工程项目管理论文：国内外常用工程项目管理模式综述

工程项目管理论文：国内外常用工程项目管理模式综述摘要:阐述了当今国内外常用的工程项目管理模式以及一些新近出现的管理模式。从总体上来看,由于项目规模的不断扩大,今后的工程项目管理模式将向以一种管理模式为主,其他模式为辅;向项目的全寿命管理和协作共赢的方向发展。关键词:工程项目;管理模式;融资模式;伙伴协作模式1引言工程项目与其他项目相比,最显著的特点是规模大、参与方多、投资巨大、建设工期长、项目间存在个体差异性。这些项目特性的存在,使得项目建设隐含着巨大的风险。而运用不同的项目管理模式,是规避风险、实现项目目标的重要方法。在项目管理产生的近百年时间里,产生了多种成熟的项目管理模式,可以说每一种项目管理模式都有合理的地方也有缺陷,只有采用适宜的模式才能达到最佳的建设目标。笔者简要介绍了DB模式、DBB模式、EPC模式、CM模式、MC模式,PMC模式、PM模式;融资模式以及近年来新出现的一些注重伙伴协作的模式,包括Partnering模式、伙伴关系模式、动态联盟模式和PC模式等。2国内外工程项目管理模式简介2.1DB模式即设计-建造模式(Design-Build),在国际上也称交钥匙模式(Turn-Key-Operate)、一揽子工程(PackageDeal),在中国称设计-施工总承包模式(Design-Construction),是指在项目的初始阶段,业主邀请几家有资格的承包商进行议标,根据项目确定的原则,各承包商提出初步设计和成本概算,中标承包商将负责项目的设计和施工。优点:1)业主和承包商密切合作,完成项目规划直至验收,减少了协调的时间和费用;2)承包商可在参与初期将其材料、施工方法、结构、价格和市场等知识和经验融入设计中;3)有利于控制成本,降低造价。国外经验证明:实行DB模式,平均可降低造价10%左右;4)有利于进度控制,缩短工期;5)风险责任单一。从总体来说,建设项目的合同关系是业主和承包商之间的关系,业主的责任是按合同规定的方式付款,总承包商的责任是按时提供业主所需的产品,总承包商对于项目建设的全过程负有全部的责任。缺点:1)业主对最终设计和细节控制能力较低。有研究显示,DB模式是业主对设计最缺乏控制的模式;2)承包商的设计对工程经济性有很大影响,在DB模式下承包商承担了更大的风险;3)建筑质量控制主要取决于业主招标时功能描述书的质量,而且总承包商的水平对设计质量有较大影响;4)出现时间较短,缺乏特定的法律、法规约束,没有专门的险种;5)交付方式操作复杂,竞争性较小。2.2DBB模式即设计-招标-建造模式(Design-Bid-Build),它是一种在国际上比较通用且应用最早的工程项目发包模式之一。指由业主委托建筑师或咨询工程师进行前期的各项工作(如进行机会研究、可行性研究等),待项目评估立项后再进行设计。在设计阶段编制施工招标文件,随后通过招标选择承包商;而有关单项工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。在工程项目实施阶段,工程师则为业主提供施工管理服务。这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照D-B-B的顺序进行,只有一个阶段全部结束另一个阶段才能开始。因此它的优点表现在管理方法较成熟,各方对有关程序都很熟悉,业主可自由选择咨询设计人员,对设计要求可控制,可自由选择工程师,可采用各方均熟悉的标准合同文本,有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点:1)项目周期较长,业主与设计、施工方分别签约,自行管理项目,管理费较高;2)设计的可施工性差,工程师控制项目目标能力不强;3)不利于工程事故的责任划分,由于图纸问题产生争端多索赔多等。该管理模式在国际上最为通用,以世行、亚行贷款项目和国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式。中国目前普遍采用的“项目法人责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”基本上参照世行、亚行和FIDIC的这种传统模式。2.3EPC模式设计-采购-建设(EngineeringProcurementConstruction)模式,又称设计施工一体化模式。是指在项目决策阶段以后,从设计开始,经招标,委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。在这种模式下,按照承包合同规定的总价或可调总价方式,由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制,并按合同约定完成工程。优点:1)业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施,业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制,总承包商更能发挥主观能动性,能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益;提高了工作效率,减少了协调工作量;2)设计变更少,工期较短;3)由于采用的是总价合同,基本上不用再支付索赔及追加项目费用;项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。缺点:1)业主不能对工程进行全程控制;2)总承包商对整个项目的成本工期和质量负责,加大了总承包商的风险,总承包商为了降低风险获得更多的利润,可能通过调整设计方案来降低成本,可能会影响长远意义上的质量;3)由于采用的是总价合同,承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。2.4CM模式即建筑工程管理模式(ConstructionManage-ment),又称阶段发展模式或快速轨道模式。CM模式是业主委托一个被称为建设经理的人来负责整个工程项目的管理,包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工和试运行等工作。它的基本思想是:将项目的建设分阶段进行,并通过各阶段设计、招标、施工充分搭接,使施工尽早开始,以加快建设进度。根据CM单位在项目组织中合同关系的不同,CM模式分为CMAgency(代理型)和CMNon-Agency(非代理型或风险型)两种。代理型CM由业主与各分包商签订合同,CM单位只是业主的咨询和代理,为业主提供CM服务。非代理型CM直接由CM单位与各分包商签合同,并向业主保证最大工程费用GMP(GuaranteedMaxi-mumPrice),如果实际工程费用超过了GMP,超过部分将由CM单位承担。优点:1)在项目进度控制方面,由于CM模式采用分散发包,集中管理,使设计与施工充分搭接,有利于缩短建设周期;2)CM单位加强与设计方的协调,可以减少因修改设计而造成的工期延误;3)在投资控制方面,通过协调设计,CM单位还可以帮助业主采用价值工程等方法向设计提出合理化建议,以挖掘节约投资的潜力,还可以大大减少施工阶段的设计变更。如果采用了具有GMP的CM模式,CM单位将对工程费用的控制承担更直接的经济责任,因而可以大大降低业主在工程费用控制方面的风险;4)在质量控制方面,设计与施工的结合和相互协调,在项目上采用新工艺、新方法时,有利于工程施工质量的提高;5)分包商的选择由业主和承包人共同决定,因而更为明智。缺点:1)对CM经理以及其所在单位的资质和信誉的要求都比较高;2)分项招标导致承包费可能较高;3)CM模式一般采用“成本加酬金”合同,对合同范本要求比较高。2.5MC模式即管理承包模式(Management-Contracting)。在这种管理模式中,业主选择一个外部的MC管理公司来管理项目的设计和建设。MC公司自己不从事任何项目的建设,而是把整个项目划分成合理的工作包,然后将工作包分发给分包商,这些分包商在国外又被称作工作包分包商。在这种组织形式中,业主与咨询工程师、MC公司产生直接的合同关系,咨询工程师与MC公司之间是协调关系,而MC公司与工作包分包商之间是直接的合同关系。MC公司通常在项目的早期就被任命,并且协助项目设计做大量的工作。另外,MC公司要向业主提出最大工程费用保证(Guaran-teedMaximumPrice,GMP)。如果最后结算超过GMP,则由MC公司赔偿,如果低于GMP,则节约的投资归业主所有,但MC公司由于承担了保证施工成本的风险,因而能够得到额外的收入。MC项目管理模式的主要优点是由于项目设计和施工的搭接节省了大量的时间,MC公司的介入所提供的管理经验提高了决策的可执行性。缺点是:1)业主修改了标准合同中的许多条款,把风险转移给MC承包商;一旦MC公司不能胜任工作,业主要解聘MC公司相当困难,因为MC公司不但与业主签订合同,还与众多的分包商签订了合同,在解除合同之前,业主必须选择合适的MC公司与原来的分包商签订相应的承包合同,又要经历漫长的谈判过程,所以在很多情况下,即使MC公司不能胜任工作,业主也会尽力维持这种合作关系使其不至于破裂,这对于业主目标的实现十分不利;2)信息的处理要经过MC公司这个中间环节,特别是对重大问题的处理,因为MC公司已向业主提供GMP,所以要涉及到业主和MC公司两方的利益,这样就降低了决策的效率,业主也很难获得及时而准确的工程信息;3)业主要对工程实施变更,需要MC公司的积极配合才行,业主在这种情况下对项目的控制力已经明显减弱。2.6PMC模式即项目管理承包商模式(Project-Management-Contractor)。指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理,包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商,并对设计、采购、施工、试运行进行全面管理,一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC模式体现了初步设计与施工图设计的分离,施工图设计进入技术竞争领域,只不过初步设计是由PMC完成的。目前中国推荐实行的政府工程代建制属于PMC的一种。优点:1)可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能,统一协调和管理项目的设计与施工,减少矛盾;2)有利于建设项目投资的节省;3)该模式可以对项目的设计进行优化,可以实现在给项目生存期内达到成本最低;4)在保证质量优良的同时,有利于承包商获得对项目未来的契股或收益分配权,可以缩短施工工期,在高风险领域,通常采用契股这种方式来稳定队伍。缺点:1)业主参与工程的程度低,变更权利有限,协调难度大;2)业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司。该模式通常适用于:1)项目投资在1亿美元以上的大型项目;2)缺乏管理经验的国家和地区的项目,引入PMC可确保项目的成功建成,同时帮助这些国家和地区提高项目管理水平;3)利用银行或国外金融机构、财团贷款或出口信贷而建设的项目;4)工艺装置多而复杂,业主对这些工艺不熟悉的庞大项目。2.7PM模式即项目管理模式(ProjectManagement),是指PM公司按照合同约定,在项目决策阶段,为业主编制可行性研究报告,进行可行性分析和项目策划;在项目实施阶段,为业主提供招标代理、设计、采购、施工和试运行等服务,代表业主对项目进行质量、安全、进度、费用、合同和信息等的管理和控制。优点:1)减轻了业主的工作量;2)提高了项目的管理水平,有利于业主更好地实现项目目标,提高了投资效益;3)工作的范围和内容比较灵活。缺点:1)PM公司的执业标准、职业道德标准、行为标准还没有形成,对PM公司履行职责的评价比较困难;2)对PM合同双方的职责认识不全面、不系统等。2.8融资模式2.8.1BOT模式Build-Operate-Transfer(建造-运营-移交)模式。是指一国财团或投资人为项目的发起人,从一个国家的政府获得某项目基础设施的建设特许权,然后由其独立式地联合其他方组建项目公司,负责项目的融资、设计、建造和经营。在整个特许期内,项目公司通过项目的经营获得利润,并用此利润偿还债务。在特许期满之时,整个项目由项目公司无偿或以极少的名义价格移交给东道国政府。BOT模式的最大特点是由于获得政府许可和支持,有时可得到优惠政策,拓宽了融资渠道。其他主要优点包括:1)可以减少政府主权借债和还本付息的责任;2)可以将公营机构的风险转移到私营承包商,避免公营机构承担项目的全部风险;3)可以吸引国外投资,以支持国内基础设施的建设,解决了发展中国家缺乏建设资金的问题;4)BOT项目通常都由外国的公司来承包,这会给项目所在国带来先进的技术和管理经验,既给本国的承包商带来较多的发展机会,也促进