变革社会中医院的经营与管理

变革社会中医院的经营与管理-主讲:张英认识医疗服务市场医疗服务市场是指依靠一定的医疗卫生资源和凭借一定的医学科学技术手段，为病人及其他医疗保健需求者（统称客户）提供医疗服务的专业性市场，是医疗保健服务供需双方进行医疗服务产品交换关系的总和。医疗服务市场以满足广大人民群众医疗保健需求为主，是既可以公共投资，也可以私人投资的市场。医疗服务市场既有一般市场的共性，同时又有其特殊性，因为它既有满足广大人民群众基本的医疗服务需求，体现社会主义卫生事业公益性的一面，同时又具有竞争性和盈利性的一面。为什么存在医疗服务市场医疗服务领域客观上存在着市场构成的五个基本要素：1产品可以理解为用于满足人们医疗保健需求的医疗服务产品。2交换媒介是市场内充当支付手段的货币。3市场主体由企事业单位、居民、政府和医疗机构所构成。4交易场所就是医疗机构。5医疗服务价格即医疗服务收费标准。我国医疗服务市场主要情况医疗服务总的发展趋势1社会经济的发展,群众物质生活的改善,人们健康意识的提高,,人口老龄化趋势等各种因素交织在一起,将使的医疗需求持续增加,医疗保健事业将得到极大的发展。2各种慢性非传染性疾病增加,社会因素造成的急诊医疗需求增加,传染病的流行使医疗工作的各个方面必须同样重视,共同促进,协调发展。3社会上不同阶层的形成导致了人们支付能力的差异，医疗服务需求的多样化导致了医疗服务形式的多样化。我国医疗服务市场主要情况4医疗机构、付费方和就医者将对医疗成本和医疗价格更加关注，在医疗服务中讲求质量、效率、效益，达到“医供患双赢”将成为医院、付费者和就医者的共同目的。5随着社会的发展，致病因素的增多与复杂化，医疗服务模式将发生重大转变。6医疗服务市场由供方向需方转变，医院之间的竞争将日趋激烈。我国医疗服务市场主要情况我国卫生费用情况与分析1支付制度问题：研究显示，在患者主导的竞争下，市场竞争愈激烈，价格愈高；在付费者主导的竞争下，市场竞争愈激烈，选择契约愈盛行，价格愈低。美国医疗市场在20世纪80年代为患者主导的竞争，导致医疗费用急剧上升，但到90年代初期在管理保健的发慌趋势下，已转变为付费者主导的竞争，使得医疗费用的上升得到控制。2医疗服务成本增加：各种医用材料、生活消耗材料、人力成本都在不同程度地增加。我国医疗服务市场主要情况3药品的过量消费，特别是不合理用药造成极大的资源浪费。4重治轻防的疾病控制方式使许多资金用在了疾病的治疗上。5医学高新技术的使用带来了医疗费用的过快增长。6卫生费用利用不均；预防领域的投入缺乏；基层医院与大医院苦乐不均；不同人群医疗费用差异明显；城乡差别十分明显，卫生费用的分布存在地区差。7未来中国卫生总费用将呈急剧性上升趋势：目前总费用相对于GDP处于较低水平；人口增加及老龄化；疾病谱变化等都是重要因素。我国医疗服务市场主要情况医疗卫生改革总的状况1医院将真正步入市场经济时代，医院投资主体多元化、经营模式多元化，公有制医院一统天下的格局将逐步被打破。2政府实行宏观管理，医疗保险公司介入，就医者法制意识增强，使医疗服务行为逐渐步入法制化的轨道，医疗费用支付将逐步维持在合理水平。3如果不搞区域卫生规划，不进行宏观调控，恶性竞争就难以避免（医疗行业能否是完全竞争市场值得探讨）。我国医疗服务市场主要情况4医疗市场规则不健全。医疗市场规则包括硬规则：医疗法律体系，医院管理体系，保障体系以及竞争机制等。软规则如医学观、生命观、医学伦理观等。5“生物——心理——社会”医学模式基本上还是在喊口号，不能落实在具体的行动中，其原因比较复杂，值得深思，也需要探讨和研究。6国家有关部门重拳出击打击“红包”，但收效甚微，原因是“治标不治本”。7实行“医药分家”是为了降低医疗费用和扼制不正之风，但两个目的都没有达到。我国医疗服务市场主要情况8实行“医药分家”是为了降低医疗费用和扼制不正之风，但两个目的都没有达到。9医疗行业可以说是朝阳产业，但并不是曝利行业，错误地引导和盲目地投资将使医疗投资者在经营若干年后可能陷入进退两难的境地。中国每年的卫生支出近4800亿元，约占国民生产总值的5.3%，同时以每年10%以上的速度在增长。人均每年40元的增长，仍然集中在基本医疗服务，基本医疗服务到底有多少利润是众所周知的。我国医疗服务市场主要情况10现在进行的国有医院产权制度改革应该进行“冷思考”，医院产权制度改革是否与激发医院活力存在必然联系值得探讨。11政府对医院的期望和要求越来越高，同时对医院的服务也存在着一定程度的不满。12社会对医院和医务人员的道德约束标准过高，医院经营管理者发牢骚,医务人员不满意。我国医疗服务市场主要情况13卫生改革的目标是以比较低廉的费用提供优质的医疗服务，减轻群众的医疗负担，但政策操作的感觉是减轻政府负担，促进医院经营。14营利性医院和非营利性医院的分类理论上有创新，但实际效果不明显。15民营医院和国有医院待遇的不平等，事实上并未形成医疗市场的竞争局面。16WHO《2000年世界卫生报告》对191个成员国的医疗制度绩效进行评估和排名，中国排第144名，为倒数第48位。我国医疗服务市场主要情况我国医疗服务市场的焦点问题：1医疗行业的管理体制、运行机制滞后。2医疗资源分布失衡，配置方式不合理。3医疗机构普遍缺乏竞争意识，资源浪费严重。4群众医疗费用负担比较重，看病难、看病贵仍然没有从根本上得到解决。5医患矛盾突出，医疗行业社会形象不高，医务人员收入不高，群众对改革的爱益不多。6由于涉及医疗体制的各种关系正在理顺，许多矛盾和焦点都集中在了医院。我国医疗服务市场主要情况我国医疗改革的建议：1避免三大“误区”:一是过度市场化、二是医疗体制改革简单民营化；三是医院产权改革一刀切。核心问题是要遵循医疗事业的内在规律，发展医疗市场，预防过度市场化，要充分认识到医疗事业不具备市场化运作的特征。2政府要意识到市场解决的是效果，是资源配置的效益，市场不能解决公平问题。政府要解决医疗服务的公平问题。3政府要集中财力办好代表本区域先进医疗技术水平、向社会提供优质高效、费用合理的基本医疗服务的公益性医疗机构。4当前医院存在的三个主要问题是：卫生政策问题、医院管理问题、员工激励问题。医院管理的核心是尽快建立科学的绩效评估体系。医院竞争走势分析1国有医院承担了市场竞争、经费补偿以及承担就业、紧急公共卫生事件处理等许多社会职能，背负着沉重的压力在运营。2规模经营与专科化并驾齐驱，依靠自身的独特优势占领一定的医疗市场份额将成为医院最重要的经营战略。3“人才资源是第一资源”的理念将更加深入人心，尊重知识、尊重人才、争夺人才将成为医院的现实行动。4不断创新将成为医院的永恒追求和保持竞争活力的法宝，医院倒闭将不再成为新鲜事。医院竞争走势分析5由于医疗市场竞争的加剧，各类医院将更加讲求服务营销策略，广大群众将会享受到更加优质的医疗服务。6医院将更加重视管理，医院的竞争最终将成为管理能力的竞争（管理竞争力的五个方面：生产率、劳动力成本、绩效、管理的有效性、文化）。7职业医生、职业医院经理人将逐步出现，医院院长将逐步由职业经理人出任。8为了提高社会知名度和美誉度，医院将更加注重品牌推广和形象宣传。医院竞争走势分析9非营利医院获取高额利润的做法会得到遏制，社会投资者的市场空间将更多地集中于非基本医疗服务、特色专科性医疗服务、某些特殊需要的个性化的服务领域。10目前医疗领域的主要矛盾是“看病难、看病贵”，让弱势群众也有享受到基本的医疗保障（看病问题）才是改革的根本目的。现在医院改革的最终目标模糊，认为医院产权改革一改就灵，很可能是一种幻觉。国有医院的现状1政府职能转变缓慢，医院继续充当着政府下属部门的角色。2医院产权制度改革缺乏权威性政策，医疗机构实行全行业管理和医院成为独立法人还比较困难。3区域卫生规划效果不明显，国有医院效益与效率普遍低下，医疗资源浪费严重。国有医院的现状4医院内部机制不完善，缺乏应有的活力。5认识到了医疗技术的重要性，但看不到服务的重要性，难以恰当地处理技术与服务关系。6从不同的角度考察，医院都可能有优势，但整体实力就是上不去，其根本症结在于资源的整合能力，也就是说缺乏管理能力。国有医院的现状7医院角色定位不清。目前从政策上讲公立医院应该提供基本医疗服务，但从政府的相关政策和实际行为来看，想要做强做大国有医院，使国有医院具备的真正优势是提供高端医疗服务。北京安贞医院在全市设立首个特需医疗部获得市发改委和卫生局批准。特需医疗部所提供的服务不具有福利医疗性质，内容和价格完全与市场接轨，病人可指定专家问诊，有专门的护士全程陪护，享受优先就诊的“绿色通道”。（“一院两制”是不是院中院？）民营医院的现状1功能定位存在缺陷，多数为小而全，缺乏专科特色2管理模式有待改进，多数医院模仿公立医院管理，或家族式管理。3医院管理和医疗服务不规范，法制意识不强。4普遍注重形象宣传，但一些虚假广告也影响了医院的声誉。民营医院的现状5民营医院资金投入有限，规模不大，抗风险能力差。6民营医院人员素质偏低，人才结构不合理，短期内难以形成核心竞争力。7民营医院经济负担重，收费项目多，税费不规范。8社会对民营医院存在偏见，老百姓担心收费不规范，缺乏安全感。9由于一些民营医院是通过租赁、合作等形式来经营，因此会产生短期行为。现代医院应树立的经营观念市场观市场不变的原则是永远在变（《孙子兵法》：兵无常势，水无常形，能因敌变而取胜者，谓之神。）只有淡季的思想，没有淡季的市场市场只承认强者胜者思路决定出路，观念决定发展医院之间的竞争在一定程度上是观念的竞争现代医院应树立的经营观念人才观合适就是人才人人是人才，塞马不相马结果可以不公平，机会不能不公平用人所长，避人所短对人最大的不尊重是不能量才而用现代医院应树立的经营观念竞争观医院经营如逆水行舟，不进则退做在别人想到之前未来医院的竞争是学习速度的竞争根本性的竞争是文化竞争和客户的心越近，和竞争对手的距离就越远现代医院应树立的经营观念质量观有缺陷的服务就是劣质的服务服务永远无法补救只有高素质的员工，才能有高质量的服务时时无缺陷，天天无投诉没有安全，质量无从谈起现代医院应树立的经营观念营销观不能满足顾客的需求，医院灭亡能够满足顾客的需求，医院生存不断创造顾客的需求，医院发展要想顾客永远满意，就必须对自己永远不满意完成一个新客户的治疗或检查，服务不是结束，而是刚刚开始现代医院应树立的经营观念管理观没有问题是最大的问题解决不了问题，以后将永远没有问题不超过竞争对手的目标毫无意义意识不到危机是最大的危机目标不明确、不量化等于没有目标医院经营策略全面提升核心竞争力1990年，美国著名经济学家普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上撰文提出：核心竞争力是在一经营实体内部经过整合了的知识与技能，是在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特能力。我们可以这样理解：核心竞争力是医院在长期的发展中积淀形成的，独具特色的，能够支持医院生存与发展的，最具有本质性而在一定时间内不能被竞争对手所效仿的独特优势。医院经营策略核心竞争力的内容市场营销能力:完善的营销组织,不断增长的营销和服务网络。技术创新能力：不断推出符合市场需求的医疗技术新项目，不断应用新技术降低成本。经营管理能力：能够以最低的成本产出最好的服务，使服务具有价格竞争力。品牌号召力：由上述竞争力所形成的公众对医疗服务产品的认同，集中表现为公众对医院的忠诚与信任。文化凝聚力：医院独特的价值观在社会上所产生的震撼力。核心竞争力=优势资源+整合能力+创新速度核心能力未必能成为核心竞争力医院经营策略核心竞争力的五个要素速度：彼得.圣吉：“21世纪惟一的竞争就是有比你的竞争对手学习更快的能力。”因此，在医疗市场竞争中，谁赢得了时间，谁就占领了市场，可以说，医院之间的竞争就是医院决策速度、执行速度和便捷程度的竞争。持久性：就是能够把医院管理和服务中的每一件事都做到底，做完美。敏锐性：要求市场一旦有变化，就能够很快地意识到并采取行动。灵活性：要适应市场的变化，就要有灵活的内部运行机制，医院所制定的管理制度和方案要富有弹性。