《旅游人力资源管理》复习要点

《旅游人力资源管理》复习题1.人力资源及人力资源管理的特点。P3.人力资源：是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。特征：社会性、能动性（自我强化、选择职业、积极劳动）、时效性、再生性。人力资源管理：是指为了实现既定的目标，通过运用科学、系统的技术和方法对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、领导、控制等一系列活动的总称。特点：人力资源管理目标的战略性、人力资源管理内容的广泛性、人力资源管理对象的时效性、人力资源管理主体的多层次性、人力资源管理手段的人性化、人力资源管理结果的时效性、建立新型的企业——员工关系。(战略性、系统性、互动性、社会性、时效性、动态性。)2.人力资源管理的主要内容。P12.主要内容：①人力资源战略与规划；②工作分析与工作设计；③招聘和选拔；④培训与开发；⑤绩效管理；⑥薪酬福利设计；⑦劳动关系；⑧职业计划与发展。总体来说就是“选人：招聘、面试、测试、选拔；用人：激励、职业管理；留人：绩效管理、薪酬管理；育人：培训、职业管理。5P理论”。3.人力资源管理与传统人事管理的区别。传统人事管理现代人力资源管理理念人是工具、成本，权力中心以人为本、人是资本，服务中心内容简单、事务性丰富、战略性方法被动、静止、孤立全过程、主动、动态4.旅游企业人力资源战略的类型。P35.吸引战略（高薪战略）：以价廉取胜，组织结构常为中央集权制，生产技术稳定，工作通常高度分工和严格控制。如麦当劳公司。投资战略：企业处于不断成长和创新的环境中，生产技术一般较为复杂，需要多样化的人才。如较多旅行社和高星级酒店。参与战略：企业谋求员工有较大的决策参与机会和权利，高度分权，员工自主权较大，参与性、主动性、创造性得到充分发挥。如旅游网站和旅游期刊。5.人力资源战略环境分析技术：PEST要素分析模型和SWOT矩阵分析技术。P40.PEST要素分析模型是用来分析外部宏观环境对组织管理的影响的一种方法。此法认为影响未来的市场及行业变化趋势主要有以下几个因素：政治（Political）、经济（Economic）、社会和文化（Socialandcultural）、技术（Technology）。其分析的意义在于评价这些因素对组织战略目标指定的影响。SWOT分析：将企业的各种内部优势因素（strengths）、劣势因素（weaknesses）、外部环境的机会因素（opportunities）和威胁因素（threats），通过动态的结合分析，制定相应的生存和发展战略。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力以及其与竞争对手的比较，而机会与威胁分析将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上。其目的是有效的战略选择能够最大限度地利用优势和机会因素，同时使得威胁因素和劣势因素的作用降至最低。内部优势（S）内部劣势（W）外部机会（O）SO战略（发展型战略）利用外部机会发挥内部优势WO战略（扭转型战略）利用外部机会克服内部劣势外币威胁（T）ST战略（防御型战略）利用内部优势回避外部威胁WT战略（退却型战略）克服内部劣势，回避外部威胁6.人力资源规划的内涵及内容。P45.人力资源规划，又称人力资源计划（HRP）是，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡的过程。内涵：（1）适应性：适应环境和战略目标的动态变化；（2）具体性：有相应的政策与措施支撑；（3）双重性：兼顾组织和成员双方的利益；（4）动态性：在管理循环中不断完善。内容：（一）旅游企业人力资源总体规划；（二）旅游企业人力资源业务计划：（1）晋升规划；（2）补充规划；（3）培训开发规划；（4）配备规划；（5）职业规划；（6）继任规划。7.人力资源需求预测技术：成本分析预测法、学习曲线法、德尔菲法。P55.HR成本分析预测法：（从成本的角度进行预测），公式：式中，NHR：指未来一段时间内需要的人力资源；TB：指未来一段时间内人力资源预算总额；S：指目前每人的平均工资；BN：指目前每人的平均奖金；W：指目前每人的平均福利；O：指目前每人的平均其他支出；A%：指企业计划每年人力资源增加的平均百分数；T：指未来一段时间内的年限例如，某饭店两年后的人力资源预算总额是300万元，目前平均每人的月平均工资是1000元，平均奖金是2000元，平均福利是250元，平均其他支出是80元。饭店计划人力资源每年增加5%。求该饭店两年后的人力资源需求。根据上面的公式，已知：YB=3000000，S=1000，BN=2000，W=250，O=80,A%=5%，T=2，则有：NHR=TB/（S+BN+W+O）*（1+A%*T）=3000000(1000+2000+250+80)*(1+5%*2)=819(人)因此，根据测算，该饭店两年后需要人力资源数量为819人。学习曲线法：每个人的效率由于个人的经验不同会有所变化，因此根据学习时间和相应的效率得一条学习曲线。更加精确地预测人力资源的需求，如图：P55。图的横轴表示学习所经历的时间，纵轴表示对应某学习经历时间所达到的工作时间。横轴的单位时间可以为天，纵轴的单位设定为小时。例如，某饭店客房部的员工在清理客房时，若完成同样的工作任务，只有3天经验的员工需要一个半小时，而有三个月经验的员工只需20分钟，那么后者的效率与前者的效率相比就是提高的百分比。这样可以更精确地预测人力资源的需求，但同时应考虑员工的流动情况与新旧结构。效率提高的百分比=（学习经历较短者的工作时间-学习经历较长者的工作时间）/学习经历较短者的工作时间=（90-20）/90=77.8%德尔菲法：是揭示专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法，是有步骤地使用专家的意见去解决问题。特点：一是专家参与，即吸收同学科和不同学科的专家参与预测，集思广益，博采众长；二是匿名进行，即参与预测的专家互不见面也互不知情，独立判断；三是多次反馈，即预测过程必须经过几轮反馈，使专家的意见相互补充、启发，并趋于一致；四是定量统计与判断，采取统计方法，即将每一轮反馈的预测结果用统计方法加以处理，做出定量的判断。8.人力资源供给预测技术：马尔科夫分析矩阵技术。P59.马尔科夫分析矩阵表与内部员工流动可能性矩阵表有相似之处，马科夫分析矩阵表的上半部分与流动可能性矩阵表完全相同，只是多了下半部分的现任者应用矩阵。可以看出员工流动的趋势。运用此法的好处是它考虑了个人晋升的前景，由于人员转移是推进式的，所以预测过程中也包括了晋升政策的产生。（必考大题！）流动可能性矩阵流动率（%）工作级别（终止时间）ABCD流出率（%）工作级别（工作时间）A0.700.100.0500.15B0.150.600.050.100.10C000.800.050.15D000.050.850.10现任者应用矩阵原有员工人数ABCD流出人数（人）A60426309B751145487C50004028D45002385终止期员工人数——5351494829从现任者应用矩阵来看，A岗位原有员工60人，到了AA便只有42热（60*70%=42人），到了AB便只有6人（60*10%=10人），到了AC便只有3人（60*5%=3人），流出人数为9人（60*15%=9人），以此类推。9.工作分析的含义、意义及要素。P68.含义：亦称职务分析，是指通过观察和研究，掌握职务的固有性质、责任、组织内部之间的相互关系，以确定该职务的工作任务和性质以及工作人员在履行职务上应具有的知识、技术、能力。工作分析的最终结果会形成两个文件，即工作说明与岗位规范。意义：工作分析是人力资源工作的基础和核心，是各项人力资源工作的出发点。其重要作用主要体现在以下几个方面：（一）为制定人力资源规划提供科学依据；（二）为招聘工作提供客观标准；（三）为培训工作提供依据；（四）为制定科学有效的考评标准提供依据；（五）为制定科学合理的薪酬制度提供依据；（六）提高工作效率并更好的激励员工；（七）保证就业公平，规避法律风险；（八）加强职业咨询和指导。要素（7W）：（一）工作主体；（二）工作内容；（三）工作时间；（四）工作环境；（五）工作方式；（六）工作原因；（七）工作关系。10.规范的工作说明书和岗位规范的内容。P74.工作说明：也称工作描述，就是针对每个岗位的具体特征，对工作的内容、性质、目的、流程、工作环境和条件等加以具体说明。工作说明书的主要内容包括：1、工作名称；2、工作活动和程序；3、工作条件和物理环境；4、工作社会环境；5、职业条件。岗位规范：又称工作规范或任职说明，要回答的是需要哪些个人特征和经验才能胜任这项工作。岗位规范要求说明某一岗位对承担本岗位工作的人员在教育背景、知识技能、工作经验、个性特点等方面的要求。注意描述的是最低要求，而不是最理想工作者的形象。主要内容：1、一般要求（如年龄、性别、学历、工作经历等）；2、生理要求（如外表形象、健康状况、感官灵敏度、体力要求等）；3、心理要求（知识、技能、能力等个人特征，包括观察力、判断力、语言表能力、决策能力等）。11.工作分析的程序。P80.一、计划阶段：明确目的、意义、方法、步骤；二、设计阶段：设计具体的职务分析实施内容；三、信息收集阶段：全面调查，获得相关信息；四、信息分析阶段：统计、分析、研究、归类；五、结果表达阶段：产生工作说明与岗位规范。12.工作分析的方法：问卷调查法、访谈法、观察法、工作参与法、工作日志法。P83.问卷调查法：是让有关人员以书面形式回答有关职务问题的调查方法。格式上尽量设计成单选式，尽量减少填充式内容。优点：1、规范化、数量化，便于计算机对结果进行统计分析；2、成本低，适用范围广。缺点：1、问卷设计存在难度，设计水平要求较高；2、缺乏反馈，违法做到对态度、动机等深层次信息双向的、深入的了解；3、信息失真，不易唤起被调查对象的兴趣。访谈法：又称访问法、面谈法，是指通过对岗位相关人员进行访谈来获得工作分析信息资料的一种方法。一般对象主要是员工本人和岗位主管人员，可单独访谈，亦可群体访谈。优点：1、易于控制，对访谈对象要求不高，收集的信息较为细致、准确；2、简单快捷，反馈快速；3、沟通后可以缓解员工的工作情绪。缺点：1、信息失真，思维定势和偏见等影响判断和提问；2、对访谈者要求较高，要求具有高超的沟通技巧；3、费时费力成本高。观察法：是指工作分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总的方式，得出工作分析成果的方法。优点：1、获得的信息直观、准确；2、花费少，成本低。缺点：1、难以观察到真实情况；2、结果统计偏差；3、干扰正常工作；4、使用范围狭窄（智力型岗位；空间变化大的；紧急而又偶然的工作）。工作参与法：又称工作实践法，是由工作分析人员亲自参与工作活动，体验工作的整个流程，从中获得工作分析的资料。优点：细致深入的体验，可以了解和分析某种工作的心理因素及工作所需的各种心理品质和行为特征，获得资料的质量较高，效果较好。缺点：要求工作分析人员具备从事某项工作的技能和知识，有一定的局限性，一些具有一定危险性的工作也不适合此法。工作日志（记）法：是让员工在一段时间内用日记的方式系统的记录每天的工作活动，作为工作分析的资料。优点：1、信息全面；2、成本低；3、可以提高绩效水平。缺点：影响正常工作；2、信息失真；3、缺乏条理，逻辑性差，整理困难。13.工作设计的方法及其优缺点。P96.工作分析的目的是明确工作的内容与方法以及工作之间的关系，工作分析以工作为中心，工作设计更多的考虑到员工。工作设计要考虑环境因素、组织因素、行为因素，方法如下：（一）工作简化，又称时间—动作分析法法，其核心是充分体现效率的要求。优点：1、高度专业化可以最大限度地提高员工的操作效率；2、对员工的技术要求低；3、标准化的工作程序和操作规程便于管理部门对员工生产数量和质量方面的控制。缺点：过分简化工作会使员工产生单调和乏味的感