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战略行动：战略形成（二）第四次课第四次课2战略形成（制定），包括六章：第四章，业务层战略第五章，竞争性反抗和竞争原动力第六章，公司层战略第七章，并购与重组战略第八章，国际化战略第九章，合作战略第四次课3战略管理的两个层次业务层战略公司层战略第四次课4业务层战略战略目标：创造优势，获得成功；核心问题：顾客基本内容：谁？什么？如何？参考教材：PP78，79，80；第四次课5公司层战略战略目标：扩展优势，获得更大成功，避免战略失误；核心问题：多元化发展，资源整合；基本内容：单一业务；主导业务；相关型多元化；不相关型多元化；参考教材：PP123--143单一业务主导业务相关型多元化不相关型多元化第四次课6第四次课讲授：第六章，公司层战略第七章，并购与重组战略第八章，国际化战略第九章，合作战略第6章公司层战略迈克尔.A.希特R.杜安.爱尔兰罗伯特.E.霍斯基森©2000西南大学出版发行第四次课8第3章内部环境第2章外部环境战略管理过程战略意图战略使命战略竞争力超额利润反馈战略设计第4章业务层战略第5章竞争的原动力第6章公司层战略第8章国际化战略第9章合作战略第7章并购与重组战略战略实施第10章公司治理第11章组织结构和控制第12章战略领导第13章公司创业和创新能力战略投入战略行动战略成果第四次课9如何在总体上为公司创造价值2.公司层战略(公司运营方面)-成本领先-差异化-成本领先和差异化的整合-集中成本领先-集中差异化如何在公司竞争的各项业务中创造竞争优势1.业务层战略(竞争战略)一个多元化的公司有两个层次的战略第四次课101.公司应该在哪些业务中经营?2.公司应该如何管理这些业务?公司层战略的实质是使公司作为一个整体的实力超过它的事业部实力单独相加的总和。公司层战略的两个关键问题第四次课11多元化的层次及类型低层次多元化中高层次多元化极高层次多元化相关型（相关和不相关的混合体）不到70%的收入来自于主导业务，事业部之间联系是有限的ABC单一事业型超过95%的收入来自于某一项业务A主导事业型70%－95%的收入来自于某一项业务BA不相关型事业部之间通常无联系ABC不到70%的收入来自主导业务;所有业务共享产品、技术、分销渠道相关约束型ABC第四次课12多元化的动机、刺激和资源增强战略竞争力的动机规模经济市场影响力财务经济资源管理者动机刺激第四次课13对战略竞争优势有中度影响的动机和资源反垄断条例税务法规经营状况不佳不确定的未来现金流公司风险的降低有形资源无形资源管理者动机资源刺激多元化的动机、刺激和资源第四次课14管理者的动机导致价值降低降低管理风险提高薪资福利管理者动机资源刺激多元化的动机、刺激和资源第四次课15公司经营状况与多元化的关系的总结性模型多元化战略管理者动机资源刺激第四次课16通过多元化增加价值多元化可以通过以下任何一种机制最有效地增加价值：在公司事业部之间发展能够带来协同优势的规模经济发展能够带来更多回报的市场支配力第四次课17多元化战略的两种形式相关多元化战略不相关型多元化战略共享活动传递核心竞争力有效的内部资本市场配置重组第四次课18主要特征:例如:像宝洁的一次性尿布和纸巾部那样，共同使用一种商品配送系统和销售人员。例如:通用电气的广告、销售、以及维修电器所需的费用分摊到了许多不同的产品上。共享活动多元化战略的两种形式实现规模经济提高利用率帮助在学习曲线上更快地下移共享活动通常降低了成本，提高了差异化如果做到以下几点，共享活动能够降低成本：第四次课19例如:共享定单处理系统可能使顾客重视的新特征或更先进的遥感技术成为可能。例如:宝洁公司共享一次性尿布和纸巾的销售和商品配送系统是有效的，因为这些产品体积太大，海上运输成本太高。主要特征:共享活动多元化战略的两种形式共享活动能够提高差异化的潜力，降低差异化的成本必须包括对竞争优势至关重要的活动第四次课20假定:共享活动多元化战略的两种形式强烈的CI意识明确公司使命，强调业务单位一体化的重要性不只按业务单位的经营业绩给予奖励的激励制度第四次课21多元化战略的两种形式相关多元化战略不相关型多元化战略共享活动传递核心竞争力有效的内部资本市场配置重组第四次课22主要特征:传递核心竞争力多元化战略的两种形式在相似的价值链中，识别传递技能或专长的能力开发传递活动的能力充分利用部门间的相互关系从价值链分析开始第四次课23假定:只有事业单位之间的相似之处满足以下条件时，传递核心竞争力才能带来竞争优势：事业部之间的活动十分相似，这样共享专门技术才是有意义的技能的传递包括对竞争优势很重要的活动对于接受的单位来说，传递的技能代表竞争优势的重要来源传递核心竞争力多元化战略的两种形式第四次课24多元化战略的两种形式相关多元化战略不相关型多元化战略共享活动传递核心竞争力有效的内部资本市场配置重组第四次课25主要特征:执行这种战略的公司经常通过收购实现多元化有效的内部资本市场配置多元化战略的两种形式收购可靠的，有吸引力的公司被收购的单位是独立的收购公司提供所需的资金证券投资经理从产生现金的单位传递资源至那些具有潜在高速增长和大量需求现金的单位对子公司增加职业管理者子公司经理的报酬基于公司的业绩而定第四次课26假定:有效的内部资本市场配置多元化战略的两种形式经理比外部投资者更了解公司公司不需要向投资者透露机密的竞争信息，冒险失去竞争优势公司可以通过在多元化的业务中分配资源来减少风险，尽管股东通常可以独立地更经济地从事多种经营第四次课27多元化战略的两种形式相关多元化战略不相关型多元化战略共享活动传递核心竞争力有效的内部资本市场配置重组第四次课28主要特征:重组-改变子公司的管理团队-改变战略-灌输新公司以新技术-剥离公司部分业务-为获得凝聚效应而进行其它的收购-通过改变管理体系来加强纪律性多元化战略的两种形式找出不发达的，经营不佳的，或受到威胁的组织或行业总公司（收购者）进行干预而且通常:由于总公司不再对正在从事的业务追加价值，它通常在进行一次性的变革后，卖掉子公司第四次课29假定:重组多元化战略的两种形式要求管理人员拥有敏锐的洞察力以挑选出那些低价的或具有潜力的公司要做的绝不仅仅是重组公司需要发起行业重组以创造一个更有吸引力的环境第四次课30内部刺激因素:多元化的刺激因素反垄断法规的放松使更多的相关收购成为可能1986年前，对股息的征税较高,这使得公司更愿意把留存收益花在收购上1986年后,公司很少用留存收益进行收购，而是转向使用债务来减少所要扣除的利息税支出外部刺激因素:经营状况不佳可能导致一些公司为了得到更多的利润而实行多元化第四次课31多元化战略创造价值：经营层面相关性和公司层面相关性共享:各事业经营层面的相关性公司层面的相关性:通过公司总部传播知识的水平低高高低相关型多元化(规模经济)不相关型多元化(财务经济)既有经营层面又有公司层面(此能力是稀有的，可能造成规模不经济)相关约束型多元化纵向一体化(市场影响力)第四次课32经营状况多元化的层次多元化与公司经营状况的曲线关系主导事业型不相关型相关约束型第四次课33多元化的刺激因素内部刺激因素:经营状况不佳可能导致一些公司为了得到更多的利润而实行多元化公司实行多元化，可能是为了权衡未来现金流的不确定性公司为了降低风险，也可能实行多元化经理们为了提高他们的报酬，降低就业风险，常常会有多元化动机，尽管有效的监管机制可以限制这种弊端。第四次课34公司经营状况与多元化的关系的总结性模型资源多元化战略公司的经营业绩内部监控战略的执行资本市场的影响以及经理人才市场刺激管理者动机第7章并购与重组战略迈克尔.A.希特R.杜安.爱尔兰罗伯特.E.霍斯基森©2000西南大学出版发行第四次课36合并和收购合并两家公司在相对平等的基础上，将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势收购一家公司通过购买另一家公司的部分或股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的接管收购的一种，但被收购的目标公司往往并非出于自愿与收购者达成交易协议第四次课37收购中的问题整合的困难对收购对象评估不充分过于多元化巨额或超正常水平负债难以形成协同和合力经理们过分关注收购公司过于庞大增强的市场力量克服进入障碍降低新产品开发的风险降低新产品开发的成本加快进入市场的速度为实现多元化发展避免本行业的过度竞争收购收购的原因第四次课38实施收购的原因例如:比利时籍荷人Fortis收购美国银行家保险集团例如:医药制造企业WatsonPharmaceuticals收购TheraTech公司例如:英国石油公司收购美国Amoco公司为增强市场力量收购旨在减少行业竞争的均衡态势为了越过市场进入障碍采用收购的方法进入市场能够克服进入障碍给“新进入者”带来的巨大成本收购已有业务能够降低新产品开发的风险为了降低新产品开发的成本和风险第四次课39例如:通用电器收购NBC例如:卡夫食品公司（KraftFood）收购BocaBurger公司例如:CNET收购网上比较购物公司－－mySimon实施收购的原因为了加快进入市场的速度与进入障碍紧密相连，使企业能够更加及时的进入市场为适应多元化的需要当企业现在缺乏经验和对行业的了解时，收购可以使其快速进入该行业重构企业的竞争范围企业会采取收购策略来降低其对某种单一产品、某几种产品或市场的依赖程度第四次课40收购中的问题例如:英国的零售商玛克斯和斯潘塞公司（MarksandSpencer）收购美国的BrooksBrothers公司例如:英特尔收购了Digital设备公司的半导体部例如:AgriBioTech生物公司收购了很多小种子公司整合的困难不同的财务控制系统使得公司间的整合变得困难对收购对象的评估不够充分“胜利者的诅咒”出价导致收购方支付了过高的收购费巨额或超正常水平的债务巨额的债务会给公司现金的流出带来繁重的负担第四次课41例如:福特和美洲虎例如:QuakerOats剥离Snapple例如:通用电器公司—率先卖掉其部分业务，重新确定其核心竞争力难以形成协同与合力成功的收购能够增加对预期收益的估计收购中的问题过分多元化收购方没有管理非相关业务所必需的专业技能经理们过度关注收购过分关注收购的经理们常常不能客观地评价通过收购战略所取得的成果公司过分庞大庞大的官僚机构降低了公司的创新性和灵活性第四次课42成功收购的特征被收购方具有与收购方互补性的资产或资源收购方的资产满足当前建立竞争优势的需要+收购行为是善意的善意的收购行为为购并双方的整合提供了便利+有效细致的执行过程对目标公司的谨慎选择和谈判过程的认真评估，可能会使整合更容易，并为达到协同效应提供便利+保持购并双方宽松的财务状况提供充足的额外财务资源，以便于赢利的项目不被停工+第四次课43成功收购的特征被收购的公司保持中低程度的负债水平并入公司保持财务上的灵活性+具有灵活性和适应性具有管理变化的经验，具有灵活性和适应性+强调创新一贯持续地把投资研发和创新作为公司整体战略的一部分+第四次课44例如:宝洁公司全球裁员15,000人三种重组战略例如:迪斯尼公司卖掉了其“乖宝宝比赛”的业务精简大规模的裁员收缩缩小经营规模有选择地剥离、分立公司的非核心业务增强其核心业务第四次课45杠杆收购(LBO)一方为了将公司私有化而买下公司全部资产的一种重组战略。例如:杠杆收购专家福斯曼。利特尔（ForsmannLittle）收购Dr.Pepper公司三种重组战略第四次课46管理层风险投资者贷款人卖方新公司目标公司资金股份资金股份贷款资金管理层收购的参加者第四次课47MBO的融资渠道内部融资外部融资融资创新固定资产抵押公司自有资金未分配的基金公司应付利息银行信贷资金非银行金融机构其他公司基金战略投资者职工的参与无偿赠予技术入股合理的分期付款第四次课48汤玉祥宇通客车职工上海爱建河南高科4000万20位自然人24.31%48.95%14.95%12.15%上海宇通创业宇通发展宇通集团宇通客车拍得10%10%控股17.19%