人力资源管理获取竞争优势-笔记

人力资源管理（获取竞争优势的工具）---读书笔记（美）劳伦斯.克雷曼著吴培冠译MBA丛书原书第四版机械工业出版社2009.4始读：2014.2.25pm:14:30读书心得：该书在系统知识上做了详细的描述，但针对本人知识点较为简单，只看了一般，没有继续，作为人力资源初学者有读的必要，但作为MBA书籍还是太简单了。杨光於伯恩第一篇绪论第一章人力资源管理与竞争优势一、人力资源管理1、人力资源管理（HRM）注重对人这方面的管理，包括在雇佣的各个阶段——挑选前、挑选和挑选后——能够帮组织有效处理员工事务的实践挑选前：人力资源规划：帮助管理者预测和满足不断变化的需求，这些需求的获取、开发和使用其员工有关。工作分析：收集、分析以及整理特定工作信息的系统程序挑选：招聘、挑选；挑选后：培训开发、绩效评估、报酬、生产力改进方案。2、人力资源专业人员的角色建立人力资源管理程序和方法；监督/评估人力资源管理实践；在涉及人力资源管理的事务上向经理们提供建议或协助他们3、获取竞争优势：为获得成功，组织必须获取和保持相对于竞争者的一种优势，两个目标：成本领先、产品差异化。成本领先战略：一个公司提供与其竞争者相同的服务或产品，但用一个更低的成本去生产产品；产品差异化：向购买者提供更加喜欢的产品，可通过以下方法达成目标：创造比竞争者质量更高的产品或服务；提供竞争者没有的产品或服务；选择一个更优的地点，即更能接近顾客的地点；促销和包装产品以便造成质量更好的印象。4、竞争优势和人力资源管理沙利考德隆：不仅管理层开始明白人力资源是他们最宝贵的资源，而且有证据表明在人力资源上的投资能够带来回报。A、研究35个行业968家公司，当在激励计划、员工申述系统、正规的绩效系统以及员工决策过程中的参与度实践，提高公司生产水平5%；B、当企业为员工提供有效的定向培训；让员工知道对他们的期望；解雇长期表现差的员工可将公司总价值的15%-30%归于人力资源管理。5、16种提高竞争优势的人力资源管理实践就业保障；招聘时的挑选；高工资；激励性薪酬；员工持股；信息分享；参与和授权；团队和工作再设计；培训和技能开发；交叉使用和交叉培训；表象上的平等主义；工资浓缩；内部晋升；长期视角；对实践的测评；贯穿性的哲学。6、工作满意度：关注雇员们对其工作态度的良好性，当雇员喜欢这份工作，在公司内部有发展和晋升的机会，喜欢与他们打交道，喜欢并尊敬他们的主管，认为他们的薪酬是公平的时候，他们可能会对其工作满意。美国乔氏案例：打造一支乐于助人和欢愉的工作队伍从招聘开始：船员需要他们应该友善、投入、乐观、风趣、而且爱冒险，如果面试30s中没有表露微笑，就会被淘汰；力争雇佣那些了解而且欣赏公司产品的人做销售员，如果没有购买公司产品经历和了解、喜欢公司产品都不会录用；激励员工，每三个月评估员工；为保证能够吸引和保留最优秀的员工，高报酬和年终分红计划。第二篇人力资源管理的挑选前实践第2章人力资源规划人力资源规划的定义：一个（对组织的需要）进行识别和应答….以及制定新的政策、体系和方案来确保人力资源管理在变化的条件下持续有效的过程，规划的目标是让组织可以预见其未来人力资源管理的需要；识别可以帮助他们满足这些需要的实践。1、人力资源预测好处：在工作分配的规划方面进行援助；帮助处理职员配置要求上的变化；识别招聘的需求；提供有关信息（公司目标怎样影响雇佣、培训和留住雇员的需要；在某些恰当地开发员工以满足未来的需要；商业的变化可能会怎样影响人力资源的需要）2、战略规划：如果你不知道去哪里，那将来你怎么到达哪里呢？战略规划的步骤：确定组织使命；环视组织的环境；设定战略目标；提出战略计划。需求预测：统计学方法；判断方法。统计学方法趋势分析法：通过过去某个业务要素的业务趋势的基础上加以预测的；比例分析法：计算具体业务要素和所需要的雇员数目之间的一个精确比例来确定未来人力资源需求的方法；比趋势法更加精确。回归分析比前两种办法更加成熟2014.2.26pm13:483、人力资源规划过程的结果应付雇员的供给过剩：冻结招聘、提前退休、限制加班、工作分担、消减薪资等；应付雇员的供给不足：雇佣额外员工或加班、增加轮班、工作重新分配或使用临时工。4、人力资源规划与经理要做的工作：人员配置、留住员工第3章工作分析1、为解决每个工作岗位对劳动者的要求，就需要分析每个岗位的工作性质和任职资格，并根据任职资格来分配合适的员工；2、正如任何一个园丁都知道基本功不到家会导致花园的贫瘠，这点就像人力资源管理，基本功就是工作分析，花园就是人力资源实践。3、公司使用工作分析的模块：招聘-挑选标准、挑选方法；培训/开发—对新员工和当前员工的培训需求、培训方案的内容、培训评估；绩效评估---判断绩效标准、评估形式、与员工交流绩效效益期望值；薪酬---评判工作价值、薪酬调整；绩效改善方案—绩效标准；雇员守则---描绘工作职责和权限、预防/解决抱怨；安全/健康---身体与医疗条件、工作潜在威胁的来源。工作分析为以上工作奠定基础。4、关于工作分析的菜单工作内容---指工人的工作活动，工人在工作中做什么。工作背景---指工作条件和工作对工人的要求。工作的必要条件---指成功地完成工作所需要的资格。工作内容包含三个层次：具体层次，完成任务中所实施的步骤；中间层次，任务和工作行为；广泛层次，职能或职责。工作背景信息的内容：报告关系、所受监督、判断、权限、个人交际、工作条件、体质要求、个人素质要求工人必要条件：知识、技能、能力个人特质、证书5、工作分析是由人力资源人员加以信息收集，但因工作上专业知识的要求，也必须要求任职者及其部门主管的支持，主要通过访谈、观察、问卷三种方法。6、说明访谈的目的“我将就你的工作对你做份访谈，这样就可以做一份工作描述”，访谈的需设定结构化顺序，描述工作职能，并做好记录，在事后再汇总相关资料。第三篇人力资源管理的挑选实践第4章招聘求职者1、一个好的招聘方案主要实现四个目标：实现成本效率；吸引高素质的候选人；有助于确保被录用者留在企业；有助于企业创造一个文化更加多元化的劳动力队伍。2、求职者接受工作的决策影响因素：可选择的工作机会、机会的吸引力；公司的吸引力包含薪酬、福利、晋升机会、合意的地理位置、组织作为一个良好的工作场所的名声、工作吸引力包括工作性质、工作日程、同事友善、管理性质；招聘行为向候选人传递的信息、招聘候选人的方式。3、招聘人员的素质和招聘方式也很重要，如面试过程粗暴对待求职者会视为整个组织的粗鲁，对女性面试人员的不尊重，显示大男人主义等。4、实际工作预览（RJP）给求职者更多关于工作和组织的实际信息（好的和不好的），可以降低员工流失率。降低员工离职率能节省大量的开支，尤其是对于新员工高流失率的公司而言，经调查RJP的使用可以降低离职率24%。5、人力资源的工作是打造一个互补的工作团队，在人员招募中吸引更多的各类人才有利于企业多元化文化的建设和企业的发展；6、计算机化的职业生涯行进系统，公司所有员工都被要求做一份问卷，列出他们的职业兴趣、技能和其他一些资格，这些信息将存储在公司人力资源系统中，当出现职位空缺时，公司可通过计算机搜索资讯，即时发掘合适的员工；7、内部主管推荐，当出现职位空缺时，可以安排主管推荐比较熟悉具体工作和流程的员工参加内部竞聘；8、工作公告，将工作职位与空缺以通告的形式在企业内部发布，收集资料并参与内聘。9、职业生涯开发系统，公司并不是鼓励所有合格的员工去竞争一个岗位，而是将“快通道”或高潜能的员工置于职业生涯发展的道路上，接受培养或训练以适应某些特定的工作，是如何挑选最合适的候选人，挑选程序必须满足专业和法律准则，应尽量避免主观的主管提名。10、雇员举荐：人力资源要求公司员工从合格的朋友和同伴中举荐候选人，在某些情况下，当被举荐人被实际雇佣时，公司会给每个推荐人一些奖励。11、自荐式招聘：在良好公司较好的招聘方式，因企业工作场所、薪酬、工作条件等较为良好，会有许多求职人员主动投递简历。12、招聘广告的发布，是现在最主要的招募方式，但费用也较高。13、校园招聘的步骤：进行招聘分析；准备职位申请；挑选学校；进行校园面试；筛选候选人；招聘评估。校园招聘主要是做好招聘分析、校园宣传和展示公司正面的风采，传播企业文化。14、外部招聘时需分析各岗位要求，选择正确的招募方式，合理利用招聘资源和渠道，达到好的招聘效果。15、识别招聘需要：必须取代即将离任的在职者；由于工作负荷的增加导致需要添加额外的职位；设置新近创立的职位。16、面试时需要注意的事情：要给候选人留下良好的印象，显得有能力和风度，避免为了显得有能力，你需要避免防御性的行为和自我意识表现，避免讨论不相关的话题。17、实际工作预览注意的问题：描述性信息（起薪、晋升的平局长度、工时）及判断性信息，在描述工作职责和企业简介时要注意负面信息程度的把控，要保证正面和负面的信息各应占50%。第5章挑选求职者1、正确的招聘和雇佣到合适岗位的员工可以提升企业生产力、降低培训成本。2、效度：当经理对求职者进行评估时，他们会推测每个求职者如被雇佣其工作做得怎样，效度就是指这些推测的适当性、意义和实用性。求职者的实际工作绩效与预测绩效匹配度越高就是挑选过程中的效度越高。3、效度的实现：A、确定任职资格：技术性KSA（知识、技能、能力）或学习KSA的能力以及非技术性技能包含：沟通、人际关系、推理能力、处理压力的能力、果断；工作习惯：自觉性、动机、组织公民意识、首创精神、自律；没有功能失调：滥用物资、偷窃、暴力倾向；工作与人的匹配；B、选择挑选方法，测量的信度是指测量结果的一致性，个人挑选得分的内在一致性程度C、行为一致性模型：在相同的环境条件下，过去表现的行为是未来行为最好的预测因子，实施行为一致性模型需注意：全面评估每个求职者以往的工作经验，以确定过去就以表现出相关行为；如果发现这种行为，经理应该基于仔细开发的评定量表去评价该求职者过去每一种行为的成功；如果求职者过去并没有机会去展示这些行为，则雇主应该通过实施各种测评方法来预测未来发生这些行为的可能性。4、传记资料清单：类似于申请表，因为他们都是要求求职者提供关于其自然背景的资料，然而申请表回到的资料是主管的评价，传记清单的回答则是客观的评价。问题与标准的相关性通常是从公司现有劳动数据中分析得出，员工在被雇佣时对传记资料清单问题的回答与他们随后的工作成功水平有关。5、证明材料核查过程中会提出的主题：雇佣日期、职位名称、工资率、出勤、绩效评估、纪律、性格特征、与人相处的能力、长处短处、对候选人总的意见、个人离职原因、该求职者再次雇佣的意见；证明材料核查就是通过过去行为来预测未来的工作行为。6、面试过程中需找出4个方面的信息：A、技术知识，询问求职者的教育背景和工作经历等主管问题，但未避免主观判断错误，可以询问专业技术问题；B、自我评估信息，主要考察求职者的好恶、优缺点、目标、态度、哲学观；C、情境信息，考察求职者在某种假设与工作相关的情境下将如何做出反应；D、行为描述考察求职者在过去面临那些与将要面临的新工作相似的情境时是如何行动的。行为描述举例：如果问“上级如何训斥下属？”得到的都是千遍一律的好听的回答；如果问“给我一个你训斥员工的具体例子，你采取的是什么行动？行动的结果是什么？”就会得到各种答案，可以正确评估。7、心理能力测试：测量测试者的智力或性向，性向包括：推理、规划、问题解决、抽象思维、理解复杂概念、快速学习和吸取经验的综合能力，平均难度系数0.51。8、人格测试：个人的性格特点对于工作成功有重要的影响，例如：为了成功，销售人员需要果断、外向及有较强的社交能力；管理者需要有自信心和决断力；社会工作者需要容忍和开放的思想，平均难度系数0.31。9、工作样本测试，要求求职者履行一些空缺职位实际（或模拟）的职责，例如司机要安排试车，教师要安排试讲等。10、评价中心，指一个综合性、标准化的程序、按照该程序人们为了各种目的而使用多重测试技术，如情境联系、工作模拟等对雇员进行评价；包含：无领导下组讨论、管理游戏、情境模拟文件筐