【精品文档】变革文件《把握变革》

1爱迪斯咨询方法和管理思想交流——《把握变革》读书笔记2004年8月17日2交流背景•本次交流内容是IchakAdizes在《把握变革》述及的管理思想和咨询方法*IchakAdizes是美国组织变革和转型咨询的专家*IchakAdizes咨询方法是把组织视为一个系统，发现使得它“健康”或“生病”的元素，通过症治总系统来解决各种特殊问题；这种方法旨在教导企业产生“维他命”利用企业自身的能量照顾自己，减少企业对外界咨询力量的依赖•本次交流形式是共同探讨•我们学习《把握变革》的意义在于可以对企业管理实践加深理解；在项目执行过程，可以利用Adizes的理论判断客户存在的管理问题及相关人员的沟通偏好支持项目顺利完成3定义界定——PAEI•作者把企业的管理角色分为P/A/E/I四种，这四种就像维生素对生命一样对企业管理缺一不可，咨询顾问通过分析客户企业管理团队成员的类型可以判断客户在管理中存在的问题类型，具有不同的PAEI特征的人在管理中关注的重点不一样，行为方式及其下属都会有相应的特征，*P（Performing）执行：我们做什么来满足这些需求*A(administering)行政：我们如何不断地花最小的代价来满足那些需求*E(entrepreneuring)创新：他们的需求是什么，即我们做的原因*I(integration)整合：为谁，谁是客户，我们为什么存在•理想的管理人员是PAEI的完美结合者，现实中一般不存在PAEI型管理者，企业管理团队只有包含四种特质的人员才有利于企业做出正确的决策4定义界定——CAPI•CAPI：在决策执行过程中，对执行效率的影响可以分为：影响（influence）权力（power）职权（authority）三种，当具备CAPI(C:coalesced结合的)时实施才可能有控制力•当缺失其中的一种或几种时，决策实施效率会受到影响5主要管理思想小结管理即解决因为变革而出现的各种问题的过程，这些问题有一个可预测的模式如何管理好？•制定出如何解决这些问题的高质量的决策•由PAEI型成员组成的互补团队共同决策•在相互尊重的情况下，经过努力制定出来的•能够有效地实施这些决策•需要具有职权、权力和影响的所有人实施•这些人员形成利益共同体并相互信任和尊重6主要管理思想小结•保持互补团队会产生冲突，因为−用不同方式去思考、讲话与行动时很难沟通−利益共同体不是普遍现象，不见得总有大家都赢的气氛•好的管理是基于相互信任与尊重、基于合作与沟通的团队工作−需要决策制定过程中能够培养信任与尊重的行为规则−需要成熟而平衡的人−需要设计正确的企业结构•管理变革的诀窍是把冲突由破坏性转化为建设性−在沟通和相互尊重的前提下，当彼此不同的人向彼此的差异进行学习时，冲突就成了建设性和协同性的7目录•管理的含义•预测决策质量•预测决策实施效率•创建变革的环境8•管理同义词−许多词典：操作、控制、组织、管辖、达到目标、完成任务、监督、领导、激励−《美国大学生词典》：支配、统治−《牛津词典》：操纵、共谋−共同的特性是单向−传统领导职能的理解更多的是“如何使最随者服从”而不是“决定需要做什么”“为什么做这件事”管理的含义管理质量变革问题管理决策实施•作者对管理的理解−管理的目的是解决今日的问题，为处理明日的问题做好准备−变革的量和速率决定着问题的量和复杂程度−管理变革涉及两个过程：决定做什么和实施决策−有效的管理变革需要决策时民主，实施时专政9目录•管理的含义•预测决策质量•预测决策实施效率•创建变革的环境10好的决策使企业短期和长期都有效益和效率好的决策长期效率短期效率短期效益长期效益11好的决策需要PAEI四种角色的参与投入过程产出决策角色使得企业企业变得提供所需服务P机能化短期有效益行政管理A系统化短期有效率创新E超前化长期有效益整合I有机化长期有效率短期与长期的附加价值=利润好的决策E我们为什么而干；顾客需求什么P满足需求。做需要满足的事A如何满足需求I谁是靠满足顾客而得到满足的休戚相关者I谁是顾客，我们为谁而存在12PAEI四种角色共同制定决策的例子•搬巨石的例子•解决孩子争吵的例子13例：•市场营销功能的PAEI准则•销售部门的PAEI准则•激励的PAEI准则但是角色不对称可能使某些角色在组织中丧失或弱化PA打网球的例子：当你想要很有效益时候，你在保持效率方面会有困难EAIA出于效率的目的冻结新思想时，长期中超前与产生效益的能力会受到抑制按人均律师衡量，日本是I（整合）国家，美国是A（行政管理）国家，一个系统中整合I越多，所需的行政管理A越少PE“工作太忙了，简直没有时间思考”P使E陷入困境。生产部门抱怨研究部门不断改变产品方案是E对P的影响IP角色不对称的情况14决策中缺少某种角色将造成管理不当管理者管理不当者（三种角色不发挥作用的极端例子）类型称谓类型称谓Paei生产者P---独行侠pAei行政管理者-A--官僚主义者paEi创新者--E-纵火犯paeI整合者---I超级跟屁虫PAEI完美管理者----废物15管理失当的极端例子独行侠官僚主义纵火犯超级跟屁虫最勤奋的时刻工作没有授权没有培训只注重应该本本管理宁愿准确的错也不愿大概正确随时工作只关心为何干是梦想家只关心为谁只关心谁跟谁是一伙的没有学习，不能适应变革把本本拿走（预算系统）变革失控失去信任和尊重变革立即行动，对政治过程失去控制表现变成废物原因变革频率越快，废物越多16目录•管理的含义•预测决策质量•预测决策实施效率•创建变革的环境17预测决策实施效率的两个方面•决策解释的清楚程度•要与PAEI角色呼应•界定实施范围•管理能量的支持程度•管理能量的介绍−职权−权力−影响−api各种组合关系•管理能量对决策实施的影响18决策的清晰表达需要与PAEI角色相对应•解释清楚的决策需要包含PAEI角色都得以实现的因素•不同PAEI风格的管理者在决策表达的偏好不同，采用哪种要素取决于哪种风格在决策制定过程中居于支配地位决策表达要包括PAEI角色实现的所有要素为何干怎么干何时干谁来干干什么PAEI风格关注点决策实施特点P---干什么•不关注“怎么干”•“何时干”的答案是“马上”•“谁来干”抓着谁就是谁-A--怎么干•用“怎么干”来决定“干什么”和“何时干”--E-为何干•只给大概的想法；会用“为何干”来解释“干什么”---I谁来干•“干什么”、“怎么干”、“何时干”都由“谁来干”决定19决策的清晰表达还需要界定实施“行”和“不行”的范围•四方形代表着打算实施的决策，是已确定的责任•四方形内部是我们能干什么、能怎么干、该何时干以及谁来干•四方形外部是什么不能干、不能怎么干、谁不该干以及什么时候不该干•“在同时了解了什么是不能做的时候，才真正知道什么是能做的”清晰的决策需要限定决策实施的范围行P-干什么A-怎么干E-何时干I-谁来干不行20预测决策实施效率的两个方面•决策解释的清楚程度•要与PAEI角色呼应•界定实施范围•管理能量的支持程度•管理能量的介绍−职权−权力−影响−api各种组合关系•管理能量对决策实施的影响−管理效益函数−管理效率函数•管理实践的几个问题及解决方法21职权（authority）影响着变革的开展发展阶段管理者对决策表述方式管理者职权与责任的匹配性利于变革的措施年轻企业“行”和“不行”匹配创业者的绝对职权保证了变革的顺利开展成熟企业害怕失控往往说“不行”不匹配，从结果上把说“行”的决策者（具有解决该变革问题的职权的人）和行动者隔离开，阻碍了变革的开展提出变革性质的建议要找到能够说“行”的领导，这个人应该是唯一能说“不行”的人22现实中职权与决策实施的责任是“或多或少”不是相等•按照现实把责任描述为四方形而职权描述为圆，他们不会彼此相等−有时管理者可能有超越责任的职权−有时管理者可能有超越职权的责任•责任四方形不易确定清晰的边界•现实管理者的责任和职权会随时间变化−昨天决定的事有可能在今天调整，责任只是一个约数−管理者的职权会随着人员（上司、员工、同事及条件）的变化，边界会随着时间而移动职权和责任的范围不易确定边界且不断变化责任职权PAEI职权和责任不能重合责任职权PAEI责任职权PAEI23管理者需要通过主动争取和协调以有效实施决策•当管理者负有责任却没有与之相一致的职权时，需要提出要求争取职权•当管理着有职权没有责任时，需要主动承担更多的责任在无法准确了解管理者的职权与责任的情况下提供企业发展有益因素：使企业充满活力和富于变革精神24在职权和责任不确定的区域需要团队合作•变革率越大，职权和责任不一致的区域越大−通过团队工作，如双打羽毛球比赛，中间区域需要合作双方共同盯球并且彼此注意−没有团队工作，各管理者囿于本位主义，随着时间的变化，官僚化就会蔓延25不同生命周期阶段的企业协调责任和职权的方式不同企业类型责任和职权来源责任和职权清晰的情况不确定性责任区域的解决倾向（以双打羽毛球为例）效益和效率的倾向性年轻企业40%上司给60%靠争取职权清晰责任模糊合作双方对不确定区域的球共同看着球并彼此注意对方为了效益有时宁愿牺牲一部分效率老化企业60%上司给40%靠争取责任清晰职权模糊任命第三个人站在中间......结果球场上挤满了选手，所负责的区域有重叠，大家不再打球而是盯住对方保护自己的地盘试图通过划分个人责任并消除不确定性以获得过高的效率（宁愿精确的错也不愿大概的正确）26组织中权力因素（power）定义•权力是一种给予或拒绝所期待的奖励的能力权力衡量•某人对你的权力大小取决于−你需要他的程度−他们垄断你需要东西的程度权力的来源•帮助你完成责任的人•“为了权力，筋疲力尽往高层爬，到后发现一块牌子“权力在此之下””•一支军队打败战是当将军忽略前线的士兵时权力特点•权力有成效而且易于应用•但越用权力，权力的成效越是减少，因为所能进行的惩罚是有限的•权力的滥用会破坏影响，减少职权直至失去权力上司合作的同事下属管理者一部分上司职权权力最原始权力的来源管理者的权力来源27组织中的影响（influece）•如果客户接受我们的灌输，并在此基础上做出自己的决定。当不是按自己的意志行事时，他们就已经接受了影响•客户相信它，是因为他们认为方案有意义28权力、职权及影响组合因素12345•授予的权力ap，如有权提升、涨工资、批准假期的权力•没有权力效力的职权，有权让某人做某事，但要是他没做，你也拿他没办法capi权力apaiip职权影响125463•没有职权的权力在你能够拒绝合作而且不被逮住的情况下发生•权力与影响重叠可称之为间接权力，当某人试图影响你，而你却觉得自己没有决定的自由，如人力资源部长视察车间时对生产线提出几条建议，工长害怕而遵从建议•职权和影响重叠可称之为“职业化的职权”，有权力让别人干事情，而且能让人确信其说话的效力6•C(coalesced)代表结合的，职权、权力、影响重合。当你具capi时，人们没有理由不服从你，你具有决策的合法权利，并有权力进行奖惩而且认为决策是英明的，管理者拥有控制力29预测决策实施效率的两个方面•决策解释的清楚程度•要与PAEI角色呼应•界定实施范围•管理能量的支持程度•管理能量的介绍−职权−权力−影响−api各种组合关系•管理能量对决策实施的影响−管理效益函数−管理效率函数•管理实践的几个问题及解决方法30管理能量与责任的三种情形之一•现实中最常出现的情形•管理者具备了职权、权力、影响或他们的任一种组合，能够承担他们的责任•但不具备能覆盖所有职责的capi控制力管理能量和责任情形之一capipapaiipaipEIA该管理者决策实施情况分析责任范围分割实施途径只具备职权的责任部分不得不决策，然后希望自己的决策能被实施不具备职权具备权力部分的责任对那些他们需要其帮助的人说：“帮我一把，以后我也会帮你的”只具备影响的责任部分使人信服以帮助自己具有控制力部（capi）制定决策后事情得以实施有责任区域不具备任何管理能量当责任大于职权或职权大于责任时争取责任或职权31管理能量与责任的三种情形之二管理能量和责任情形之二iappEIA•管理者的职权、