战略管理-现代的观点11-战略选择的分析工具（PPT92页）

战略管理—现代的观点9主编：任浩清华大学出版社rctan3第11章战略选择的分析工具战略分析和选择不是一种精密和纯碎的科学，它需要以往的经验，判断和感觉本章学习目标掌握各种矩阵分析法的基本特征及其在战略选择中的应用--BCG矩阵--SWOT矩阵--GE矩阵--SPACE矩阵--行业生命周期--QSPM矩阵2.开发公司视野和使命5.确立长期目标6.产生，评价，和选择战略7.实行战略—管理问题8.实行战略—营销,财务,会计,R&D,CIS9.衡量和评估绩效3.外部环境4.内部环境战略成型战略实施战略评估反馈战略管理模型内涵-对应第9章课件的“现象”224-225战略分析和战略选择寻求能够确定公司实现其使命和目标的若干备选行动的过程。结构-对应第9章课件的“分类”224-225公司现在的战略，目标，加上外部和内部调查信息，为产生和评估可行的战略选择提供了根据。战略分析和选择的性质原则--对应第9章课件的“抽象”224-225除非是公司面临绝望的情景，否则，选择性战略应当是体现出增分的步骤，从公司现时的位置出发，向着理想的将来的位置移动。途径—对应上一章课件的“现象”224-225选择性战略是跟过去成功的战略一致，是建立在过去有效的战略基础之上的。战略分析和选择的性质战略分析和选择不是一种精密和纯碎的科学它需要以往的经验，判断和感觉258战略分析和选择的性质这个过程应有各部门的很多人参与，这样能给管理者和员工很多机会去了解公司在做什么，为什么要这样做，从而更投入，更有方向地来帮助公司达成目标。提议的可选择的战略应当写在纸上，然后应当把它们进行排位。--基于判断的战略选择的原始阶段-假设性1=不应实行2=可能应该实行3=大概应该实行4=绝对应该实行产生和挑选战略的过程产生和挑选战略的过程：必须开发出管理得来的一套最有吸引力的选择性战略。然后确定各个的优势，劣势，--第9章的“适宜性”折中，--第9章的“可接受性”费用，以及好处。--第9章的“可行性”产生和挑选战略的过程重要的战略成型技术能够被统合成一个决策框架，如图F6-1所示。(QSPM)综合性战略选择过程框架第9章适宜性第9章可接受性第9章可行性开发EFE,IFE,以及CPM矩阵的程序在以前两章已经介绍过了。投入工具需要战略家们将主观性判断进行量化。在关于外部和内部因素的相对重要性的投入矩阵里作出小的诸决策，使战略家们更有效地产生和评估选择战略。在确定适当的加权和级别时，良好的直觉判断总是需要的。投入阶段--EFE,IFE,以及CPM矩阵将判断力按照各关键因素切成小的“判断力小块”可以进一步了解和控制判断力的主观性带来的偏差或者风险。投入阶段--EFE,IFE,以及CPM矩阵内部因素评价(IFE)矩阵内部实力1.美国最大的赌场公司0.0540.22.在拉斯维加斯的房间入住率超过95%0.140.43.自由现金流在增加0.0530.154.在拉斯维加斯拥有1哩长地带0.1540.65.强有力的管理团队0.0530.156.在多数设施都有自助餐0.0530.157.提供最少的文件COMPS0.0530.158.长期计划0.0540.29.宾至如归的声誉0.0530.1510.财务比率0.0530.15内部弱点001.大多数物业在拉斯维加斯0.0510.052.很少多元化0.0520.13.家族声誉不高0.0520.14.欢笑特性0.110.15.最近合资亏损0.110.1总计：12.75关键内部因素加权级别加权分数T4-7MandalayResort集团的IFE矩阵娱乐特征结果结果竞争壁垒价值链基本活动核心强调短期结果内部因素评价(IFE)矩阵不管有多少个因素包含在IFE矩阵里面，加权后的总分数范围从低端1.0到高端4.0，平均分数是2.5.加权后的总分低于2.5较多的情形表明公司内部较弱，大大高于2.5的加权后总分表明公司很强的内部地位。一个例子如下：在此T4-7的IFE矩阵的例子里，该公司的主要实力是级别为4的4个因素；最弱的因素是级别为1的2个因素。加权总分为2.75，表明公司总体实力在(行业的)的平均水平之上。在多分公司的情形，每一个自主独立的分公司或事业单位应该构造自己的IFE矩阵，各IFE矩阵然后统合起来开发出总公司的总体IFE矩阵。关键外部因素加权级别评分机会1.无烟香烟还没打开过全球市场0.1510.152.由公共禁烟引起的需求增加0.0530.153.互联网广告以天文数字增长0.0510.054.Pinkerton是折扣香烟市场的领袖0.1540.65.更多的戒烟压力导致顾客另类选择0.130.3威胁001.针对香烟产业立法0.120.22.限制生产香烟增加了生产竞争0.0530.153.无烟香烟市场集中在美国东南部0.0520.14.FDA发放的不利媒体0.120.25.克林顿政府0.210.2总计12.1外部因素评估EFE直接机会竞争优势直接威胁产业政策指引市场舆论社会舆论内部因素评价(IFE)(EFE)矩阵注意IFE跟EFE计分方法不同。IFE：内部优势-3~4分；内部劣势：1~2分EFE：外部机会-1~4分；外部威胁-1~4分这说明，外部威胁部分中得分高的是“好事”。体现了风险也可能是机会的思想。T3-12竞争剖析矩阵CPMAVONL’REALPROCTER&GAMBLE重要成功因素加权级别得分级别得分级别得分广告.201.204.803.60产品质量.104.404.403.30价格竞争力.103.303.304.40管理.104.403.303.30财务状况.154.603.453.45顾客忠诚度.104.404.402.20全球扩张.204.802.402.40市场份额.051.054.203.15总计1.003.153.252.80目标是新顾客开发新市场重要产品竞争力接近战略有时候定义为公司在内部的资源和技能跟外部因素的机会和威胁之间进行匹配。战略成型框架的匹配阶段包含了5种技术，可以以任何顺序来使用：TOWS矩阵；SPACE矩阵；BCG矩阵；IE矩阵；GrandStrategy矩阵匹配阶段把外部和内部重要的成功因素配上对是有效地作出选择战略的关键！例如，某公司有多余的营运资金(一种内部的实力)有可能利用有线电视产业每年20%的成长率(一种外部的机会)，其选择战略之一是收购有线电视产业里的一家公司。这种一对一配对是简单化了，在现实中产生每一个选择战略要进行多次连结配对。基本的配对概念见表T6-1。匹配阶段T6-1将关键的外部和内部因素配对来形成选择战略关键内部因素关键外部因素合成战略过剩运营资金(实力)有线电视产业年增长20%(机会)收购Visioncable公司产能不足(弱点)2个主要外国公司从产业退出(机会)横向统合，购买外国公司设施强大的R&D能力(实力)年轻成年人数减少(威胁)为上年纪成年人开发新产品雇员道德不良(弱点)强大的工会活动(威胁)开发新的雇员福利套餐通过内部实力利用外部机会开发出来的战略是侵略性战略；通过改善内部弱点同时避免外部威胁的战略是防卫型战略。就像军队一样，要能攻也能守才能立于不败之地。匹配阶段匹配阶段–TOWS矩阵TOWS威胁-机会-优势-劣势(TOWS)矩阵TOWS矩阵是很重要的配对工具，它帮助管理者开发4种类型的战略：SO战略，WO战略，ST战略，以及WT战略。参看上页T6-1.SO战略是运用内部实力去利用外部机会。所有公司的管理者都喜欢这个战略。但是管理者往往要先遵从WO,ST,或者WT战略，以便最后能进入运用SO战略的情形。也就是说：--当一间公司有重大的内部弱点时，设法去克服它们，把它们转变为实力。--当一间公司遇到重大的外部威胁时，它将想办法躲避威胁，以便把注意力集中在机会上。匹配阶段–TOWS矩阵WO战略的目的是通过外部机会来改善内部弱点。有时候外部机会是存在，但公司的某些弱点使到无法利用这些机会。例如，市场对汽车引擎里头的控制喷油时间和量的电子装置有很高的需求(机会)，但是某汽车部件厂家缺乏制造这种装置的技术。可能的WO战略是：--跟某家有这种技术能力的公司合资，以此来获得这种技术；--招聘和培训具有所需技术领域的人。匹配阶段–TOWS矩阵ST战略运用公司的实力去避免或者减低外部威胁的冲击。这并不意味着一间强大的公司应该总是正面迎战外部环境的威胁。例子之一是TexasInstruments公司运用出色的法律部门(内部实力)就9间日本和韩国公司侵犯半导体记忆芯片专利(外部威胁)，收取了7亿美元的损害和侵权费。WT战略是防卫型战略，旨在减少内部弱点和避免外部环境威胁。一间面临很多外部威胁和内部弱点的公司确实处于惶惶不可终日的境地。事实上，这样的公司可能要挣扎求存，兼并，固守，宣布破产，或者选择清算。图F6-3提供了TOWS的图示描述。匹配阶段–TOWS矩阵图F6-3用图示描述了TOWS矩阵。矩阵中有9个格子，最左上角那一个总是留空。左下2个分别列出外部的机会O和威胁T因素；右上角2个分别列出内部的实力S和弱点W因素。其余中右下4个格子分别是对应于外部和内部因素的选择战略SO,WO,ST,WT。匹配阶段–TOWS矩阵8个步骤构成TOWS矩阵：列出公司关键的外部机会；每个机会编上号列出公司关键的外部威胁；每个威胁编上号列出公司关键的内部实力；每个实力编上号列出公司关键的内部弱点；每个弱点编上号把有关的适合的实力S编号跟机会O编号配对，计入SO格子里把有关的适合的弱点W编号跟机会O编号配对，计入WO格子里把有关的适合的实力S编号跟威胁T编号配对，计入ST格子里把有关的适合的弱点W编号跟威胁T编号配对，计入WT格子里匹配阶段–TOWS矩阵图F6-4提供了TOWS矩阵的例子，CineplexOdeon是大型电影公司。第5章提供的战略成型指南，能够帮助加强外部和内部因素的配对过程。例如，当公司有资金和人力资源去经销自己的产品(内部实力S)，而经销商不可靠或者不得力时(外部威胁T)，那么前向统合能够是有吸引力的ST战略。当公司有过剩产能(内部弱点W)，而所在基本行业的年销售和利润衰退(外部威胁T)时，那么同心多元化能够是有效的WT战略。重要的是开发TOWS矩阵时，运用特定的，而不是一般的战略。匹配阶段–TOWS矩阵匹配阶段–F6-3总是留空实力—S1.2.3.4.记录实力5.6.7.弱点—W1.2.3.4.记录弱点5.6.7.机会—O1.2.3.4.记录机会5.6.SO战略1.2.3.4.5.6.WO战略1.2.3.4.5.6.威胁—T1.2.3.4.记录威胁5.6.7.ST战略1.2.3.4.5.6.7.WT战略1.2.3.4.5.6.7.利用机会来克服劣势运用优势来利用机会运用优势来避免威胁劣势最小化和避免威胁实力—S1.位于大的人口中心2.3年经营正的流动现金3.行业特许销售的2倍4.很多到位的削减成本措施5.很多地方的音响升级6.在加拿大是盈利的弱点—W1.劳工关系不良2.流动比率0.253.收益下降，经营成本却不变4.G&A三倍于Carmike5.在美国重大的亏损6.管理以市场份额为中心7.由出借方设定限制性契约机会--O1.接近大多数主要连锁-潜在合并2.东欧经济开发3.出席率反弹上升6.4%4.录像带产业估值$180亿对电影院$64亿5.国外人均收入增长超越本国SO战略1.在东欧开剧院(S1,O2,O5)WO战略1.寻求跟AmericanCinemas合并(O1,O2,W3,W4,W5,W6)威胁—T1.80%家庭拥有VCRs2.人口老化3.取决于成功的电影4.执照由投标转换成分配5电影发行的季节性6.展览方面增加的竞争ST战略1.在10个市场开50个录像出租店(S1,S6,T1,T3,T5)2.构造20个多元娱乐的综合体(S1,T3,T5,T6)WT战略1.减少公司管理(间接)费用(W3,W4,T3,T5,T6)2.放弃US的经营(W2,W3,W4,W5,W6,T6)匹配阶段–F6-311.1行业增长率–市场占有率矩阵