变革管理精简版(1)

2009.2.23北京交大EMBA版变革管理主讲人：叶峰博士叶峰博士简介Tel:13910521125中国人民大学副教授清华大学、北京交通大学、北京大学、浙江大学、中山大学、人民大学、北京师范大学等多家著名高校EMBA及总裁班兼职教授。阳光正东（北京）管理咨询公司董事总经理、高级合伙人、首席顾问；杭州柳丁电子商务外包服务有限公司董事、高级合伙人中国十大品牌管理专家正和航运集团独立董事德国西门子中国管理顾问曾任美国摩立特咨询公司高级咨询顾问、合伙人。曾任德国威朗亚洲区副总裁曾任中央电视台财经记者；美国西北大学凯洛格商学院管理学博士、北京大学经济学硕士、中国人民大学MBAEmail:[e-mail]agementHistoricalenlightenmentplanisthemanagementfirststeporganizationoverallplanisakeyleadershipandthecontrolarecores大话管理历史的启示计划是管理的第一步组织统筹是关键领导与控制是核心内容简介商业的世界，管理是最重要的！思考？这是一门什么样的课？学习的方法论大视野大局观大思路Bigpictureismoreimportantthantheparts!Bigpictureismoreimportantthantheparts!Bigpictureismoreimportantthantheparts!学管理必须克服的三大误区一步到位唯我特殊论学习中要注意抓“鬼（Myth）”！多头领导课程结构1、2、31个中心变革2条主线时间空间3个目标行话观念习惯结构之于管理如同骨骼之于身体一样，没有理念支撑的管理和缺少骨骼的身体没什么两样————叶枫管理中的几个核心问题管理与企业管理历史的启示计划组织领导控制管理与企业管理什么是管理？管理什么？谁来管理？什么是管理？关于管理的三种说法管理就是为了实现组织的目标，而对组织的人财物资源进行计划、组织、领导与控制的过程。管理就是做正确的事和正确地做事管理就是同他人一道去实现目标管理就是同他人一道去实现目标三个方面的启示管理就是要实现一定的目标——结果导向管理的载体是组织——怎样就是一个管理得好的组织?管理意味着调动“他人”——empowerment概念问题五：朱腾飞即将在某所著名大学商学院拿到MBA学位。朱腾飞对于艺术很感兴趣，并曾经考虑成为一名音乐家。朱腾飞毕业从事哪种工作的可能性更大？A、艺术管理B、销售或市场管理empowerment主动性、效率雇员具有做出决定和采取行动的知识、技能、职权和意欲。雇员对其行动后果以及对企业的成功负有责任。雇员的活性化如来佛的手掌管理的第二种说法做正确的事效果正确地做事效率管理的两大命题管理的第二种说法做正确的事效果正确地做事效率管理的两大命题管理的第三种说法管理有确定的说法吗?真实的商业世界里管理是不分好坏的，有效的管理就是最好的管理！为了实现组织的目标，而对组织的人财物资源进行计划、组织、领导与控制的过程。管理也绝无科学与落后之说，能解决问题的管理就是最好的管理；没有管理是最好的管理。计划：planning“谋”目标与实现目标的途径组织：organizing分工与协作人们之间关系的安排结构！领导：leadinganddirecting领和导营造一种氛围！控制：control使事情按计划进行！管理的职能：对“管理”的解剖组织控制计划领导职能是什么？财务活动管理活动安全活动商业活动会计活动技术活动企业活动职能等于活动企业的活动A的职能与B的职能（现代）AB计划运营（operations）组织营销（marketing）领导财务（finance）控制A的职能与B的职能（现代）AB计划运营（operations）组织营销（marketing）领导财务（finance）控制A的职能与B的职能（现代）AB计划运营（operations）组织营销（marketing）领导财务（finance）控制企业管理（businessadministration）：通过计划、组织、领导和控制来做好组织的商业、技术、会计和财务活动。通过管理的职能来做好企业的职能通过A来做好B深刻理解：A和B的关系；创业者的角色变换；糟糕的管理比没有管理还糟糕E时代，可以确定的就是不确定。管理具有普遍性不同层次的管理者都是在计划、组织、领导和控制，但侧重点有所不同。不同类型的组织的管理仍然是计划、组织、领导和控制。不同规模的组织的管理也是类似的。不同的国家中，管理的内容仍然是类似的。企业为谁而存在？我们为谁而管理？企业仅仅是为股东（shareholder）而存在的吗？DStakeholder——利益相关者商业的世界里利益相关者无处不在!三鹿的猝死引发的思考供应商社会雇员股东媒体顾客企业之“德”——社会责任卓越的企业必定是“德高望重”的企业！SA8000?该进行总结了：B:事业A:系统的思路当今企业所面临的环境：国内全球（3c）电子商务法治国家市场经济顾客变化竞争在这个3C世界里，为了生存就必须：快速(Fast)灵活(Flexible)持续改进(Improvement)勇于创新(Innovation)两种生意境界：定制化（customization）同质品（commodities）差异化商品（goods）服务（services）体验（experiences）同质化（commoditization）计划职能的含义计划（planning）谋凡事预则立，不预则废！为什么要谋？1应对变化和不确定性2使组织集中全力于目标3使组织的活动经济合理4进行控制的基础Planning的结果：plansplans的形式budgetprogrammeprocedurepolicystrategyobjectiveMissionorpurpose预算规划程序方针战略目标vision愿景使命宗旨我是谁？我的处事原则如何？我要到哪里去？我如何到那里去？这几个问题分别涉及管理一个组织的一些最基本的问题，即组织的使命、价值观、愿景和战略途径这些问题。谋什么？使命或宗旨（mission）：一个组织之所以存在的理由，回答“我是谁？”这一问题；核心价值观（corevalue）：一个组织处事的信条、根本原则、信念，回答“我的处世原则如何？”这一问题；愿景（vision）：对于组织未来将会到何处去的生动描绘。关于使命的思考：组织的使命或宗旨反映的是组织的灵魂之所在。惠普公司的创始人之一的DavidPackard在1960年给惠普员工所做的演讲中指出，企业的使命触及到的是一种除了赚钱之外的公司存在的更深层次的理由。他说“我想讨论一下公司为什么存在的根本原由。换句话说，我们在这里是为了什么？我想，很多人都以为，公司的存在仅仅是为了赚钱，这是错误的。尽管这确实是公司存在的一个重要结果，但我们要深入下去，去发现我们存在的真实理由。通过调查，我们最终得出这样的结论：那就是，一群人联合起来，并以一种机构的形式存在，我们称之为公司，从而完成一些单独的个人完成不了的事情（为社会做出贡献）。这种说法虽然听起来陈腐过时，但它却是根本……你可以环顾周围（整个经营世界），并发现人们好像都对赚钱感兴趣，而没有其他兴趣，但其深层的驱动力来自于要做一些事情的渴望：创造一种产品，提供一种服务。概括而言，是要做一些有价值的事情。”赚钱是企业生存的基本条件，利润之于企业犹如血液之于人生一样至关重要，但正如人生不是为了血液一样，企业存在的理由并不等于利润。组织的使命是其存在的规定，决定了它之所以是它而不是任何别的机构。思考使命时我们容易犯的错误：大家都说使命之类的东西很虚！目的与手段相混淆日子过不下去了才思考不能定期的审视与反思典型的使命陈述（missionstatement）迪斯尼：让人们快乐宝洁（P&G）：生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活。典型的价值观陈述：同仁堂：品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工摩托罗拉公司的信念（Keybeliefs）：对人的永恒的尊重（Constantrespectforpeople）永不妥协的正直（Uncompromisingintegrity）典型的愿景（VISION）陈述沃尔玛：2000年时成为价值1250亿美元的公司（1990）福特：使汽车大众化（上世纪初）索尼：成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。（20世纪50年代初）“使汽车大众化”这一愿景的生动描述——亨利·福特“我要为大众生产一种汽车……它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中……当我使之实现时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它……（我将会）给众多的人提供就业机会，而且报酬不薄。”索尼对其愿景的描述：“我们所生产的产品将分布于世界各地……我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品……美国公司失败的技术创新项目——如半导体收音机，我们将会取得成功……50年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的。我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美……‘日本制造’将意味着精美细致，而不是粗制滥造。”OurMission（我们的使命）:1.……2.……OurVision（我们的愿景）:1.……2.……KeyMeasures（关键的测量指标）:1.……2.……每一个管理者都要思考上述问题！在P&G公司的许多现场可以看到这样的牌子：那些失败的企业各有各的故事，但……有志者事竟成！愿景、使命、价值观就是企业之“志向”成功的企业必是有志的企业“战略驱动的企业”与”机会驱动的企业”？CI的好坏直接决定企业的管理水平心灵美行为美面貌美CI企业形象识别系统MI:mindidentityBI:behavioridentityBI:behavioridentity我如何到那里去？1.将愿景分解为少数关键战略2.设立明确的、可测量的战略目标3.目标展开4.建立监测进展情况的关键测量指标（绩效指标）目标的“SMART”特性：具体（Specific）可度量（Measurable）可实现（Achievable）相关（Relevant）有时限（Timebond）上下同欲者胜！案例赏析：利兹-卡尔顿酒店公司的“黄金标准”TheRitz-CarltonHotelCompany“GoldStandards”服务三步骤：第1步：•热情诚挚的问候。•可能时，要称呼客人姓名。第2步：•预知并服从于客人的需要。第3步：•愉快的告别。热情地道声再见，可能时要称呼姓名。我们的格言“WeAreLadiesandGentlemenServingLadiesandGentlemen”“我们是服务于绅士、淑女之绅士、淑女。”利兹-卡尔顿信条利兹-卡尔顿酒店是以真诚关怀和客人舒适为最高使命之处。我们誓言将提供最好的个人化的服务和设施，我们的客人亦将尽享一个热情、惬意而又优雅的环境。利兹-卡尔顿酒店的体验将激扬感觉，倾注幸福，满足客人未言的愿望和需要。Motorola公司：我们的根本目标：顾客完全满意——根本的信念——关键的目标——关键的举措MotorolaOurfundamentalobjective:TCS我们的根本目标：顾客完全满意MotorolaKeybeliefs:ConstantrespectforpeopleUncompromisingintegrity根本的信念：对人的永恒的尊重永不妥协的正直MotorolaKeyGoals:BestinclassIncreasedglobalmarketshareSuperiorfinancialresults关键的目标：同业之最全球市场份额卓越的财务成果MotorolaKeyinitiatives(关键的举措):Sixsig