培训需求分析与年度培训规划

2一、观念：了解培训二、知识：企业培训与培训体系建设三、技能：培训需求分析与年度培训规划观念（思想）决定态度，态度决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运。每个人都是先有想法，再由这种想法产生一种冲动，有了冲动之后变成一种行为，这种行为久了就会变成一种习惯，习惯天长日久了，就形成了一种文化。有句名言说：“许多许多的历史才可以培养一点点传统，许多许多的传统才可以培养一点点文化。”观念运用重于业务运营为什么要改变观念为什么越来越多的企业关注培训随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。许多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要企业竞争的本质是人的竞争：据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足；几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力；企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成不断变化的环境：对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍竞争的压力：未来的竞争，不是一个团队与另一个团队学历的竞争，而是一个团队与另一个团队学习力的竞争未来的竞争，不是一个人与另一个人的竞争而是一个团队与另一个团队的竞争未来，唯一持久的竞争力学习力学习力培训竞争力竞争力培训学习型与表现型组织以表现为基础的组织表现与学习的差别学习型组织表现时间如果说教育（学校教育）是劳动者成为人力资源的基础条件，那么培训（职业培训）无疑是劳动者把所学的“软性”知识硬化为市场能力的关键。企业培训师是“布道师”兼学习组织者，通过培训使劳动者成为一个能够不断适应环境变化的高素质人才，优秀的培训师就是能够善于发现、挖掘劳动者的潜能，加强、固化劳动者技能，提升、激励劳动者的创造能力。培训虽不能保证每个员工都能成为经理，但它却能使每个人的潜能得到发挥，价值得以提升。通过院校教育炼出一块好钢，通过职业培训磨出一把好刀。美国管理大师彼得·德鲁克提出过一个响亮的口号：“培训，培训，再培训。”职业培训企业竞争力与人才培训的关系人才培训核心技术核心人才核心才能企业竞争力CoreTechnologyCorePeopleCoreCompetency从经营者立场看人才培训要求（1）创新改善维持KAIZEN‧解决问题‧提升效率‧团队合作‧品质改善INNOVATION‧产品创新‧激发创意‧突破瓶颈‧勇于冒险MAINTENANCE‧专业知识‧企业文化‧品质水准‧激励士气企业内培训的目的组织面提高生产力，降低成本提升品质有效解决问题贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能个人面增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战能力工作安全增进向心力，降低流动率与缺勤率培养员工核心专长30%20%50%创新改善维持培训的目的与作用长期目的：满足企业战略发展的需要短期目的：满足企业年度计划的需要职位目的：满足职位技能标准的需要个人目的：满足员工职业生涯发展的需要培训的目的和作用传递公司文化和企业价值观沟通公司新的战略目标在变革期改变员工观念协助新项目推广、解决眼前问题提高员工岗位工作技能推广新的观念、知识和技能提高团队整体素质水平个人职业生涯发展从经营者立场看人才培训要求（2）增进人才的专业能力‧知识（Knowledge)‧技能（Skill)‧态度（Attitude)强化组织的核心能力‧团队合作（Teamwork)‧企业文化（CorporateCulture)公司三大开发系统人才开发系统产品开发系统事业开发系统BusinessDevelopmentPeopleDevelopmentProductDevelopment为什么需要培训？有勇无谋型不该录用型需要激励型积极进取型低低高高能力意愿培训是要提炼出人财人裁人材人财人才低高低高能力意愿/态度著名企业的员工培训惠普：员工培训是投入产出比最高的投资。惠普公司在员工培训方面花的钱远远超过著名培训机构ASTD调查数以千计美国公司得到的平均水平(每人每年1000美元)。在惠普公司的理念中，员工培训被认为是投入产出比最高的投资。其培训过程由“硬”到“软”，不断深化：从“技术业务知识”到“沟通技巧”再到“文化、思维”，体现出惠普在培养人才方面的一种哲理——在需要的时候提供必要的培训。海尔：贯穿“以人为本”、提高人员素质的培训思路，建立一个充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力。海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团领导，下至车间一线工人，根据每个人的职业生涯设计、制定出个性化的培训计划，提供充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。海尔培训原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。麦当劳：“要使人才培训后不流失，关键要把企业的培训计划与员工个人职业生涯发展计划融为一体。”麦当劳认为：要使人才培训后不流失，关键要把培训与员工个人的职业生涯发展相结合。要计划一下未来一二年内可能到达什么位置，让他清楚上面的职位需要多少人、现有多少人、有多少职位有待升迁和补充。让员工感觉到在麦当劳的前途是看得见、摸得着的。联想：“办长久公司的根本大计是百年树人问题”，我们更看重人才的忠诚培训，让企业文化这只“看不见的手”挽留住受训人才，方为上策。在联想，不论是管理培训，还是技能培训，企业文化的培训始终贯穿其中。人才培训与企业发展战略紧密相联。在联想，培训人才和留住人才相辅相成：“留住人才的关键在于它能为员工提供良好的培训和发展空间，而培训则常常是员工感受企业是否在尽心尽力地为他们创造发展机会的依据，是体现企业文化的重要形式。”摩托罗拉：百年大计培训为本著名企业的员工培训IBM：魔鬼训练法IBM之所以能成为拥有40多万职工、500多亿美元资产、500多亿美元年销售额的首屈一指的国际著名大企业，对人才的不断培训、不断教育是它在行业中领先的一大法宝。其公司总部就有一块“学无止境”铭牌，提醒员工不断加强学习。IBM在员工培训上大概是全世界投入最大的，每年用于培训的费用相当总营业额的2％。他们对员工有非常详细的培训计划，从新人到经理，从刚进公司的新员工到为公司服务十几年的老员工，每年都会被安排一定时间的培训。IBM的业务与技术人员的教育可以长达20年，他们将IBM的理念融合在各种教育培训中，将IBM真正打造成为学习型组织。曾有人戏称IBM是“魔鬼训练营”，因为他们的培训过程相当艰苦。除了行政管理人员只有两周的培训外，IBM所有市场部门和服务部门的员工都要接受为期3个月的“魔鬼式”训练，其中包括：了解IBM内部工作方式，了解自己部门职能，了解IBM的产品和服务，专注于销售和市场，用模拟法学习怎样做生意，学习团队工作和沟通技能、表达技艺等。在此期间，员工像跑障碍赛一样，要不断地跨越高栏，才能取得最后胜利。IBM有十几种考试，包括演讲、笔试产品性能、角色扮演销售人员和客户等。如果在IBM做销售人员，就还要接受进一步的为期12个月的初步培训。他们会将75％的时间分配在工作里，25％的时间分配在公司教育中心学习。担任授课的教师全部由公司第一线有突出销售业绩的一流人才担任，考试全部合格后，学员获得正式职称，从此成为IBM的新员工。在正式接受自己的职责后。这些员工还要继续接受6～9个月的业务学习。在这之后，千万不要以为培训就此结束了，因为IBM的培训是从来都不会停止的，新员工要培训，等新员工成为了经理依然还要经历大量的培训。从进IBM的那一天起，公司就为每一个员工都设计好了远景蓝图。鼓励员工学习，是IBM培训理念的精髓。IBM里盛传着一句话：“如果你要提薪，IBM可能会犹豫：如果你要学习，IBM肯定欢迎。”IBM设置了“师傅”和培训经理两个角色，将素质教育日常化，每一个新员工都会找到一个专门教自己的“师傅”。而培训经理是IBM专门为照顾新员工，提高培训效率而设计的一个特殊职位。著名企业的员工培训英特尔：“一带一”手法培养管人经理英特尔公司对于人才培养的独到之处并不亚于他们制造的芯片。他们为了保持公司文化和辉煌成就的延续，采用了“一带一”手法去培养经理人。如果两个人拥有同样的头衔并管理同一部门，那么就让一个人带另一个，这种手法收效的最有力证明就是英特尔4位赫赫有名的总裁都出自公司内部。公司CEO葛鲁夫曾多次说过，任何管理者的部分关键工作就是为继任者铺路，而为继任者铺路的最好方式就是平稳过渡，即当铺路者仍然工作的时候能对其继任者起推动作用。英特尔公司对人才的最高要求并不是经验，而是学习的能力。英特尔的经理人通常会经过3个阶段的培训：第一阶段是经理在公司做事的一些流程和制度，让经理人更深入地了解管理层的事情；第二阶段是管理任务周期培训，此过程是管理业务技能的训练，即告诉管理者如何去管理；第三阶段是人员管理的培训，这一阶段会主要练就沟通技能和发展员工的能力。英特尔公司对专门进行人员管理的经理人还有5个环节的培训，第一步是制定工作目标；第二步是完成计划；第三步是如何帮助别人共同解决问题；第四步是对员工如何实施管理：第五步是对业绩好的员工如何表扬和激励。经过培训，英特尔公司培养出了无数优秀的人员管理方面的经理。除一般经理培训，英特尔公司还专门对高级经理进行培训。这种培训则主要是针对未来领导者的，所以称之为经理加速项目，这也是英特尔公司培养下一代领导人所做的特殊培训。有参加培训资格的只有6～8名杰出的经理人。著名企业的员工培训摩托罗拉的员工培训：培训成为一种信仰摩托罗拉非常重视员工培训工作及其系统建立，并将其作为企业发展战略中重要的一部分。摩托罗拉一贯认为，人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量，从而培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。为此公司每年为员工培训投入了大量的人力、物力和财力，并规定每年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。学习内容主要包括新员工人职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等。摩托罗拉还积极推广电子学习（e-learning），公司要求到2001年每个员工每年要通过电子学习自学8个小时。摩托罗拉大学（MU－MotorolaUniversity）是一所摩托罗拉内部专门设置的、为摩托罗拉各事业部、客户、员工及合作伙伴设立的教育培训机构。基于公司的发展要求，摩托罗拉大学提出了为公司发展和员工成长提供“及时而准确的知识”的学习方案，通过长期实践和探索，公司建立了一套完整、先进的员工培训与培养系统。摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成，即培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估四部分。相应地，摩托罗拉大学设置了四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。这四个部门承担着这个系统的运行，源源不断地为公司各事业部提供着一流的培训课程。下面我们简要介绍一下这套教育培训系统是如何运作的。培训需求分析：理想状态与实际的情况差距现在，摩托罗拉大学正致力于成为摩托罗拉全球培训教育服务的供应商。与事业部经营原则一样客户是第一位的。长期以来，摩托罗拉大学一直不断地完善这套员工培训与培养系统，并通过这套系统，基于公司各事业部的业务发展战略方针，不断加强与各事业部的伙伴合作关系，并努力致力于更好地解决公司各事业部业务及培训发展的需要，努力成为摩托罗拉所需人才培养的热土。著名企业的员工培训著名公司培训费占工资总额比例（2003）通用电气--------5.2%惠普-----4.8%摩托罗拉--------5.0%W·H·BRADY--------4.4%德州仪器---------3.0%海尔---------2.4%平安保险---------3.2％，2年之内要达到6.5％出发点人力资源开发职能了解顾客传统培训与客户导向培训的对比特征传统方法顾客导向方法中心开发方法人力资源开发的目标组织目标收入计划跨度运行现有的项目和服务出售：你得到我能提供的参加的人数，课程门数，预算的增加技能的提高根据课程的数量或参加者的人天数短期让员工和管理人员接受提供给他们的东