0203质量管理新七种工具1

第二章常用的质量管理方法第三节质量管理新七种工具一、质量管理新七大工具的产生：1972年日本科技联盟整理出七个新工具；1977年日本开始在企业中推行实施；1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨会命名为“质量管理新七大工具”；1979年日本科技联盟正式公布质量管理新七大工具。二、质量管理新管理工具定义QC工具：将原始信息正确地语言数据化，并给出其图形表现手法注:语言数据化：筛选、推敲原始信息，以达到解决问题、产生新的想法时所采取的加工方法（即原始信息数据化）补充：语言数据化的留意点1.单元化2.压缩化3.不要用名词结尾4.根据事实作成5.不要用抽象的表现6.自己负责做成（不能由别人做成）区分成一个一个有独立意义的单元将单元化信息重新划分，看是否能简单、适当地按「想说明什么」、「意味着什么」进行区分.不要采取让人进行各种想象、推测的表现方式（怎么理解都行）能肯定的就肯定明确事实关系，有数据的就使用数据应考虑「自己能做的」自己不做不行不采用「请求别人做~」等方法1.单元化例）受到注意了，但忘了报告受到注意忘了报告例）听说今天的运动会只要给事物局打电话就会取运动会取消例）○○发生○○发生了例）猫白猫例）占销售额的大部分占销售额的80%例）请求把○○带去考虑带○○去三、质量管理新七大工具质量管理新七大工具的使用情形，可归纳如下：关联图——理清复杂因素间的关系；亲和图——从杂乱的语言数据中汲取信息；系统图——系统地寻求实现目标的手段；矩阵图——多角度考察存在的问题,变量关系；矩阵资料分析法—多变数转化少变数资料分析；PDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果；箭条图——合理制定进度计划；四、质量管理新七大工具的特点整理语言数据；引发思考，有效解决零乱问题；充实计划；防止遗漏、疏忽；使有关人员了解；促使有关人员的协助；确实表达过程。五、质量管理新七大工具的地位并不取代质量管理七大工具；与质量管理七大工具相辅相成；六、质量管理新老七大工具的关系质量管理七大工具质量管理新七大工具理性面感性面大量的数据资料大量的语言数据问题发生后的改善问题发生前计划、构想（一）区别（二）联系统计的方法实验设计法因果分析图排列图调查表直方图散布图控制图各种图表计划2：展开成手段亲和图法（根据感情）关联图法（根据逻辑）矩阵图法（了解目的和手段的关系）系统图法（把目的展开成多种目的和多种手段）矢量图法（主要用于确定事物系列的初期以提高效率）PDPC法（存在不确定的因素在执行过程中随时收集当时的情报，以制定真正的最佳计划）今后希望使用的方法计划1：杂乱无章事物的整理和问题的给定矩阵数据解析法用于整理有定量数据资料时的杂乱数据，可以使用于计划和实施阶段计划3：把手段按时间系列排列制定实施计划QC七工具过去的QC方法今后可以期望使用的方法工具一关联图就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，通过分析其因果关系，找出解决措施。60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做“管理指标间的关联分析”。目的是为了表示问题和原因的因果关系一、关联图的应用范围用于纷繁复杂的因果纠缠分析用于现场问题的掌握用于市场调查及抱怨分析用于方针管理的展开二、关联图分类多目的型（两个以上目的）单目的型（单向汇集型和中央集中型）问题原因132456问题问题原因123456问题原因123问题564单向汇集型中央集中型应用型（与系统图、矩阵图、KJ法等联用）A部门B部门C部门D部门工程1工程2工程3工程4活动要项135642798手段4手段1手段5手段6手段2手段7手段8手段3手段9手段10目的要因172345689除此之外，还有一种分类［原因追求型］：追求结果（问题）的原因，弄清原因和结果的相互关系通常用的很多原因原因结果原因结果原因结果原因结果原因结果原因结果结果（问题）原因结果原因［目的达成型］：追求实现目的（基本目的）的手段，弄清目的和手段的相互关系手段目的手段目的手段目的手段手段目的（基本目的）目的手段目的手段目的手段目的手段目的手段目的手段三、关联图要素的判断•箭头只进不出是问题；•箭头只出不进是主因；•箭头有进有出是中间因素；•出多于进的中间因素是关键中间因素；四、关联图的做法例如：十字路口事故多是为什么？●在思考什么方法时应用，「为了要实现OO」（目的手段）例如：为了增加入场人数◇带制约条件、前提条件时，应事先明确。例如：时间范围、投资金额、地区限制等（二）书写原因（或手段）卡片◇内容：把认为起作用的原因写在卡片上◇张数：每个要素写5-6张◇水平：无特别要求（按自己想象的列举）◇注意点：●以单个句子的形式书写（一张卡片一个意思）●想知道原因时应用，OO不是△△为什么？」（结果原因）例如：受欢迎的点心和新鲜蔬菜属于同等地位例如：被行人分散了注意力未看到红绿灯（一）决定题目●不要在一张卡片上既写原因又写结果（三）抽出一张原因卡片◇把全体成员的卡片集中在一起◇决定抽出卡片的人，随机抽出一张◇由全体成员确认是否是原因（四）抽出认为有因果关系的卡片◇对抽出的原因卡片的原因和结果进行讨论◇对讨论中提出的原因及结果，若手头的卡片中就有，则将其排列起来，用铅笔以箭头的形式连接起来◇若手头卡片没有，则应重新填写卡片（五）重复步骤（3、4）◇若展开不下去，可从下一个人的手头抽取原因卡片◇以下的进行方式不拘泥于从最初的卡片开始◇一直进行到手头的卡片拿完为止原因卡片原因卡片原因卡片结果原因抽出因果关系的卡片任意的原因卡片对任意的原因卡片，进行原因和结果的讨论，抽出手头的卡片用铅笔临时连接卡片手头新规一直重复到卡片没有为止（六）整理展开了的卡片：◇确认有无未连出箭头的卡片◇多个箭头连入而又无引出箭头卡片者为一次要因（所谓一次要因，就是箭头直接同主题相连接的卡片）◇引入的箭头少，没有引出箭头的卡片为一次要因或其派生要因（对派生要因，应重新填写成为其结果的卡片，将其看成是一次要因）◇一次要因的个数以2到6个为宜一次要因一次要因或其派生要因一次要因的派生要因时+五、关联图注意事项要针对复杂的因果关系；原因查找从人、机、料、法、环、测等方面考虑；针对找到的原因排序时适当调换位置；中间关键因素也要作为主因对待；六、例子某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。照明耗电大管理不严乱盖房乱接灯用一亮八灯头多光线暗厂房低开关集中控制检查差节电意识差长明灯缺乏节电教育责任不明工具二KJ法（亲和图）把大量收集到的事实、意见或构思等语言数据，按其相互亲和性(相近性)归纳整理，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时，将野外的调查结果资料予以整理时研究开发的。一、亲和图适用范围用于掌握各种问题重点，想出改善对策;用于市场调查和预测;用于企业方针，目标的判定及推展;用于研究开发，效率的提高;用于TQM的推行;用于形成构思，打破现状二、亲和图做法（一）决定课题(可从以下几方面)对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；对旧观念重新整理归纳。（二）收集语言数据(收集方式可从以下方面)直接观察，亲自了解面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件回忆过去头脑风暴法反省考虑法（逆向方法）（三）制作数据卡片将原始信息语言数据化，填入卡片编组编写主卡片（四）排列数据卡片，形成亲和卡片将卡片充分混合把卡片排列起来，让大家都能看得见很好查看卡片，以坦诚的心态体察真意将2张认为比较类似有亲近感的卡片排列到一起（最多3张）制作亲和卡片（五）制作亲和卡片排练成的每张卡片称为亲和卡片（门牌）在作成亲和卡片时，要恰如其分，既不致做过头，又不致不到火候既不省略，又不追加多余的。亲和卡片数据卡片数据卡片（六）将排列成亲和卡片的卡片打成捆把挪到亲和卡片下的卡片重叠起来，用夹子夹起来（七）重复上述4）~6）重复操作，直到成捆卡片数到9以下（八）排列卡片，作成亲和图（九）抽出由亲和图得到的信息，得出结论亲和卡片亲和卡片亲和卡片亲和卡片亲和卡片亲和卡片三、例子某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言数据：1包装错误、2锅炉故障、3机器老旧、4物料延误、5产品色泽太深、6经常停电、7停水、8机器保养不周、9原料贮存变质、10设备操作不当、11人员疲劳、12工作环境差、13人员不足、14人员流动高、15订单日期太近、16订单临时增加、17通知生产太迟、18产品重量不符合。交期不准品质不合包装错误色泽太深重量不合缺能源锅炉故障停电停水机器故障设备老旧保养不周操作不当工作效率低人员疲劳人员不足工作环境差原料管理差物料延误原料贮存变质生产计划不周订单日期太近订单临时增加通知生产太迟四、亲和图注意事项确定卡片时，按各因素之间的相似性分类。应慢不应急，不适应速战速决的问题和简单的问题。工具三系统图系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。一、系统图的适用范围•新产品研制过程中设计质量的展开；•制订质量保证计划,对质量活动进行展开；•可与因果图结合使用；•目标、方针、实施事项的展开；•明确部门职能、管理职能；•对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。二、系统图的分类•结构因素展开型•方法展开型目的手段1目的手段2目的手段目的手段(上一级手段成为下一级手段的行动目的)主题主要类别组成要素主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素注：也可分析原因、问题和手段的方面（见例题）三、制作过程（一）决定基本目的•表现形式应为，「把什麽如何如何」或「为了把什麽如何如何」填入比较大的卡片中（二）围绕基本目的商量•成员间就基本目的统一思想所谓围绕基本目的是指初始目的，是将基本目的当成手段时的更上一级目的例如：「加强交流」是「为了使联谊旅行成功」的实现手段，所以，「为了使联谊旅行成功」是基本目的。同时也要注意制约条件：在达成基本目的的过程中的制约。例如：交货期、成本、研讨范围等。（三）考虑一次手段目的：把基本目的分成几个着眼点☆数量：以2—6个为目标基本目的一次手段一次手段一次手段用关联图进行研讨时，应使用「重要要因」（四）展开2次手段为了达成目的，应反复自问：需要什么样的手段呢？应该如何进行呢？一旦想出来了，立即填入卡片同成员进行研究，重新排列卡片，改变表现形式在最末端的手段，以谁、做什么、怎么样实施的方式进行展开一般大约进行到4次手段用自问自答的资料完成命题（五）确认目的—手段的关系，检查是否有漏项•由上端到下端（目的—手段）到此，达成其目的的手段已够充分了吗？为了达成其目的，还需要采取什么手段？•由下端到上端（手段—目的）这些手段的全部或一部分真的能够达成上端的目的吗？(六)整理并完成系统图验证为了减少商品脱销活用POS资料编制油炸食品用的手册学会POS终端的操作学会POS资料的看法预约POS房间安排手册要求上级请讲师收集POS资料要求上级请讲师为了达成其目的的手段已够充分了吗？验证○○○○○○○○△○○○○△○△○×△○○○○○○综合评价经费期间效果实现性评价：○好，△一般，×不好【下一个步骤】在系统图中，最末端的手段有很多，为了引起实际行动，需要确定重点方向.可以活用矩阵图法等，依一定的权重，决定是否采用和其优先顺序验证图演示四、注意问题系统图适用于生产管理外，还可用在日常管理工作中；针对最下级手段应具体，并且要提出实施对策和计划；针对改善对策可以进行有效评价，从实效、实现性、等级考虑；五、例子如果公司5S定置管理不良，请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。提示从5个方面考虑不足现象。教养、整理、整顿、清扫和清洁。5S管理不良教养不良整理不良整顿不