二三线家纺企业如何进行品牌营销

二三线家纺企业如何进行品牌营销十年以后，二三线家纺企业身在何处？十多年前，我们能见到的很多牌子的彩电冰箱，就带有阿里斯顿名称的冰箱就有19个，但到了今天，上千家各类的家电企业蒸发了，能够活下来的没有几个，相比之下，同属耐用消费品的家庭纺织品行业，十年后，二十年后，又当如何呢？所谓战略，其实简单的说，就是今天能够把握到未来会发生的事情，正如这次512汶川大地震，80％以上的建筑物消失在地平线上，中小学校舍更是倒塌惊人，几乎看不到一幢完整的建筑物，可是一家名叫汉龙集团的四川民企由此万众瞩目。这家企业几年前在四川绵阳地区捐建的五所希望学校(教学楼)，均安然度过此次惨烈灾难，师生无一伤亡，校园建筑教室几乎完整，当时的建筑监理说了这句话——就是你修房子时能在十年前,想到十年后的事情。或许很多从事家纺行业的经营者，很少想过十年以后自己在哪里，甚至不敢想，因为他们被眼前表面，看似竞争激烈的市场环境催眠了，疲于奔命，忘记明天去哪里，笔者认为，十年以后（可能不要十年）的家纺市场必将出现两极分化，马太效应将会在这个行业出现，目前产品规格和形态，床品不管是四件套，还是六件套，毛巾不管割不割绒，还是地毯不管是羊毛还是晴纶，产品雷同，难以避免，促销活动，黔驴技穷。目前，家纺产品同质化十分严重，很多家纺企业依靠仿制抄版，获得产品的发展，这样对企业的品牌建设和销量提升都带来了隐患，试想一下，同样的产品，缺少特色和差异，如何从一堆差不多的产品和品牌中杀出重围？最后只能变成价格战、促销战、广告战中恶性循环，利润越来越少，客户越来越刁，对有志于在家纺行业中，该如何杀出重围呢？现在许多家纺企业，陷入一个误区，将主要的研发产品的精力，花在材质、面料、工艺、花型、颜色这些产品基本属性层面上，事实上，在这方面进行变化的空间不是非常大了，例如现在流行的竹纤维面料，不仅仅是家纺，整个服装业也在大量应用这一具有功能性的面料进行产品开发，结果呢，还是鲜有自己的风格和特色，沦为产品竞争层面，附加值较低，消费者也很难感受其中的特别的价值。笔者认为，对家纺企业而言，要跳出就产品开发而开发的层面，必须结合市场流行趋势，和社会时尚，以及目标消费群的偏好来进行开发。二三线家纺企业最缺的是什么？二三线家纺企业，最缺少的不是技术，也不是资金，更不是雄心，一直以来，很多二三线家纺企业，看到领导企业的一些做法感到，无法理解，甚至是认为是愚蠢的行为，例如，罗莱连续八年亏损，富安娜连续五年亏损，才将上海市场扭亏为盈，对其他家纺企业而言，怎么看都是赔钱的买卖，为什么还要做呢，梦洁花费巨资在上海长寿路上开设豪华的旗舰店，难道是傻瓜吗？而结果呢，上海市场为罗莱每年带来8000万以上的销售额，占到总销额的近在一线市场树立了品牌形象和标杆地位，为打开华东、乃至全国市场奠定了基础，事实上，领导者之所以成功，就在于把握方向，领到未来，罗莱代理了已经在国内市场被做滥迪斯尼品牌，做儿童床品，很多家纺业内人士觉得亏了，实际上呢，迪斯尼乐园已经在上海浦东开设大陆第一家主题公园，投资额超过400亿元，一旦建成，罗莱凭借迪斯尼强大的品牌优势和自身的市场渠道优势，在儿童家纺领域中又会建立领导者的地位，这样的战略布局，奠定了企业持续稳健的发展，而很多家纺企业仅仅考虑眼前的一点订单和蝇头小利，就心满意足了，不愿花必要的精力和财力，为未来的发展做准备，最后的结果呢，跟着别人走，要么被人远远甩开，要么被自然淘汰。其实经营企业犹如下棋，很多企业都在看眼前的一步，这叫应手，而高手则是做一步，观两步，想三步，这叫先手，一旦落入别人事先布的棋局中，哪怕你每步棋都下得很到位，最后终盘却丢掉了大片市场，可能赢了为了一场战斗，而输掉一场战役。例如罗莱40多人的营销队伍，能够完成10亿的销售额，而某家纺人数差不多，只能完成3个多亿，为什么差距那么大，某家纺家纺在众多的区域市场大打价格促销战，买产品送液晶彩电，甚至时常五折以下出货，结果呢，不少专卖店促销期过后，颗粒难收，经销商怨声载道，这样的销售能持续多久呢？这样的情况什么时候能做到10亿呢？事实上，对家纺企业法人而言，一流的观念，带来一流的结果，二流的观念，带来不入流的结果，企业最珍贵的资源是思想，一个人是他思想的产品，你想什么，就会变成什么，怎么干，是在于怎么想，怎么想就是观念，选择什么样的战场，选择什么样的发展方向，选择什么样的盈利模式，决定了未来的你在家纺大版图中的位置，遗憾的是，现在大部分家纺企业，尤其是外贸转内销的家纺企业，在观念竞争层面上，已经相对落后了，比如维科家纺，外销做得非常好，但是在国内市场呢，全国拥有数十家家分公司，可是品牌影响力、销售网点、销量与领导品牌相比差距较大，很明显，当你以战术性目标与对手的战略性目标进行对抗时，最后败下阵来，自己都搞不清，因此摆脱后知后觉的状态，对二三线家纺品牌而言，必须进行思想观念上的变革，正确的问题是企业家最大的问题，在目前家纺战国格局中而现在结果只有一个自己有定位，才有地位，不能一味模仿，没有策略的模仿，走别人走过的路，难有出路，结果可能就是随波逐流，活得过今天，看不到明天，如彩翼家纺、东方刺绣单纯从色彩工艺上进行定位，缺少独特性和差异性，为了请代言人而请代言人，未能利用好原有的资源，放大资源是非常可惜的。在一线家纺品牌不断提高运作门槛的情况，除了像莎鲨、孚日那样大手笔跟进以外，模仿罗莱，富安娜的老路，还有其他出路吗？笔者认为，转变观念，从过去一般的模式套路中走出来，是关键所在，我们看多喜爱家纺，在湖南市场有梦洁这样的竞争对手面前，开发了独特的产品系列，如以玫瑰花为主题的婚庆产品，以及具有趣味情趣的电视广告，获得了许多年轻消费者的喜爱，成为当地迅速崛起的家纺品牌，再如，依曼琪能够跳出众多家纺品牌欧洲雍容华贵的窠臼，开发独具现代风格的美式整体家纺系列，确实值得分析和推敲。那么对二三线家纺品牌来说，如何找到的核心问题，加以解决呢？-家纺品牌需要差异性和联想性是否要做品牌，怎样做品牌，这已经不是问题，对二三线家纺企业而言，如何跳出领先者的模式，做出自己的特色品牌，才是关键，我们来看看凯蒂家纺和颐佳爱家纺的logo，如下图：这两个品牌最基本的识别元素，一个像某家纺的logo，毫无差异可言，一个像盾牌，感觉是做防盗设备的企业，这些家纺企业都在希望要做品牌，可是连最基础的VI，都做成这样，可见对品牌缺少必要的了解和认识，缺少基本的识别性，只是为了做品牌，而做品牌，以为请了代言人，打了广告，品牌知名度提升了，就是所谓的品牌了，可是这个和消费者真正理解的品牌，还相差甚远，如图：品牌资产框架现在众多的家纺企业，都在品牌认知的角度，进行建设，但是对品牌的记忆和联想管理，缺少总体的规划，如南通两家家纺企业，居然在新的终端形象方面撞车，都采用黑白基调的风格，希望模仿一些国外奢侈品的做法，搞的更加高贵一些，可惜对消费者而言，产生的联想是一样的，缺少独特特性，结果会怎样，不得而知，更有可能的是，由于globrand.com一些违背家纺行业特性的做法，有可能会对自身品牌带来潜在的损害，如莎鲨家纺，名称中用的是鲨鱼的鲨，这对家纺产品主流消费群产生什么样的联想，很难说，但是有一点，可以肯定，这样花力气建设的品牌，吃力不讨好，往往会被消费者遗忘或产生误解，陷入到和竞品同一个战壕，肉搏战中去……-而事实上，对消费者而言，就家纺企业必须考虑，消费者购买过程中的五大障碍点，即：用得上，适用性买得起，在自身承受范围内信得过，产品的可靠性和性能质量看的中，喜欢不喜欢急着用，必须立刻购买现在家纺企业，主要把精力投入到每年几大节日的促销中，即第五障碍点，利用消费群结婚高峰期，乔迁高峰期，急着用，进行大规模的促销活动，提升销量，但是对前四个障碍点缺少针对企业自身特点的策略设计，拿看的中来说吧，富安娜走艺术风格路线的产品设计路线，确实很漂亮，但是对一般的中国老百姓家居而言，缺少匹配性和适用性，花花草草很漂亮，可能放在一个充满现代感的装修氛围中，极不协调，所以对此要考虑产品的适用性，可以拿一些艺术床品作为形象产品，其他产品必须考虑居家环境而定，不可一味追求艺术，否则，只是好看而已，对消费者而言也是不会掏钱购买的，这也是富安娜数百家店面普遍销售不振的一个原因。买得起，这一点也很重要，目前许多消费者宁肯买千元左右的品牌服装，但是却舍不得买好一点的四件套，值不值成为核心问题，前者属于炫耀消费，后者还是属于日常更换消费，实际上，并不是消费者买不起，而是要让消费者赶到卖得值，信得过，就是要树立品牌的美誉度和高威望，现在家纺品牌的信誉度，主要还是通过消费者购买后的使用体验决定的，而作为家纺企业却在这方面缺少有效的引导和说明，以为依靠国家免检，中国驰名商标，中国名牌，消费者就会对自己放心，安心购买了，问题远远没有这么简单，因为现在认证太多，消费者对此已经不太相信了，关键要根据自己的产品特质和品牌文化，塑造出一种让消费者不仅信赖，而且欣赏的感觉。渠道战，找到自己的根据地同样，对二三线家纺品牌而言，渠道拓展也是非常重要的核心问题，但关键在于，自身能做什么，和怎么做的问题，一线品牌基本上已经被一二线城市的核心商圈和地段占领了，进入成本很高，对二三线家纺企业而言，该如何运作呢，笔者调研了全国十多座城市，其中包括特大型北京、上海，也有三线市场，如滨州、张家港，感觉还是有很大空间可以挖掘，如上海的郊县市场，消费力很强，再如山东还有很多购买力较强县级市场没有充分开发，如寿光，都未充分的开发，对二三线家纺企业而言，根据自身的定位和产品线，深度切入，在局部市场中获得优势，同时还要改变过去只招商，对加盟商缺少管控和培训的问题。如浙江好梦来通过良好的运作执行团队，在浙江、江西市场取得了突破性发展，通过针对外行客户和小商人，开发了一系列针对性的政策和培训，一次加盟者就超过80家，签约率超过百分之五十。以开店为指标，实际上都是在为开店招商做指标，具体的销量提升，以及如何运营缺少针对性的、细致性的设计，表面竞争似乎很激烈，但实际上家纺品牌的正真竞争远未到来。即便进行招商也仅仅是通过一些招商广告来实现，对招商的时机，招商对象，招商模式，招商内容，招商组织，招商传播，招商系统匹配等方面也缺少有效的措施和办法。服务深化，决胜终端现在基本上家纺企业除了依赖每年几次促销期间提升销量，除此以外，很少有提高销售的办法，给经销商不断压货，给消费者不断的折扣刺激，从来没有考虑过，还有什么销售模式，在类似其他耐用消费品行业，提倡服务制胜的今天，家纺企业，尤其是二三线家纺企业有必要建立自己独具特色服务营销模式。企业的营销计划，我们往往以为是营销部门和市场部门共同完成的，事实上能够达成销售目标，和生产、财务、研发、物流部门之间的关系密不可分。而我们发现，在企业中，真正与客户发生面对面“亲密接触”部门除了营销部门以外，客户服务部也是天天在和顾客打交道，事实上，他们在扮演者第二只营销队伍，保障和促进摆脱各种顾客的疑问和不满意的地方，为销售和品牌建立持续不断的做加法。而在许多形成规模和市场优势的企业中，并没有建立这样的服务部门，或者服务职能，认为这些由公司的前台接待一下，或者销售部处理一下就可以了，不太重视第二支队伍的建设和管理。事实上，我们可以发现许多卓越的企业之所以成功，在于将服务做到了超越消费者的要求的层面，从而建立了稳定牢固的信赖关系，不但没有因此带来更高的费用成本，而且反而能让顾客更能了解企业，把企业最后朋友看待，进一步购买系列的产品，从而真正的奠定强势品牌的地位。海尔是这样做的，松下电器也是这样做的，当初松下株式会社社长松下幸之助先生，在公司创立之初，就建立了“顾客抱怨中心”，自己亲自每周抽空接待对产品有建议的顾客，与他们谈心，倾听他们真正的需求和烦恼，并将这些看法作为指导方针，自上而下的对产品品质、管理等方面进行不断的提升，最后成为世界级的家电巨头，奠定了扎实的基础。毋庸置疑，谁忽略和怠慢了客户的抱怨和需求，将会受到无法估量的损失，据一项统计表明，在建立良好服务系统企业，比没有这方面建设的企业，利润要高出9%之多。那么如何建立第二只营销队伍