定市场竞争力薪酬结构示例500010000150002000025000250150350450550650最高工资工资线最低工资实付工资（元/月）二级一级三级四级五级六级七级八级九级十级定薪原则新入职员工定薪新员工定薪：应届毕业生•大学毕业生无工作经验，个人薪酬标准基本上按学历标准统一制定•通常，大学生通过试用期正式进入岗位后，以岗定薪，多数情况下处于新职位薪酬区间的起点或下半段。•基本工资、节日奖金、津贴的操作同正式员工，双薪则参照当年工作的月份进行折算发放。新员工定薪：特殊人才•特殊聘用的高级管理人才和技术人才可以采用较为灵活的薪酬政策•由人力资源部提供该职位所在薪酬级别的薪酬区间，获得薪酬待遇的大致范围。•在面试过程中进行谈判确定薪酬水平。•若最终薪酬水平超出上限红圈与绿圈薪酬调薪矩阵•使员工薪酬在薪酬带宽中不断上升，基于–员工目前的薪酬水平–员工的绩效水平（或其他个人因素）加薪练习•小谈：月薪1650，工作不算出色，但他的活又脏又累，却了他，一时还找不到人来顶替。•小彭：月薪1870，单身，生活不拘小节，工作未达到我的标准，曾出过差错。•小陈：月薪2050，我认为他是最强的下属之一，但部门其他人不这样认为，家庭富裕。•老戴：月薪1890，儿子弱智，母亲多病，妻子下岗，我认为他是最强的下属之一，但部门其他人不这样认为。•小贾：月薪1960，工作出色，家境不太好，同事因为她工作出色也很尊敬她。•老付：月薪1810，表现突出，被部门其他人看成最好员工之一，这有点出乎我的意料，他对加薪提级等比较冷淡。•小高：月薪1710，表现勉强可以，但其他下属对他评价颇高，离婚，还要赡养年迈的父母，生活艰难。•小韩：月薪1750，花钱有些随意，分配给他的工作是比较轻松和容易的，他干得不是很好，但部门其他人认为他是最优秀的。调薪时考虑的因素•与公司外部环境平衡–市场环境、人才供需状况、地区差异•与公司自身状况相适应–经营状况、人力资源配置、公司的战略、公司文化•与员工本人条件相符合–个人绩效、个人能力、其他明确调薪的依据•根据薪酬调查的结果确定•根据企业岗位价值评估确定•根据绩效评估结果确定•合理制定加薪幅度调薪中的误区•加薪倾向平均，体现不出核心员工的价值•加薪依据职务级别而定，中低层深受打击•加薪仅凭个人印象，失去公平•加薪厚此薄彼，破坏团队凝聚力•加薪政策执行不力，虎头蛇尾•将加薪当万能药，忽视精神激励•加薪手段背离企业文化，相对绩效没有上升本章重点•薪酬的一般原理•设计薪酬制度•了解薪酬结构•评估岗位价值•关键岗位的薪酬设计岗位评价•对企业所设岗位的相对价值以公正、理性的态度进行分析并作出判断的程序。•希望通过统一的、客观的方式，明确公司内部各岗位（而非在职者）对于公司的整体贡献，并确定它们之间的相对价值关系，为建立合理的薪酬体系奠定基础。•根据对岗位价值的判断，将其纳入薪酬等级。•岗位评估公正确定的是职位在企业的内部平衡性。岗位评价的操作方法•排序法•分类法（套级法）•因素比较法•要素计点法排序法•也称简单排序法，由负责岗位评价的人员，根据其对企业