《建设工程项目管理规范》宣贯课件9.21

建设工程项目管理规范Thecodeofconstructionprojectmanagement2020/8/72一、新规范的基本情况二、新规范的重点介绍三、贯彻新规范的建议2020/8/73一、新规范的基本情况2020/8/74为什么要修改订范？扩大应用范围增加规范内容适应新形势走向国际化提出新理念条文更严密2020/8/75新旧规范对比新规范原规范章1818节6869条328367适用范围各相关组织施工企业新章8个组织、范围、采购、环境、资源、风险、沟通、收尾2020/8/76新规范总则术语范围规划组织项目经理责任制目标性管理非目标性管理2020/8/77目标性管理非目标性管理进度质量安全环境成本合同采购资源风险沟通收尾信息2020/8/78二、新规范的重点介绍2020/8/791总则2020/8/7101制定规范的目的是通过“四化”提高水平（1）科学化，就是按项目管理的规律办事；不按主观办事。（2）规范化，就是项目管理按标准办事；不按习惯办事。2020/8/711（3）制度化，就是把项目管理当作必须做好的工作；不可不做。（4）国际化，就是国内外工程都要搞项目管理，且能与国外互认。2020/8/7122规范的适用范围（1）适用于新建、改建、扩建工程。（2）适用于相关的各类组织：发包人、承包人、分包人、总承包人、供应人、设计单位、监理单位等，外国人。2020/8/7133规范的作用（1）建立项目管理组织。（2）明确职责与工作关系。（3）规范项目管理行为。（4）考核和评价项目管理成果。（5）作为制定项目管理规程的依据2020/8/7144规范的新理念（1）坚持自主创新自主创新有三种：原始创新；集成创新；引进吸收再创新。项目管理属第三种。（2）坚持以人为本：项目管理为人（顾客）；依靠人（员工和作业人员）。2020/8/715（3）坚持科学发展观：项目管理要讲科学，用科学；项目管理要发展，项目管理促发展。（4）实现可持续发展。项目管理促进国家经济社会持续不断发展。2020/8/716建设工程项目管理的方向：1、科学化2、计算机化3、集成管理化4、社会服务化5、国际化2020/8/7175全面实行项目经理责任制（1）项目管理的基本制度。（2）核心是由项目经理承担项目管理的责任。2020/8/7186进行项目管理要受5项约束（1）本规范（2）法律、法规（3）政策（4）规范性文件（5）强制性条文2020/8/7197我国项目管理的8项自主创新理论项目管理生产力理论项目管理系统理论项目管理组织理论项目管理人本理论项目管理方法理论项目管理规范理论项目管理发展理论项目管理文化理论2020/8/7202术语2020/8/7211、术语共24个，分成了6大类（1）工程项目管理（2个）建设工程项目、建设工程项目管理（2）项目承发包术语（4个）项目发包人、项目承包人、项目承包、项目分包（3）项目范围管理（1个）项目范围管理2020/8/722（4）项目经理责任制相关术语（5个）项目管理目标责任书、项目管理组织、项目经理、项目经理部、项目经理责任制；（5）项目目标管理术语（5个）项目进度管理、项目质量管理、项目职业健康安全管理、项目环境管理、项目成本管理；2020/8/723（6）项目的非目标性管理术语（7个）项目采购管理、项目合同管理、项目资源管理、项目信息管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目收尾管理。2020/8/7242建设工程项目constructionproject（1）定义为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程；（2）过程：策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。（从投入到产出的一切相关活动活动）2020/8/725（3）是项目的一类。它和科研项目、IT项目、投资项目、开发项目、航天项目等是同地位的项目。（4）“建设工程项目”与国际概念是一致的。运用了GB/T19016-2000中规定的“项目”的概念：“项目是由一组有起止日期的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标”。2020/8/726（5）“项目”有目标，目标是结果。除了产品的功能以外，时间、成本和资源既是项目的约束条件，也是目标。（6）“有起、止日期”。就是一次性。一次性是项目的最大特点，是与重复性操作的最大区别。2020/8/727（8）一个项目的生命期分为四个阶段：启动阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段1）“策划”既可以属于启动阶段的活动，也应是其他阶段应有的活动；2）“勘察”和“设计”属于规划阶段的活动；3）“采购”和“施工”属于实施阶段的活动；4）“试运行”和“竣工验收”属于收尾阶段的活动。2020/8/7284建设工程项目管理constructionprojectmanagement（1）定义：运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。2020/8/729（2）这个概念强调“运用系统的理论和方法”比GB/T19016-2000中“项目管理”的定义更科学。GB/T19016-2000的定义是：“项目管理包括对项目各方面的策划、组织、监测等连续过程的活动，以达到项目目标”。2020/8/730（3）强调管理的职能策划（计划）、组织、指挥、协调（监测）和控制2020/8/731（4）本规范所规定的是建设项目生命期后三个阶段的管理。即勘察、设计、施工、试运行、竣工验收和移交的管理。（5）管理的范围合同、采购、进度、质量、职业健康安全、环境、成本、资源、信息、沟通和收尾。2020/8/732（5）项目管理程序确定项目管理范围建立项目管理组织进行项目管理规划采购与合同管理目标管理非目标管理收尾管理项目管理的程序2020/8/733（6）项目管理的要点依据程序方法结果2020/8/7343项目范围管理2020/8/7351项目范围为完成工程项目建设目标所需的全部工作（1）最终交付成果的范围（2）合同约定的工作和活动（3）因环境和法律、法规制约需要完成的工作和活动2020/8/7362项目范围管理projectscopemanagement（1）概念：对工作范围进行的定义、计划、控制和变更等活动。2020/8/737（2）“项目范围管理”是项目管理初始阶段应首先进行的基础工作，并贯穿管理全过程。1）对项目范围进行归类；2）逐级分解至可管理的子项目（工作单元）3）对子项目加以定义、编码，明确责任人4）对子项目之间的关系进行系统界面分析5）对范围的变更及其影响进行检查、跟踪、调整、控制2020/8/738（3）项目范围管理的根本目的确定目标、职责、界限保证项目管理的充分性、有效性2020/8/7394项目范围管理的过程项目范围的确定（WBS）项目结构分析项目范围控制2020/8/7405项目范围的确定（1）项目范围确定的基本方法是项目分解（WBS），项目分解的结果，形成有编码的树形结构图或工作任务表。2020/8/74110000120001300014000110001110012100122001310011200122101220014100132001420012220122301222112222项目子项目任务子结构图工作包工作包2020/8/742（2）项目分解的基本思路以项目目标体系为主导以技术系统范围和项目的实施过程为依据按照一定规则由上而下，由粗到细地进行2020/8/743（3）项目分解要求1）内容完整，不重复，不遗漏。2）一个工作单元只能从属于一个上层单元3）每个工作单元应有明确的责任者4）工作单元之间的界面应清晰。5）应有利于项目实施和管理，便于考核评价。2020/8/744建设工程项目设计施工采购收尾与竣工验收项目管理建设工程项目设计设计项目管理初步设计技术设计施工图设计（4）范围的WBS举例2020/8/745施工图设计建筑结构设备庭院工艺结构设计地基基础上部结构屋顶结构2020/8/746AA211甲建设项目施工单项工程A施工单项工程B施工单位工程A1单位工程A2单位工程B1单位工程B2分部工程施工A21分项工程A211分项工程A2112分项工程A2132020/8/747施工项目管理范围管理组织管理目标管理非目标管理进度质量成本安全环境编制计划计划交底计划实施进度控制总结2020/8/748--编制计划收集依据确定范围计算工程量计算持续时间分析逻辑关系编制可行网络计划优化编正式计划（划分项目）2020/8/749（5）编码项目分解后的每一个单元都应该编码编码是一门学问，是文字和数字的组合体。上下编码的关系基本是父子关系2020/8/75010000120001300014000110001110012100122001310011200122101220014100132001420012220122301222112222项目子项目任务子结构图工作包工作包2020/8/7517项目结构分析（1）项目分解以后，组织应进行项目的结构分析。1）工作单元定义。2）工作界面分析。2020/8/752（2）工作单元工作单元即工作包，可以落实责任、实施、核算和收集信息，体现项目分解结构的作用。所以，应编制工作包表。2020/8/753工作包表项目名称工作包日期子项目名称编码版次工作包名称工作包内容前提条件工程活动（或事件）计划费用计划工期实际费用实际工期其他参加者2020/8/7541)子项目名，即该工作包所属的子项目。2)工作包编码。3)这里记载着最近一次的变更日期和变更次数。4)工作包名称。包括工作包的名称及其任务范围和总体要求的简要说明。5)工作包内容(结果)描述。包括位置、工作(程)量、质量标准、技术要求及实施工作的说明等。6)前提条件。开始或完成该工作包所规定的工作应有哪些条件？有哪些紧前工序？大的工作包，要描述它的里程碑时间，设置检查点。2020/8/7557)工序描述。工作包由许多工序(工程活动)组成。8)责任人。即负责该工作包的承包商(分包商)、或工程小组、或专业职能部门。9)其它参加者。即其它有合作和协调责任的项目参加者。10)费用(成本或投资)。包括计划数和实际数。l1)工期。包括该项目单元的计划开工期，结束期，实际工期。2020/8/7568工作界面分析（1）工作界面就是工作包之间的结合部。目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，它们的系统单元之间，以及系统与环境之间都存在界面。大量的矛盾、争执、损失都发生在界面上。主要的界面要进行分析。2020/8/757施工项目管理规划的界面编制分工大纲和实施规划质量、进度、成本、安全之间2020/8/758项目施工组织界面总分包施工与设计土建与设备施工与供应施工与业主施工与监理2020/8/759界面说明项目子项目界面号部门部门技术界限已清楚尚未清楚工期界限已清楚尚未清楚成本界限已清楚尚未清楚签字签字2020/8/7609项目范围控制（1）依据项目的范围项目分解结构文件2020/8/761（2）范围控制的工作跟踪检查；记录检查结果；建立文档。2020/8/762（3）方法1）对设计、计划和施工过程进行经常性的检查和跟踪；2）建立各种文档；记录；项目实施状态报告。3）进行现场访问、现场观察。2020/8/763（4）判断工作范围有无变化范围的变更和影响分析、处理。分析与处置范围有无变化跟踪检查是否2020/8/764（4）举例：以下行为都会导致范围变更1）设计变更；2）工程变更；3）索赔；4）合同变更；5）指令变更；6）环境变化7）上层组织战略和计划变化；8）目标变化；9）工程技术系统变化；10）实施方法变化。2020/8/7654项目管理规划2020/8/766项目管理规划的目的确定项目管理的目标、依据、程序、组织内容、资源、方法、措施保证项目管理的正常进行和项目成功。2020/8/7673项目管理规划的分类（1）按编制目的不同分类项目管理规划大纲项目管理实施规划2020/8/7684编制