人力资源开发与管理06093精髓版

人力资源开发与管理06093（重点内容）注：由于疫情原因，今年8月才开考，不过大家放心人力资源开发与管理，这门课程很容易通过的，只要考前记一记摇一摇，从往年的情况来看，70分是没问题的，出来出去都是哪几个问题老套路了，加油，祝各位考生考的全会，蒙的全对！！！第一章人力资源管理概述一、人力资源人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用且对价值创造起贡献作用的知识、能力、技能、经验、体力等的总称，包括数量和质量两个纬度。二、人力资本人力资本是作为一种生产要素而存在于人体内的具有经济价值的所有知识、技能、体力和健康等的总和，其能够在现在和未来为投资者带来一定的现金流。三、企业不同发展阶段的人力资源部的组织设计（1）低级阶段：公司处于初始创业阶段，公司人员一般在几十人左右。（2）初级阶段：这时企业已进入正常的运作轨道，处于发展的初始阶段。（3）中级阶段：这时企业已发展到一定规模，而且在市场竞争中处于一定地位，公司人员规模一般在500人左右。（4）高级阶段：在高级阶段，企业已发展到相当规模，集团下属几个分公司或事业部，或在一个公司组织结构下，研究、市场、生产等各个职能部门规模已相当大，部门人员一般会在300人以上。（5）最高阶段：此阶段各级管理者都已成为职业化的人力资源管理者。四、案例分析一、制定人力资源战略1、根据中美集团成长阶段的经营发展战略，在集团人力资源整体工作定位的指导下，制定了成长期人力资源战略的三阶段规划。（1）第一阶段：搭建体系性架构，夯实管理基础。重点构建战略性人力资源管理体系，夯实人力资源基础工作，初步将各项制度、机制融入人力资源管理体系中来，引进现代人力资源管理制度和机制，有针对性地开展当前紧迫的工作，着重突破企业成长期人才瓶颈。（2）第二阶段：系统规划，综合提升。全面推进人力资源管理体系的构建，真正实现对全集团公司的人力资源工作进行综合统筹、分级管理，在整个集团公司内形成充分互动，提升人力资源管理体系的整体运作效果，培养和开发大批核心员工。（3）第三阶段：完善升级，实施前瞻性管理。根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护，在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略管理，形成一批能够管理重量级医疗企业的人才团队，使人力资源成为中美集团的核心竞争力之一，充分发挥人力资源对集团公司整体工作的牵引作用。二、开展人力资源规划1、根据集团经营发展战略与指示精神，集团人力资源部重点进行了以下五个方面的规划。（1）根据集团的经营发展战略，确定核心岗位的职责及其要求，并确定公司未来的人才需求趋势；（2）通过研究现有人力资源的配置和利用状况以及工作岗位对人力资源的知识、技能需求的预期变化，制定未来的人力资源配置计划；（3）根据现状盘点以及市场调查情况进行人力资源配备情况分析，在集团内部进行人力资源的优化配置；（4）经过内外分析，中美集团将成长期人力资源管理的重点管理对象确定为象营管理班子成员、高级管理人才、高级技术人才以及其他掌握企业关键资源的核心员工；（5）根据以上内容，配合经营战略规划和人力资源战略，制定人力资源获取、开发、保留、激励等具体计划。三、完善人力资源基础管理平台1、搭建招聘体系2、短期项目考核3、长期培养开发四、建立战略性激励机制1、建立分层、分类、分步骤的绩效评价体系2、建立价值分享的薪酬激励体系3、重视建立非物质激励体系第二章人力资源战略规划一、人力资源规划的含义（1）含义：是指为了实现组织战略目标与任务，应用各种分析方法与手段，确定组织未来的人力资源需求，并制订相应的人力资源方针政策的过程。（2）人力资源规划具有四个作用：第一，有利于组织制订战略目标和发展规划第二，确保组织生存发展过程中对人力资源的需求第三，有利于人力资源管理活动的有序化第四，有利于调动员工的积极性和创造性第五，有利于控制人力资源成本二、人力资源外包（humanresourceoutsourcing，HRO）是企业业务外包的一种形式，人力资源外包是有策略地利用外界资源，将企业内部与人力资源相关的工作与管理责任部分或全部转由专业服务机构承担。其目的是使企业拓展战略机会和增强适应性，更专注于企业的核心竞争力，掌握人力资源专业管理程序，在持续获取先进的专业技术资源的同时控制经营成本，实现人力资源管理职能的高效运行三、核心人才规划原则和思路1、明确公司未来发展战略方向，制定公司发展的中长期目标，这是公司核心人才规划的基本前提和依据。2、基于战略和企业核心能力的要求，确认公司所需核心人才的素质和种类；3、依据公司战略目标和业务发展策略的需要，确认未来各类核心人才的需要数量；4、对公司现有核心人才进行盘点，同时对外部市场的供给情况进行预测；5、将公司核心人才现状与未来需要结合，确定核心人才的供给策略；6、设计专门性的人才培养方案，为公司发展培养所需专门人才。三、核心人才规划的步骤和基本内容1、战略前提和依据2、识别公司核心能力3、识别核心人才4、核心人才的需求预测5、建立核心人才素质模型6、核心人才供给预测及内部人才盘点7、制定核心人才供求计划8、制定核心才人培养计划第三章工作岗位分析一、工作分析的定义工作分析，也称职位分析或岗位分析，是指对工作岗位的活动、任务、职责类型，以及胜任工作岗位的工作人员的资格进行分析和确定的过程，其主要结果是形成工作说明书和工作岗位规范。三、工作分析的方法1、观察分析法观察法是通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，并对所获得的岗位工作信息进行整理。其流程包括：制订观察方案和设计观察记录表、选择不同的工作者在不同的时间内进行观察、记录所有主要的工作内容与形式、对内容进行归类和分析、偏差检验与修正。2、访谈分析法访谈分析法通过访问任职者，了解他们所做的工作的内容，怎么样做与为什么这样做，由此获得岗位工作的资料。对于某些岗位不可能去现场观察或者存在难以观察的情况，或需要进行短时间或长时间的心理特征的分析，或被分析的对象是对文字理解有困难的人等，在这些情况下，需要采用访谈法。其程序包括：拟定访谈问卷和访谈提纲、设计访谈方法和技巧、组织访谈培训、熟悉访谈法的一些标准、选择适当的回答者并提前进行沟通访谈、对访谈资料进行整理与分析。3、问卷分析法问卷分析法是通过问卷来获取工作分析信息，实现工作分析目的的一种方法。问卷可以分成职务定向和人员定向两种。职务定向问卷比较强调工作本身的条件和结果；人员定向问卷则集中于了解工作人员的工作行为。4、关键事件法关键事件法就是请管理人员和工作人员回忆、报告对他们的工作绩效而言比较关键的工作特征和事件，从而获得工作分析资料。关键事件法的程序。5、工作日志法工作日志法要求工作分析人员指导从事工作的员工每天写现场工作日记或日志，即让员工每天记录下他们在一天中所进行的活动。工作日志法的程序。6、参与法或实验法参与法是由工作人员亲自参加工作活动，体验工作的整个过程，从中获得工作分析的资料，通过实地考察，可以细致、深入地体验、了解和分析某种工作人员的心理因素以及某种工作所需的各种心理品质和行为模型。第四章员工招聘一、员工招聘1、员工招聘的定义员工招聘是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求，通过科学的甄选，最终录用具有一定技巧、能力和相关特性的申请人，以满足组织的人力资源需求的过程。二、招聘标准的确定1、招聘标准设置招聘标准，可以将资格要求分为两大类：必备条件和择优条件。所谓必备条件，就是对候选人最低限度的资格要求，不能依靠学习新的技能或从其他途径获得帮助等加以弥补。一旦必备条件确定以后，与此对应的要求也需要确定，即要确定带有倾向性的资格要求，也就是所谓的择优条件。在候选人其他方面都相当的情况下，择优条件可以帮助组织比较候选人的相对优劣。2、胜任特征（1）概念：“胜任特征”这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家大卫.C.麦克利兰的文章中，他强调胜任素质比智商更能影响学生学习的绩效，并称之为胜任力,后来有研究者和实践者将其称作胜任特征。（2）胜任特征的结构：胜任特征模型中的一部分是内隐成分，而另外一部分则容易被感知，代表表层特征。（3）胜任特征的构成要素包括六个方面：知识；技能；社会角色；自我概念；动机；特质三、人与岗位、团队、组织相匹配的素质标准1、招聘的“三个两”现象（1）在企业招聘工作中常常存在“三个两”的现象,即员工到岗后的两周、两个月、两年是离职的临界期。（2）此时企业需要考察三个层面的问题：第一层面是人—岗匹配，主要考察应聘者拥有的知识、技能与经验成果等是否满足岗位要求；第二层面是人—团队匹配，主要考察入职员工的个性特点、目标与用人部门的领导及同事的性格、目标等的同质性或异质性；第三层面是人—组织匹配，主要考察应聘者的价值观、态度等特点与企业的文化、价值观是否匹配。2、综合的素质标准（1）要解决“三个两”问题还需考虑两方面的内容：一是界定考察要素及指标；二是寻找合适的人力资源测评方法和技术。（2）看应聘者是否可用或满足岗位要求，主要看其专业能力与岗位的匹配度，即知识、技能、经验与成果与岗位的匹配度。（3）企业需要确定两个目标。第一，人才标准/能力素质标准界定。第二，倡导工作——生活——家庭的平衡。四、常见的招聘渠道1、现场招聘2、网络招聘3、校园招聘4、传统媒体广告5、人才介绍机构6、员工推荐7、内部招聘五、测评方法选择面试1、面试的特点（1）以谈话和观察为主要手段。（2）面试是一个双向沟通的过程，这一过程是双方的互动过程，被测评者并不是完全处于被动的状态。（3）面试不同于其他形式的交谈，主要表现在：这种谈话具有明确的目的性；这种谈话是预先进行了精心设计的，有着严密的计划和程序。2、面试的分类（1）结构化面试（2）非结构化面试（3）半结构化面试心理测验1、心理测验的特点（1）心理测验的优点：第一，使用方法简单，操作方便，测验效率高第二，测验内容集中，测验标准和成绩客观性强第三，可以通过计算机来测验，结果反馈快；成本低（2）心理测验的缺点：第一，开发周期长第二，由于本身的局限性，无法准确测量许多能力和个人特点第三，每个被测者的测验表现受环境因素及内在因素影响第四，变通性比较差2、心理测验的种类（1）职业能力测验（2）职业适应性测验（3）人格测验（4）情绪测验评价中心1、评价中心的特点（1）评价中心的优点：动态性、综合性、形象逼真性、信息量大、标准化（2）评价中心的缺点：评价中心操作难度大、技术要求高，一般人很难掌握；人力、物力、财力花费大，且很费时间；应用范围小，主要用于管理能力的测评，且一次测评的人数不宜过多；存在一些不可克服的误差2、评价中心的种类（1）公文处理。公文处理是评价中心用得最多的一种测评形式（2）角色扮演（3）无领导小组讨论（4）案例分析（5）个人演讲第五章员工培训第一节员工培训概述一、员工培训1、员工培训的定义与作用（1）定义：员工培训是指组织为实现企业战略目标及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断地更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，使员工适应新的要求，更好地胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。（2）特点：第一，培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。第二，培训能促进企业与员工、管理层与员工的双向沟通,增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。第三，培训能提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平，树立企业良好形象,增强企业盈利能力。第四，培训能适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量，保持企业经营的生命力。2、员工培训的形式（1）从培训与工作的关系来划分，员工培训的形式主要有在职培训、岗前培训和脱产培训。（2）按培训目的来划分，员工培训的形式主要分为过渡性教育培训、知识更新培训或转岗培训、提高业务能力培训和专业人才培训。（3）按培训对象在公司中的地位划分，其形式还可以是公司经理培训、基层经理培训、专业技术人员培训和一般员工培训等。二、员工培训方案设计流程1、培训的目的员工培训尽管是人力资源管理中的一环，