中国最流行的管理工具(doc8)(1)

中国最流行的管理工具当我们在2005年进行“中国最流行的管理工具”调研时，中国的管理者使用的管理工具比世界其他地区的管理者要少一些。现在，伴随著他们力求满足由经济快速发展所催生的市场需求，他们在管理工具的使用上也追赶了上来。中国的国民生产总值去年增长约10.5%，是近年来最快的。不过，尽管中国公司正在使用更多的管理工具，但它们并没有实现预期的价值。与世界上其他国家和地区的管理者相比，中国的管理者更不满意管理工具所带来的成果。这是贝恩公司（Bain&Company）第11次管理工具与趋势调查的一个重要发现，调查旨在了解25种最流行的管理工具的使用率和满意度。我们对348家来自各行各业、不同规模的中国公司的管理者进行了调查──尽管四分之三的中国公司属于“小公司”的范畴（年营业收入低于6亿美元），有些甚至远远低于这个数字，但这正代表了中国公司的整体规模。我们发现，自从2005年我们对中国公司进行管理工具调研以来，中国的管理工具使用率翻了一番。本次调研中，中国公司平均使用管理工具的数量为14.9项，基本与欧洲公司持平，欧洲公司平均使用的管理工具数量为15项，而北美公司为15.5项。尽管中国的管理工具使用率有暴发性的增长，但仍然低于亚太地区其他国家。亚太地区其他国家使用的管理工具平均为17.8项。不过，本次调研也让我们发现了另外一个重要问题：中国公司在使用管理工具时并未实现预期价值。为什么中国的管理者对管理工具的结果如此不满意呢？我们尝试利用几种理论来解释这一现象。中国公司试图建立全局观念，但同时又忙碌于众多事务。中国公司在供应链管理和全面质量管理这样的工具的使用率上高于其他国家和地区。但是，在著手这些具体的事务之前，它们却没有事先运用战略规划和基准管理这样的工具来设定战略并建立一个解决具体问题的基础。在中国，对战略规划的满意度远远低于世界上的其他国家。如果中国公司可以通过先巩固战略计划，然后再决定使用其他的管理工具，也许可以获得更好的业务成果。正如其他国家的公司一样，中国公司在充分利用管理工具实现业务目标之前，首先需要有一个全局观念。对于有些管理工具，中国公司的规模还不够大。在中国，像公司博客与射频识别这样的工具，不管是使用率还是满意度都排名垫底。正是由于这些工具比较新，尚未被普遍接受，所以对它们的满意度也不高。“在我们更多使用网络管理的时候，我们也会增加对公司博客的使用。”一家工业品公司的管理者表示。“然而，现状是，我们的供应商和客户都还没有网上沟通的习惯。他们仍然更愿意采用传统的方式。”至于射频识别，有位管理者说，“开发射频识别需要一个期初投资。这样一来，只有那些达到一定规模和利润水平的公司才会使用这样的工具，不管是现在还是未来。”小型企业缺乏人力来成功地执行管理工具。我们调研的中国公司中，有大约75%年收入低于6亿美元。我们的研究显示，许多管理工具的满意度随著时间推移会有所上升。一家食品公司的经理认为，这是妨碍他们公司充分利用一项重要工具的缺憾。“我们对战略规划的使用以及流程的满意程度一般。这个工具本身仍然需要进一步改进。除此之外，我们大多数员工还没有这样的水平，也没有接受过任何培训来好好地进行战略规划。”太急于求成。正如中国的经济在创造新的增长记录，中国公司采用管理工具的速度也前所未有:工具的平均使用率在两年内从30%翻倍到60%。问题是，如果运用新工具的速度太快，可能没有足够的管理能力来帮助公司很好地实施。企业应该将管理工具的使用当作企业整体管理的一部分进行系统的规划。“对于大多数中国公司来说，执行是个主要问题。”一家咨询公司的经理表示。“缺乏执行的动力，一线部门的员工尤其如此。而且，很多中国企业对管理工具及其理念一知半解，这也是不能达到满意结果的原因之一。”在运用管理工具时并没有全力以赴。对于有些工具来说，是否能够全力以赴地实施，结果差别非常大。例如，我们知道，在决定使用哪种管理工具以及投入多大精力来实施之前，了解全力实施和不经意地实施所导致不同结果之间的差距，是非常重要的。这对于战略规划的满意度来说差别巨大。在1~5分的基础上，全力以赴进行实施的公司，对其满意度平均为3.9分，而不把它当回事的公司，满意度只有3.07分。而且，中国公司中，全力以赴实施战略规划的只有48%，而其他国家的平均水平为60%。这一事实也许揭示了战略规划在中国的满意度普遍较低的原因。对于中国公司在这方面的统计，还有一个重要的因素需要考虑：有些公司表示，它们“全力以赴”地运用管理工具，实际上只是说它们正在积极考虑全力以赴地实施一项管理工具，并且将来会积极地运用它。没有达到预期结果的管理工具我们2005年对中国管理者进行调研的时候，射频识别在25种管理工具的满意度榜单上排名第1，而今年的它的满意度一下子跌到了谷底：并列第24位。在其他地区，公司同样寄予射频识别厚望，以求改进供应链的效率。但是很显然，它辜负了此厚望。全球来说，射频识别的满意度从第11位下跌到第24位。六西格玛同样让中国公司大失所望。该管理工具持续地衡量并分析各种业务流程中的变量数据，然后利用统计技术来发现减少缺陷的改进方法，终极目标是产品或服务达到99.9997%的无瑕疵率。2005年的调研中，它的满意度排名第3位，而今年则下降到了第17位。根据贝恩公司多年与各地区众多行业的客户在六西格玛项目上的合作经验，那些从运营改进著手、致力于在最短的时间内获得最大价值的公司，在六西格玛的运用方面最成功。全球管理者对经济形势抱乐观态度，而中国的管理者则预测经济增长放缓我们的调研通过了解管理者在20个管理趋势方面的观点来评估管理要务。我们发现，在一些趋势方面，中国的管理者与世界其他地区管理者的认识相差很大。观点差别最大的是在经济形势展望方面。全球其他地区的管理者对未来一年的经济展望持乐观态度，而中国管理者却不这么认为。很显然，他们认为中国的经济发展不会继续保持现有的速度。将近一半的中国管理者表示，他们已经为未来12个月的经济增长放缓做好准备，而世界其他国家的管理者只有20%持有相同观点。无疑，中国经济的发展也培养了不少管理人才，但中国的管理者认为改进的空间仍然很大。大约三分之二的中国管理者认为，不清晰的决策流程妨碍了公司实现业绩目标，而世界其他国家的管理者中只有不到半数的人持有相同观点。中国管理者在其他几个管理趋势方面也表现出更多的担忧。他们担心核心业务在倒退，担心企业通过改进客户忠诚来提升利润的能力和企业提供适合本地市场的产品与服务的能力。这些担忧都与创新相关，而中国的管理者已经开始关注企业的创新能力。在通过外部协作促进创新方面，中国管理者抱有更积极的态度。在被问到对于企业的长期成功来说创新是否比削减成本更重要时，88%的中国管理者表示同意，而全球其他国家的管理者有75%的人赞同。这并不奇怪，因为快速发展的市场中的竞争压力让企业更积极地寻求创新。快速增长的经济中的另外一个现象是:中国管理者不太担心他们的产品和服务会很快变成低值易耗品。对于短期效益方面，中国管理者似乎比其他国家的管理者更为自信，只有38%的人认为他们目前的企业能力无法实现财务目标，而在全球，45%的管理者有此担忧。有趣的是，中国在一个未来变得日益重要的领域领先于全球其他国家和地区:提供环保的产品与业务在其企业使命中变得越来越重要。80%的中国管理者认为，环保的产品和业务是他们考虑的要务，而全球其他地区的管理者中60%的人持有相同观点。中国与亚太地区其他国家:企业私有制方面的观点在私有制方面，中国管理者的认识也不同于亚太地区其他国家的管理者──中国快速增长的经济，以及独特的企业属性（国有企业、独资企业、合资企业、私营企业）是主要的原因。例如，大多数中国管理者认为，如果企业是私有制，会实现更好的业绩。“作为一家私有企业，我们能够实现更好的长期业绩，因为私有企业有更有效的执行与控制能力，而且更关注结果。国有企业的市场反应速度太慢，因为内部有太多的政治因素。”尽管抱有这样的观点，中国的管理者与亚太地区其他国家的管理者相比，在私有企业工作的意愿相对较低。对于中国公司来说，实现国内市场的增长已经面临相当大的挑战。因此，与亚太地区其他国家的公司相比，它们计划在未来五年内进行跨国并购的可能性相对较低。显然，目前它们还没有这样的并购需求。这也许还有另一个原因:没有几家中国公司真正取得了跨国并购的成功。在中国自身经济增长变慢的时候，这一情况也许会有所改变。中国公司在采购、分销、管理和研发等方面有了相当水平，有能力跨出国门在全球舞台进行竞争的时候，便会考虑通过跨国并购实现进一步增长。“这些管理工具对于帮助中国公司从以往的管理混乱向系统化的管理转变非常有用。”一家工业产品公司的副总裁表示。“然而，这不是一蹴而就的改变。我们需要耐心。”幸运的是，中华民族比世界其他民族更有耐心。工具使用情况和满意度对管理工具的使用，应当作为企业整体管理的一部分进行系统的规划中国最流行的十大管理工具看一下最流行的管理工具，能够帮助我们了解企业领导的战略要务1客户关系管理（2005年排名:第1）帮助公司了解客户并对其变化的需求作出迅速反应的CRM，连续两年成为中国最流行的管理工具。我们调查的中国企业中，86%都在使用这一工具，而全球水平为83%，亚太地区其他国家的使用率为87%。中国的管理者同样也给了CRM最高的满意度分数，尽管与其他国家相比，中国对它的满意度略低。2（并列）客户细分（2005年排名:第3）将一个市场分成由离散的客户群体组成的不同细分市场，每个细分市场中的客户有共同点和相似之处，以帮助公司为每个细分市场开发不同的产品服务和相应的营销计划。尽管中国企业在这一工具的使用率上有大幅度提高，但仍然低于亚太地区其他国家。同样，对其满意度，中国公司也低于亚太其他国家的公司。2（并列）战略规划（2005年排名:第7）牵涉到一个全面的流程，帮助公司决定业务目标以及如何分配有限的资源来实现目标。事实上，中国公司正更多地运用战略规划──一种更高层次、更为广泛的管理工具，这将帮助它们更好地利用供应链管理和精益运营这些解决具体问题的管理工具。尽管中国公司对战略规划的使用率有所提高，但是仍然低于世界其他国家。中国企业中，86%在使用战略规划，而全球水平为91%，亚太地区其他国家的使用率为95%。4业务流程再造（2005年排名:第8）全面地重新设计核心业务的流程，以实现生产力、生产周期和质量方面的大幅度改进。2005年，中国公司中这一工具的使用率为35%，远远低于世界其他国家。而这次调查中，中国的使用率翻了一倍多，达到78%，高于世界其他国家65%的平均水平。全球范围来看，大公司使用业务流程再造这一工具比小公司更为成功。5核心能力（2005年排名:第5）帮助公司识别和投资那些能够创造独特客户价值的特殊技能与技术。开发公司核心能力的必要步骤之一是：将自己的业务能力与其他公司做比较，并在此基础上开发自己独特的业务能力。此外，企业还要为核心能力的培养设立组织性路标，并设定具体目标。6（并列）供应链管理（2005年排名:第6）中国是大量使用供应链管理的国家之一，而它在其他国家的使用率还排不上前十位。供应链管理要求供应商、制造商、分销商、经销商和客户同步使用一个体系，跨越组织界线来紧密地交换信息、商品和服务。全球来说，供应链管理的满意度从2005年的第2位下跌到第11位。6（并列）全面质量管理（2005年排名:第2）尽管使用率排名从第2位下降到了第6位，但中国和亚太地区其他国家一样，都是全面质量管理的忠实用户。全面质量管理是一个系统改进质量的工具。70%以上的中国公司依靠它来改进质量，而全球其他国家的这一比例为60%。相对来说，中国公司对这一工具似乎比较满意。在满意度方面，全面质量管理在中国的榜单上排名第2。尽管此工具在其他国家的使用率较低，但满意度分值却高于中国。8（并列）业务外包（2005年排名:第4）在被问及管理要务时，中国的管理者更倾向于说“后勤部门与流程的整合共享，既能削减成本，又能提高质量”。然而，中国公司使用业务外包──一种将非核心业务外包给第三方的管理工具──却低于世界