华润万家西北区述职报告

西北业务单元陕西五区述职报告二零一二年二月二二日说明述职人员完成本文件中的评估及相应附件。本文件及所有附件（电子版）完成时间为2013年2月22日。概述2012年述职报告主要从岗位工作项目、个人能力和业绩表现、2013年工作思考与改善、所需资源及培训四个方面进行阐述和分析。岗位工作项目：明确岗位工作内容与工作权限。个人能力和业绩表现：分析个人能力与岗位要求的匹配程度及差异，分析业绩完成情况及原因。2013年工作思考与改善：根据个人能力结合业绩表现，分析2013年个人能力和工作应从哪些方面进行提升和改善。所需资源及培训：依据2013年的业绩目标，结合岗位与个人能力的需求，明确所需要的内部/外部资源及相关的培训以及其它需求。目录一、岗位工作项目二、个人能力和业绩表现三、2013年工作思考与改善四、所需资源及培训填写说明岗位工作项目：明确岗位工作内容，对工作项目进行梳理与拆分。依据以上内容，分析2012年业绩合同非财务指标与部门工作内容的关系。1.1岗位工作项目工作项目一级业务项二级业务项三级业务项三级以下业务项业务权限工作频次发起/提报审核批准执行财务指标（绩效）陕西五区销售净额预算达成率DM商品销售占比提升、重点节假日销售跟踪、交易笔数的提升每月财务控制部省区总经理西北区门店新进市场预算达成率新开店营销活动的落地执行、新开店商品结构的完善每月财务控制部省区总经理西北区门店/采购生鲜品类销售预算达成率生鲜商品核心商圈内竞争对手及农贸市场价格调研与应对每月财务控制部省区总经理西北区门店/采购陕西五区EBIT销售毛利削价控制、生鲜毛利每月财务控制部省区总经理西北区门店/采购费用控制可控费用、人工合理性、各岗位编制的合理性与门店的匹配度、节能减排项目的推进每月财务控制部省区总经理西北区门店/采购总毛利率预算达成及同比增长销售毛利、采购收入每月财务控制部省区总经理西北区门店/采购生鲜品类综合毛利率销售毛利、损耗控制每月财务控制部省区总经理西北区门店/采购客户层面（顾客）顾客满意度AC尼尔森服务检查培训与评价机制、顾客座谈会及回复公示每月省区运营省区总经理西北运营门店安全媒体曝光日常培训及事件处理每月省区运营省区总经理行政部门店安全事故日常培训及事件处理每月省区运营省区总经理西北运营门店售卡售卡达成重点单位新客户开发与老客户回访每月财务控制部省区总经理西北区门店流程层面（管理）费用控制五区管理费用控制合理控制出差、会议、车辆使用等的支出每月财务控制部省区总经理西北区门店门店费用控制增收节支、节能降耗、区域会议合理安排每月财务控制部省区总经理西北区门店商品损耗率单据控制收货稽核、收银稽核每月财务控制部省区总经理西北区门店商品盘点定期滚盘、重点商品盘点跟踪解决每月财务控制部省区总经理西北区门店商品管理指标缺断货监控考评机制的确定与改善每月省区运营省区总经理西北运营门店动销率监控考评机制的确定与改善每月省区运营省区总经理西北运营门店高库存高库存调拨机制、33家特批可退供货商机制每月省区运营省区总经理西北运营门店营运标准流程实施与推广培训对下发公司流程及工作要求进行定期培训季度区总省区总经理省区总经理门店巡检每月巡检商店提出改善要求、稽核检查考评机制每月区总省区总经理省区总经理门店学习成长（人员）部门员工敬业度员工关爱员工座谈会及回复公示、高效例会模式的学习应用每年人力资源省区总经理西北区总经理门店关键人才内部生成率晋升与流失控制晋升储备人员、开展形式多样的团队活动，控制流失率每年人力资源区总省区总经理门店人才梯队建设人才储备晋升选拔及培训（对店总店副总进行管理能力培训）每月人力资源区总省区总经理门店1.1岗位工作项目陕西五区区域经理主要工作思路：工作目标：1、完成公司下达的销售预算指标，定期进行销售业绩分析，指导业绩不良门店采取行动加以改善。2、合理控制所辖区域内各项费用预算并定期分析、调控。3、监控所辖门店的库存结构及合理性，保证商品流转过程的畅通。4、配合人力资源部门完成门店的岗位人员合理配置，并严格控制人工费用。工作重点：1、完成公司下达的销售预算指标，定期进行销售业绩分析，指导业绩不良门店采取行动加以改善。2、合理控制所辖区域内各项费用预算并定期分析、调控。3、接受西北区营运总监的管理，执行公司的各项指令，保证所辖区域的统一性、运营的标准化。4、落实所辖门店卖场氛围的营造，指导门店根据季节性、促销变化调整装饰及布置，以提升销售。5、监控所辖门店的库存结构及合理性，定期检查商品陈列的规范性，保证商品流转过程的畅通。6、定期检查所辖门店商品的品种、质量、价格、卫生并协调督促改善。7、定期巡店检查门店存在的各项问题，并提出指导性建议。8、执行公司人力资源绩效政策，决定所辖区域内员工的升迁及汰换。9、配合人力资源部门完成门店的岗位人员合理配置，并严格控制人工费用。10、完成所辖区域内人才的储备工作及培养，做好梯队建设。1.22012年度业绩指标来源2012年业绩指标与业绩指标对应的部门工作项目客户层面顾客满意度1）AC尼尔森访客检查的持续改善（陕西五区年均72.8分）。2）顾客座谈会，聚焦顾客重点问题及回复解决公示。3）每月固定100份顾客问卷调研，聚焦重点顾客需求并予以解决。安全签订各层级安全责任书，落实各级人员安全责任，每月开展安全培训，每季度组织安全疏散演练、每周以店为单位组织安全主题情景剧表演，宣导安全防范意识（全年无媒体曝光，有安全事故2起）售卡每月对重点新客户推广及老客户回访，完成下发预算171637千元（实际达成198765千元，达成率115.8%，同比增长18.7%）流程层面费用控制控制在预算范围内，预算93706千元，实际88284千元，结余5422千元库存周转天数提高销售，通过高库存处理机制降低五区各店积淀高库存，完成库存周转预算，优化指标。（预算47天，实际43天）日均人效提高销售，合理用工。2012年日均人效1235元/人，比2011年日均人效提高125元/人,增长率为11.3%商品损耗率加强商店损耗监控措施的落地执行，2012年年度商品损耗率0.23%生鲜商品丰富度提升20%根据商店经营需求协调采购增加商品，落实商品引进汰换机制的执行管理指标制定管理指标考评机制，并协调推进高库存调拨机制，优化指标（陕西五区排名从第五晋升到第二）营运标准流程实施与推广对下发公司流程及工作要求进行定期培训；每月巡检商店提出改善要求、稽核检查考评机制学习成长部门员工敬业度员工座谈会及回复公示、高效例会模式的学习应用关键人才内部生成率晋升储备人员、开展形式多样的团队活动，控制流失率人才梯队建设培训及定期储备各层级管理人员，2012年储备助理67人，储备经理17人，店副总8人，店总2人一、岗位工作项目二、个人能力和业绩表现三、2013年工作思考与改善四、所需资源及培训目录2.1个人能力分析序号评估指标指标定义权数行为表现自评一、选择题（非常不符合得1分；基不符合得2分；部分符合得3分；基本符合得4分；非常符合得5分）1责任心做事有始有终、明确自己的角色和职责，并对自己的行为负责10承担身为管理者的责任，既对任务负责，又对下属负责10出现问题时很少推卸责任2执行力快速、高效执行工作任务的能力、态度10能快速、准确、全面地理解上级下达的工作指示10面对执行过程中的问题能快速形成解决思路，并立即行动；总能够出色地完成上级交待的工作任务3培养下属具备培养他人的意识，管理工作中适当指导下属工作，帮助下属学习与进步10按部门成员的不同特点、个性，采取因人而宜的方法来激励他们10能够及时肯定下属的成功，指出下属的不足在工作中，能够有意识地给下属适当的引导和启发,或给下属提供一定的机会,帮助其成长制定或贯彻培养下属的有效方法，在部门内形成定期学习、反思总结、人员之间的“传、帮、带”等机制4团队合作愿意与他人合作，认同团队目标，不计个人付出努力达成这一目标10当协同工作时，愿意花精力与他人一起制定计划和决策而非单独行动10强调团结协作，不推崇个人英雄主义认同团队整体目标，而不是过多考虑个人或小团体利益5沟通能力清晰理解他人表达的内容，流畅地与他人沟通思想和感情10沟通有逻辑和重点，让人快速理解其观点或意图10沟通中善于倾听，能快速捕捉他人意图，而不是一味表达自己的想法在不同的场合或面临不同对象时，能够调整交流方式，使用合适的语气和措辞2.1个人能力分析序号评估指标指标定义权数行为表现自评一、选择题（非常不符合得1分；基不符合得2分；部分符合得3分；基本符合得4分；非常符合得5分）6协调能力在上下级之间、部门之间、企业内外间协调周转10不回避矛盾，能及时发起调节冲突行为，避免事态扩大10讨论中观点不一致时，不是固执自己的观点，而是聚焦最佳的方案，灵活变通，达成共识执行任务时，能多方周转人力、物力，不会因为资源不足或他人配合不力而难以推进7规划安排对工作任务进行统筹安排，制定具体可行的计划，条理有序地达成目标10将整体计划分解为具体明确的目标10面对突发事件能合理调整计划，始终保证关键工作目标的达成制定计划时能提前统筹各方面资源工作安排有先后次序，保证重要工作优先完成8监察反馈有效监督下属工作进展，及时发现并处理工作中出现的各类问题10能及时检查，并确保工作得到有效执行10有技巧地指出下属在工作中存在的问题，使其易于接受9客户支持关注客户需求，通过体察客户的实际需要并提供相应服务使其满意10对于客户的要求进行细致辨别，并找到客户的真实需求9在维护公司制度和原则的基础上，给予客户满意的服务，服务结果得到客户的肯定和赞扬，无有效投诉10专业能力熟知并掌握胜任本职工作所需的知识和技能10对所处行业或领域的发展动向有清晰的了解9在专业上有能力指导下属，有效帮助下属克服困难、少走弯路合计100最终得分982.22012年度业绩指标及达成情况展示分析西北区管理人员2012年绩效考核指标填写说明：1.本表由评估人进行评价，并与员工进行沟通反馈。2.评估人本着实事求是、公平公正公开的原则，对被评估员工的全年工作表现，进行综合而具体的评价；3.所有的评价均应当符合相应的评估标准；4.本评估结果将作为公司对员工进行调薪、调岗、培训等人事决策的依据。姓名：康亮ID号：10523081部门：营运管理部职位：陕西五区总经理直接上级：李毅考评时间段：2012.01.01-2012.12.31指标类型指标名称指标说明目标权数比较权重协评人/评估人业绩值自评分与去年与目标财务指标陕西五区销售净额陕西五区预算达成率按控制部预算目标120%100%数据由财务控制部提供104.25%12.51陕西五区新进市场预算达成率按控制部预算目标50%100%数据由财务控制部提供104.22%5.21生鲜品类销售预算达成率按控制部预算目标30%100%数据由财务控制部提供96.94%2.91陕西五区EBIT陕西五区EBIT预算达成按控制部预算目标250%100%数据由财务控制部提供161.11%37.5总毛利率预算达成及同比增长总毛利率预算（含未开业店）按控制部预算目标，去年同期总毛利率：按控制部预算目标230%70%数据由财务控制部提供105.79%2.09生鲜品类综合毛利率生鲜品类综合毛利率年度财务预算：按控制部预算目标386.96%2.61客户层面顾客满意度第三方调研结果不低于上年5100%0%数据由预开业部提供满分5.00安全无媒体曝光及各类安全事故50%100%数据由行政部提供安全事故2起（含工伤1起）1.00售卡达成陕西五区售卡任务陕西五区售卡目标：171637K50%100%数据由营运部提供115.59%5.78流程层面费用控制权重：管理费用预算占比20%，门店费用率占比80%陕西五区管理费用预算：门店费用率40%100%数据由财务控制部提供109.63%4.4库存周转天数（不含生鲜）陕西五区库存周转天数目标37.7天30%100%数据由财务控制部提供108.39%3.25日均人效大区可比店权重80%，新开店权重20%可比店日均人效同比增长比例不低于同店销售增长比例，新