12种经典管理工具

TeamDynamicsPresentedby:TeresaChenShanghai,October200512种管理工具•这些产生于不同时代的管理工具为社会创造了巨大的财富，有的甚至引起了深刻的社会变革。这些经典的管理工具准确地把握了管理的规律，把先进的管理理念转化为可操作的程式和方法，让我们得以穿过复杂，走向简单。无论对普通员工，还是商界精英，灵活掌握并运用这些管理工具已经成为一种必备的商业素质，同时也必将大大提高你的管理水平和经营业绩。此书的意义并不在于给管理者提供高深的管理理论，它只是想给管理者提供思考、解决管理问题的方法和工具，给读者开启一个全新的管理视角。方法一：ABC分类法：抓住关键的少数•ABC分类法可以概括为“区别主次，分类管理”八个字。这一分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素，目的是加强对重要的A类重点事物的管理。•该方法多用于库存与质量、营销管理的分析上ABC分类法•1、分类与分析•情景：少数客户给公司大多数的订单少数部门构成制造作业的大部分工作少数供应商造成大多数采购物料中的延误ABC分析表：A类因素通常占累计因素目的5%-15%.B类因素通常占累计因素目的20%-30%.C类因素通常占累计因素目的60%-80%.根据ABC分类与分析的结果，制定区别对待的管理措施，也就是80/20法则，即从抓住关键的少数开始；从点线面中整体提升企业的管理水平。ABC分类法•2、各环节的细节•ABC分类法之所以成为经营管理非常使用的方法，是因为它能够抓住问题（矛盾）的实质，灵活的解决现实关系。而且，科协调各主次问题，把握各环节的细节并逐一解决。•企业管理过程的环节，也就是工作流程图中的关键部分。如今的“细节管理”正是抓住实处，从专、细、透中使工作执行到位。ABC分类的一般步骤•1、收集数据•2、处理数据•3、制ABC分析表•4、根据ABC分析表确定分类•5、绘ABC分析图•6、根据ABC分析的结果，对ABC三类商品采取不同的管理策略ABC分类法的应用•1、在库存管理上的应用•在企业以降低库存为主要目的的情况下，具体的方法使，针对品种很少却占用大多数库存金额的产品，重点地加强管理。在进一步分析A类产品库存产生的原因后，可以有下列方法：•（1）采用对平均困存偏紧的库存模型或其变种；•（2）减少库存检查和计划的时间间隔；•（3）减少货物补足的前置时间以及供应的稳定性；•（4）加强对需求预测的管理；•（5）加强库存盘点的频次，提高库存的准确度；•（6）重点应用其他的一些策略。ABC分类法的应用•2、ABC分析在采购方式上的应用•应用ABC分析法确定商品品目的重要程度，根据不同的销售额及销售量确定不同的订货方式，不仅能有效地降低库存成本，而且可以最大限度地防止各类商品的断档、脱销。•根据ABC分析法，A类商品所占金额比重最大，数量所占比重最笑，应加强管理，按时订货，积极促销，防止积压和缺货，应采取定期不定量的订货方式；而消费金额较小，数量比重较大的B类商品，应按照经营方针，适时调节库存水平，可以酌情大量订货，减少订货次数，节约订货费用，采取订货点的订货方式并科按照大类商品进行控制；C类商品所占金额最小，品种种类繁多，应当采取定量订货的方式，一次性集中大量进货，以较高的库存来借阅订货费用。ABC分类法的应用•3、ABC分析在供应商选择上的应用•通常人们认为，售价高的商品毛利率贡献也大。但如果应用ABC分析法的原理来分析调查各类商品的毛利润贡献度差异，可以看出实际上售价低的商品利润贡献率大。这是因为售价高的商品购买频率低，周转速度慢，毛利率随高但因为周转速度的缘故实际带来的毛利额在同等额度资金前提下反而低于低售价品种。•根据上诉原理，分别就销售量、销售额、品种数、毛利额等有关项目，按品种、价格数、毛利额等有关项目，按品种、价格、供应商一一作对应分析，比较那些供应商对本企业商品采购贡献大，从而决定供应商的选择，进而对不同的供应商进行不同要求的重点管理。ABC分类法的延伸•ABC分析法是极为简单且有效的管理手法，其重点管理原则不仅只用于库存管理、采购管理，其在人事管理、工程管理、品质管理、成本管理等各管理领域都能适用。•我们在平时处理身边事务时也可以运用ABC分析法，把自己从繁琐的工作中解脱出来，用ABC法选择最紧要，最关键的工作先做，再逐个解决。80/20思想•在商业中运用最多的顶尖领域：•1、战略：除非你用80/20原则仔细观察过你企业的不同层面并重新制定你的战略，否则你几乎不可避免地要为太多人浪费太多精力。“这个原则对确定事业发展方向具有极大价值。”•2、质量：很小比例的质量缺陷往往造成最频繁的质量问题。如果你弥补了最关键的20%的质量缺口，你将获得80%的利益。仅仅靠纠正20%的起因，你就可排除80%的客户投诉。•3、降低成本：所有降低成本的有效技术都采用80/20法则的三个洞察力：一是简化，排除无益活动；二是集中，改进几个关键推动力；三是和业绩比较。降低成本是一项昂贵的业务，请集中你的80%的精力花在那些最有潜力降低成本的地方。•4、市场：营销应致力于提供优质服务，而现有的产品或服务的20%创造了80%的利润。应该尽最大努力留住为公司提供80%利润的20%的客户。•5、销售：监管销售业绩的关键是停止考虑平均力量，而要开始考虑80/20法则。留住表现佳的销售员，让每个人都能采用取得投入、产出的最高比率的方法。让销售员努力用20%的产品创造80%的销售额，并把握那些能做成80%生意和创造80%利润的客户。80/20思想•6、信息技术：投资的回报通常遵循80/20法则：所得利益的80%源自最简单系统的20%。大多数软件用80%的时间仅仅完成20%的有效指令。•7、决策和分析：收集80%的数据，在最初有效的20%的时间内作出80%的相关分析。•8、库存管理：大约80%的存货仅仅占据所有销售额的20%。•9、管理：任何工程的80%的价值源自20%的行为。•10、协商：问题的20%货更少将包含争议部分的80%的价值；在最后20%的有效时间内将会出现80%的让步。方法2：SWOT分析•SWOT分析是将企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。该分析法是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工具，常常被用于制定公司发展战略和分析竞争对手情况。SWOT分析要素外部环境潜在外部威胁(Threat)潜在外部机会(Opportunity)市场增长较慢；竞争压力增大；不利的政府政策；新的竞争者进入行业；替代产品销售额正在逐步上升；用户讨价还价能力增强；用户需要与爱好逐步转变；通货膨胀递增及其他。纵向一体化；市场增长迅速；可以增加互补产品；能则会那根去到新的用户群；有进入新市场或市场面的可能；有能力进入更好的企业业绩优良；扩展产品线满足用户需要及其他。内部条件潜在内部优势(Strength)潜在内部劣势(Weakness)产权技术；成本优势；竞争优势；特殊能力；产品创新；具有规模经济；良好的财务资源；高素质的管理人员；公认的行业领先者；买主的良好印象；适应力强的经营战略；其他。竞争劣势；设备老化；战略方向不同；竞争地位恶化；产品线范围太窄；技术开发滞后；营销水平低于同行业其他企业管理不善；战略实施的历史记录不佳；不明原因导致的利润率下降；资金拮据；相对于竞争对手的高成本及其他。SWOT分析步骤•行业环境基础分析SWOT矩阵综合比较分析自己在行业种的优/劣罗列出自己的资源和能力识别行业中的关键成功因素寻找行业中的机会与威胁方法3：波特五力分析模型－－最锐利的竞争战略工具•波特五力模型：供应者讨价还价新进入者的威胁行业中现有企业的竞争买方讨价还价替代产品的威胁五力模型•波特五力模型及影响因素行业内竞争对手现有竞争者的实力潜在进入者替代品供方买方影响潜在进入者的因素：价格优势、独有的学习曲线、资金投入、政府政策保护、解决规模大、要求资本规模大、品牌影响力、转换成本高、专有分销渠道、报复性对抗、独家占有产品影响供方能力的因素：供方的集中度、产品数量对供方的重要性、投入的差异化、投入对成本和差异化的影响、替代品投入的存在、前向一体化的威胁、相对行业购买力中的成本影响竞争程度的因素：退出障碍、行业集中度、固定成本附加值的多少、行业增长速度、端绪的产能过剩、产品差异度、转换成本、品牌认知度、对手差异度、公司利益关联度影响替代品的因素：转换成本、买方对替代品的偏好、替代品的性能价格比及替换关系影响买方能力的因素：侃价能力、购买规模、掌握信息、品牌认同度、价格敏感度、后向一体化、行业内买家的集中度、有替代品选择、有激励制度如政府补贴三大竞争战略选择•波特五力模型与一般战略的关系行业内五种力量一般战略成本领先战略产品差异化战略专一化战略进入障碍具备杀价能力以阻止潜在对手的进入培育顾客忠诚度以挫伤潜在进入信心通过专一化战略建立核心能力以阻止潜在对手的进入买方砍价能力具备向大买家出更低价格的能力因为选择范围小而削弱大买家的谈判能力因为没有选择范围使大买家丧失谈判能力供方砍价能力更好低抑制大卖家的砍价能力更好的将供方的涨价部分转嫁给顾客方进货量低供方的砍价能力就高，但集中差异化的公司能更好地将供方的涨价部分转嫁出去替代品的威胁能够利用低价抵御替代品顾客习惯于一种独特的产品或服务因而降低了替代品的威胁特殊的产品的核心能力能够防止替代品的威胁行业内对手的竞争能更好地进行价格竞争品牌忠诚度能使顾客不理睬你的竞争对手竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求方法4：麦肯锡7S模型－－“软”“硬”结合之道•麦肯锡7S模型共同的价值观结构战略技能制度风格人员7S模型要素分析•一、硬件要素分析•(一)战略•(二)结构•(三)制度•二、软件要素分析•(一)风格•(二)共同的价值观•(三)人员•(四)技能经典案例：惠普之道－－以核心价值观凝聚人心•惠普之道可概括为以下几方面：•1、依靠利润进行发展•2、致力于创新•3、倾听顾客的意见•4、对人的信任•5、组织的扩展•6、组织的管理•7、对社会的责任新7S•新7S的涵义•1、更高的股东满意度•2、战略预测•3、速度的定位•4、出其不意的定位•5、改变竞争规则•6、告示战略意图•7、同时和一连串的战略出击•新7S的结构与目标•1、破坏现状•2、创造暂时的优势•3、掌握先机•4、维持动能方法5：波士顿分析矩阵－－公司战略方向指南针•波士顿矩阵在企业经营实践应用中突出表现在两大层面上。首先，在咨询顾问层面上，使用这一模型，在矩阵中标出客户公司业务所在的位置，使客户公司的管理层迅速看到该业务在整个业务组合中的位置，从而制定出整个公司未来发展的动态战略。其次，在公司层面上，波士顿矩阵的推出，挑战了需要咨询顾问亲自登门为其解决具体的商业问题的传统做法。波士顿矩阵分析表金牛在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们能用于向其他方面提供资金，发展业务。瘦狗在低增长市场上具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。由于其虚弱的竞争地位，他们将成为现金的陷阱。明星在高增长市场上具有相对高的市场份额，通常需要大量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。问题在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金波士顿4象限定义与对策分析•(1)明星业务(star)。指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金流产品，需要投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由队生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。•(2)金牛业务(cashnow)，又称厚利业务。它是指处于低增长率高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企