变革之路-美的管理与发展经历(免费提供)

变变革革之之路路————美的管理与发展经历美的管理与发展经历究竟，究竟，什么是企业成功的因素？什么是企业成功的因素？战略？战略？品牌？品牌？人才？人才？技术？技术？资金？资金？创意？创意？机遇？机遇？内容框架美的发展史美的综合情况美的企业战略美的组织变革美的分权机制美的风险管理美的产品战略美的人才理念一、美的发展史1、创业艰难（1968－1979）2、初涉家电（1980－1985）3、逐渐成长（1986－1996）4、阔步前进（1997－）5、未来规划1、组织架构2、产业/产品地位3、工业基地4、市场状况5、品牌价值6、美的文化、理念二、美的综合情况国内：14大工业基地占地超过700万平方米覆盖华南、华中、华东、西南海外：两大生产基地越南泰国白俄罗斯3、工业基地序号基地生产产品1广东顺德空调、压缩机、电机、系列小家电、物流2广东中山电风扇、空气清新机、排气扇等3广东广州空调、冰箱4湖北武汉空调5湖北荆州冰箱6安徽芜湖空调、电机、洗碗机、物流7安徽合肥冰箱、洗衣机8重庆中央空调9江苏淮安工业电机、洗涤电机10江苏苏州吸尘器11浙江无锡洗衣机14湖南长沙客车15越南空调、生活电器12浙江宁波洗衣机13云南昆明客车16泰国风扇单位：亿元上世纪上世纪8080年代，年均增长速度年代，年均增长速度60%60%。。9090年代，年均增长速度年代，年均增长速度达达50%50%，进入新世纪以来，年均增长速度超过，进入新世纪以来，年均增长速度超过20%20%。。4、销售收入近年总体销售收入50801051431501753304565707509000100200300400500600700800900199820002002200420062008产品销往全球产品销往全球190190多个国家和地区；在德国、美国、英国、日本、多个国家和地区；在德国、美国、英国、日本、香港、韩国、加拿大、俄罗斯、中东等地区设有分支机构。香港、韩国、加拿大、俄罗斯、中东等地区设有分支机构。单位：百万美元单位：百万美元出口销售收入4、销售收入74106150200330500105017602200315038000500100015002000250030003500400019981999200020012002200320042005200620072008企业符号中包括一个从企业符号中包括一个从““MideaMidea””的的““MM””中延伸出来的椭中延伸出来的椭圆型设计，它代表圆型设计，它代表““美的美的””致力于创新、完美与和谐。致力于创新、完美与和谐。椭圆也同时传达出日夜、天地之间的能量与平衡，尖椭圆也同时传达出日夜、天地之间的能量与平衡，尖角与平滑圆弧的融合喻意着角与平滑圆弧的融合喻意着““美的美的””对尖端科技和生命对尖端科技和生命关怀的追求。关怀的追求。MyideaMyidea，，itit’’syouridea!syouridea!5、品牌状况品牌价值：美的还拥有小天鹅、华凌、春花、威灵等品牌。美的还拥有小天鹅、华凌、春花、威灵等品牌。拥有荣事达（冰箱、洗衣机）、东芝（压缩机）的品牌使用权。拥有荣事达（冰箱、洗衣机）、东芝（压缩机）的品牌使用权。5、品牌状况311.9378.29412.08272.15201.18121.5117.02101.3663.846.6833.8050100150200250300350400450199819992000200120022003200420052006200720086、美的文化-美的精神开放开放和谐和谐务实务实创新创新【开放】开放是一种态度。博采众长，勇于尝试【和谐】和谐是一种方式。合作协同，共担责任【务实】务实是一种原则。追求实效，不事张扬【创新】创新是一种追求。追求卓越，主动变革为人类创造美好生活为人类创造美好生活我们始终坚持通过技术创新提升产品品质和服务，并以此贡献人类，提高人类生活质量，促进人类生活更舒适、更轻松、更美好。我们始终坚持用挑战性机会牵引人才，同时为人才提供施展才干和实现抱负的平台。美的改变人生，创造精彩。我们始终坚持以人才、技术为核心，不断创新、优化经营模式，保持组织活力，追求股东价值最大化，追求永续经营。我们始终遵守商业法则，与合作伙伴建立利益共同体，共同成长，分享成功。我们追求理性竞争，致力于维护行业的健康发展。我们始终恪守人类公理，坚持促进人类、自然、社会之间和谐共处，积极履行企业公民的义务，承担社会责任，促进社会和谐发展。6、美的文化-美的使命为客户创造价值为客户创造价值为员工创造机会为员工创造机会为股东创造利润为股东创造利润为社会创造财富为社会创造财富6、美的文化-美的使命做世界的美的做世界的美的我们致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前五强，使“美的”成为全球知名的品牌。做世界的美的，我们必须提升境界、放眼全球，以全球化经营的理念为指引，瞄准国际领先企业，不断创新、深化改革、培养人才，打造具有全球优势的企业价值链。做世界的美的，我们必须洞察行业演变趋势，深刻理解并把握客户的需求和变化，坚定不移地追求技术创新，以优质的产品和服务满足客户，在全球市场建立品牌、赢得尊重。做世界的美的，我们必须在全球范围内聚集和发展人才，努力打造优秀的经理人团队，我们要建立并完善面向全体员工的人才发展机制，做到人尽其才，才尽其用。6、美的文化-美的愿景6、美的文化-管控准则集权有道分权有序授权有章用权有度6、美的文化-发展理念和谐发展科学发展有效发展协调发展6、美的文化-重大关系准则股东与经营层：契约经营，利益共享企业与员工：互动双赢，共同成长企业与合作伙伴：互利互惠，共同发展企业与社会：属守商道，承担责任致力于成为员工的最佳雇主，打造吸引和保留人才的竞争优势6、美的文化-人力资源目标行为准则行为准则进取敬业协作6、美的文化-员工行为准则学习敬业：敬业：恪尽职守，敢于担当进取：进取：永不满足，精益求精协作：协作：服从大局，协同合作学习：学习：谦虚好学，学以致用三、“咬定家电不放松”——精准定位的企业战略¾相关多元化发展起来的家电巨头9一“纵”一“横”的发展模式9进入产品领域的选择标准¾美的相关多元化的发展路径9“同类”延伸9组织孵化9收购兼并¾美的不相关多元化的教训相关多元化发展起来的家电巨头9一“纵”一“横”的发展模式9进入产品领域的选择标准一“纵”一“横”的发展模式™所谓横向发展，是指发展各类终端家电产品，最终产生了美的门类齐全的白色家电产品，成为一支令人不可忽视的“家电大军”。美的现在生产的产品门类，可能在全球家电企业中都是最多的。™所谓纵向发展，是指向产业链下游延伸，进入家电产品的部件领域，最终产生了电机、压缩机、磁控管、变压器等核心配套产品。而这些核心产品往往也有相当的利润空间，这样既保证尽可能多地获得了利润，同时这些产品的巨大规模又有效地支持了美的各类家电终端产品的发展。进入产品领域的选择标准™美的是否有技术优势？™产品在市场是否有发展前景？™产品是否满足专业化经营要求？美的相关多元化的发展路径9“同类”延伸9组织孵化9收购兼并发展路径-同类”延伸™一类是技术延伸。从风扇进入排气扇、从家用空调进入中央空调；™一类是功能延伸。从风扇进入清新机、继而进入吸尘器；热水器公司生产浴霸产品；™一类是渠道延伸。如原风扇事业部进入饮水机领域；家庭电器事业部进入微波炉炉领域；生活电器事业部目前开始生产炊具；空调事业部进行冰箱、洗衣机领域；™一类是品牌延伸。利用美的强大的品牌影响力，进入其它领域，如厨具产品、吸尘器、护理电器等。发展路径-组织孵化™利用事业部强大的人力、财力资源，市场资源与技术资源，发展新的产品、扩充新的地盘，做大做强事业领域。™经理人的冲动。经理有冲动去做大事业扩大地盘，在把原有产品做好的基础上，它就会去做扩充产品线，做新的产品。™而新产品借助强大的平台，同时可以共享现有资源，可以让产品迅速切入市场。也往往更容易发展起来。™在内部做好了“成熟产品”、“成长产品”、“培育产品”三类产品的规划，内部有良好的产品规划，既有成熟产品，又有成长性产品，还有培育性产品，然后在经营过程中不断地把“培育产品”发展成“成长产品”，再把“成长产品”发展成“成熟产品”。发展路径-收购兼并™1999年，美的收购东芝万家乐60%的股权，进入全新的空调压缩机领域，这也拉开了美的收购兼并、资本运作的序幕。™2004年是美的收购兼并的一个重要年份。这一年，美的收购华凌，进入冰箱领域；同年，收购荣事达，在加强冰箱产品的同时，切入洗衣机领域；收购重庆美通，切入大型中央空调领域；收购清江电机，切入大型工业电机领域。™2005年，并购江苏春花，进入吸尘器领域。™2008年，收购小天鹅，进一步扩大在洗衣机领域的规模。四、“要做就要做到前三名”——做大做强的产品战略¾如何做到前三名9“事业部制”的组织保证9技术引进，快速推出新产品9通过收购兼并迅速做大规模9低成本优势迅速做大规模9品牌和渠道的拉力9建立产业链打造强大的总体竞争力没有市场地位，就没有发展™“如果产品没有市场地位，不在市场中占所主导地位，就不可能建立品牌影响力，不可能扩大销售，也就不可能扩大规模，企业也就不可能赚钱、不可能有发展。产品要发展、企业要壮大，一定要有市场占有率。”（何享健）如何做到前三名9“事业部制”的组织保证9技术引进，快速推出新产品9通过收购兼并迅速做大规模9低成本优势迅速做大规模9品牌和渠道的拉力9建立产业链打造强大的总体竞争力空调产业链微波炉产业链空调整机产销量居国内前二空调压缩机产销量居国内第一空调电机产销量居国内第一微波炉整机产销量居国内前二微波炉磁控管产销量居国内第一微波炉变压器产销量居国内第一洗衣机产业链冰箱产业链洗碗机产业链五、“唯一不变的就是变”——不断求变的组织发展¾美的组织变革与发展9美的组织变革历程9美的各层级的组织定位9事业部制的弊端¾美的组织变革的基本原则与出发点9市场导向，有利于产品发展与企业成长9集团价值最大化，有利于资源整合与协同9有利于专业化、规模化、产业化发展9产权结构与治理结构协调统一美的组织变革与发展9美的组织变革历程9美的各层级的组织定位9事业部制的弊端美的集团电饭煲厂空调厂电机厂小家电厂1997年前的组织架构1997年前，美的旗下有几大产品工厂，负责务产品的生产。有一个统一的销售公司，负责产品销售。集团层面有经营管理、人力资源、行政事务、出口贸易等职能部门，负责经营管理的沟通与衔接。这一模式随着企业的壮大，逐渐成为制约。它没有明确清晰的权责，无法发挥经营单位的积极性，无法生产出适合市场需要的产品，销售公司与各工厂之间矛盾不断，导致企业经营陷入困境。风扇厂销售公司职能部门美的组织变革历程美的集团（股份有限公司）电饭煲事业部空调事业部电机事业部小家电事业部1997年的组织变革美的进行组织变革，成立了五大事业部，事业部是集产、研、销于一体，全面负责其产品经营的利润中心。集团总部转而不再负责具体的经营，只负责管理监控的战略、重大投资、重要人事等工作。这是美的职业经理人团队的开始。也是中国最早提出职业经理人概念并实行的企业之一。风扇事业部职能部门房产公司模具公司美的内部三个层次的管理界定层级主要管理功能集团总部整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的决策战略业务单元的经营目标审核战略业务单元（产业集团）战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调战略业务单元的财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制集团战略规划的实施和控制子公司/分支机构运作的管理和控制经营单位（事业部）具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计管理层级基本定位目标与使命企业集团资本经营，股东价值最大化做大价值产业集团产业经营，成为市场领先者做大产业经营单位产品经营，建立产品竞争力做大市场事业部制的弊端™难以进行横向的协同、资源难以整合，虽然没有形成山头林立的局面，但本位主义仍然存在;各个事业部都