企业管理及案例-中兴通讯综合管理文摘-第九期综合管理文摘

综合管理文摘（第九期）综合管理文摘（9）第1页共25页目录美国企管思维十大变化..............................................................................2以创新的未来观指引现在；用速度超越质量，实现“速度为王”；用定制化、个性化的服务代替大众化和差异化的产品；用虚拟组织与战略联盟创造竞争优势；……影响中国企业的10大管理实践...................................................................7核心竞争力，战略联盟，收购与兼并，创新；……没有理想的企业长不成巨人......................................................................15只有伟大的理想才能造就伟大的公司；只有将核心竞争能力建立在客户价值上，才会有真正持续的胜利。戴尔经营秘密.......................................................................................19戴尔的成功并非因为其模式，而是因为其理念……执行力，考验企业成败............................................................................24只有那些建立了执行力文化的组织才可能长久发展，基业长青。综合管理文摘（9）第2页共25页美国企管思维十大变化1.以创新的未来观指引现在。2.用速度超越质量，实现“速度为王”。3.用定制化、个性化的服务代替大众化和差异化的产品。4.用虚拟组织与战略联盟创造竞争优势。5.动态竞争观念的流行。6.互联互动思维使企业形成弹性的网状结构。7.全球化思维。8.打造核心竞争能力。9.创造人力资源得以发挥的环境和机制。10.知识资产与知识管理成为管理的主旋律。90年代以来美国企业管理思维的变化如江河汇海，其流向已经越来越明确，那就是强调运用新技术来提高绩效，强调速度和组织弹性，在变化中追求不断创新。1．以创新的未来观指引现在。未来不是现在自然的延伸，而毋宁是对“现在”的颠覆或反动。“现在”要随“未来”而变。以彩电为例。日本在80年代主导世界家电市场后，为了在90年代继续称王称霸，由通产省和诸多大企业联合开发高清晰度电视（HDTV），总投入达200亿美元。日本走的是一条在原有硬件的基础上提高电视清晰度的路子，也就是努力使电视接收信号的带宽比现有模拟电视的带宽（8兆）增加几倍。但这种发明意味着要更换所有的电视，显然很不现实。而在90年代，美国硅谷的一个小企业在软件上取得了突破，这就是著名的MPEG－2版本。当电视台源信号摄录下来后，经过软件压缩方式进行数字无线传播，解决了信号干扰、传输和兼容性的问题。美国以MPEG软件为主导，确定了HDTV电视的新标准，也就是电视信号的发射、传输和综合管理文摘（9）第3页共25页接收均以软件为主体，成为一个全新系统，既兼顾现代模拟电视，又能实现高清晰度的目标。新标准出现后，等于宣布日本标准完全失败。再如Hotmail，因为首开网上免费邮箱，确立新规则，大获成功。所以，创造未来的捷径就是颠覆现在。2．用速度超越质量，实现“速度为王”。经济全球化和科技发展，导致“惟一不变的就是变”。在战术层面上，追求速度意味着用网络技术改造价值链，使生产链变成需求链，用速度实现成本有效性。戴尔（Dell）电脑之所以成功，就在于抛弃大规模生产、代理商分销的模式，采取消费者定制的直销模式，通过IT和网络技术，在几个小时之内为顾客定做电脑，用快速的对消费者需求的反应速度建立新的行业标准。戴尔公司的生产配送主管JohnEgan说：“我们的指导思想就是定单、联络、时间……和高速度。”这种新的价值链方式，在PC产品的生命周期“转瞬即逝”的情况下很有成本有效性，消除了从厂商到顾客过程中的低效性，大大减少了时间成本，实现了“零库存”。而从对质量的理解上，以速度为中心的质量观强调，要从静态质量走向动态质量，认为对质量的持续改善比质量本身更重要。所以，满足顾客需要已经远远不够，现在要的是更快地满足顾客需要。3．用定制化、个性化的服务代替大众化和差异化的产品。90年代以来，消费者主权的体现越来越明显，消费者从后台走到前台，生产商必须从“无因退货”这样的售后服务阶段，走向吸引消费者意见、将其直接体现在产品设计中的产前参与阶段，为消费者定制产品，使产品个性化（Seedifferent，bedifferent）。一个突出趋势是，生产商、制造商变成了服务商，从销售产品变为提供服务，并通过服务创造更高的利润。如通用的喷气式发动机业务，现在的商业模式是以一笔综合性收费，向航空公司出售在一定合同期限内得到的保障发动机正常运转时间，其中包括零件、维修、备用发动机、融资等---保障飞机飞行的一切服务。公司实际上是“推进服务”的公司。所以，服务重于产品，特色、个性化最重要。4．用虚拟组织与战略联盟创造竞争优势，从而超越一体化战略。AllianceAdvantage（联盟优势），VirtualOrganization（虚拟组织）、综合管理文摘（9）第4页共25页Outsourcing（外包）是在美国书店、图书馆的管理类图书中经常可见的主题。90年代以来，美国企业界越来越强调弹性、活力、敏捷、灵活、变革能力，因此纷纷选择以虚拟组织、战略联盟、外包外协等方式建立竞争优势，超越一体化的、自给自足、垂直或横向整合的战略。耐克这样的企业已变成了“品牌运营商”，只做设计、营销工作，生产完全外包；思科也很少拥有自己的工厂；摩托罗拉关掉欧美部分手机厂；IBM向Dell转移电脑的生产与销售。竞争与合作并存的竞合关系大量出现，老对头可能成为新朋友，朋友又经常是策略性的、阶段性的。所以，联盟合作能够让你比自己更强大。5．动态竞争观念的流行谁是夺走你现有优势的杀手？美国《财富》曾就这一问题对500强的CEO们进行调查。选择最多的答案是：未来一到三年新出现的竞争者。由于竞争越来越呈现出高强度、高速度的动态性，美国的战略管理教材近年来开始怀疑（长期性的）“战略规划”这一概念还有没有存在价值。现在的战略管理倡导的观念是：没有一成不变的竞争战略。以微软和网景（Netscape）在浏览器领域的竞争为例。1995年8月上市成功的Netscape，本来在互联网方面远远领先微软。但微软惊醒后，没有在企业命脉所系的Windows里面打转转，而是全面转向互联网。为了赶上互联网这趟车，微软解散了Windows97的开发组，将整个业务转到互联网上。而作为领跑者的Netscape在成功后，创新能力减弱了许多，而且还跟着微软的游戏规则走。在浏览器领域，后来大部分创意都来自于微软的IE而不是Netscape。Netscape败给微软，充分说明竞争互动的残酷性的一面。打击对手的关键，是打击令其领先的规则。6．用互联互动思维代替垂直分割思维，使企业形成弹性的网状结构。对美国企业管理最具革命性的影响无疑来自互联网。互联网使“以客户为中心”的业务流程真正得到实践。电子商务的先驱Amazon（亚马孙）是这方面的典范。它通过一点就通的“1－Click”设计，用户只要在该网站买过一次书，其通信地址和信用卡账号就会被安全地存储下来。再购买时，顾客只要点一下货物，网络系统就会帮你完成以后的所有手续。Amazon还利用软件收集顾客在购物爱好和购物历史方面的信息，随时为顾客购买图书提供综合管理文摘（9）第5页共25页建议；它还通过建立类似会员制的环境来主动联络顾客。它允许顾客将生日和重要日期记入其数据库中，以便在此之前发E－mail通知顾客购买一份礼物。Amazon和顾客之间丰富的互动联系是它的最重要财产。而要实现这一切，必须依靠技术。Amazon从不把自己定位为服务企业，而是定位于高新技术企业，Amazon的雇员都是程序员，除了退货政策和赠送商品目录外，Amazon所有的特色服务都是通过应用新技术而产生的。互动、升级，比静态的“完美”重要得多。7．全球化思维GE的韦尔奇认为，“不断地分享全世界的经营经验和文化精髓，将使企业无论在经营上还是思维上都实现全球化。”全球化的最初阶段是出口经济，再往后是公司经营地区化，最后是人才全球化。日本竞争力不足的关键是没有实现人才的全球化。韦尔奇提出“全球本土化和本土全球化”的观点，即公司要使用本地人才,推行本土化，但他们融入公司文化，成长起来后，就没有必要呆在当地，可以到别的国家工作，本土的人才走向全球化。中国企业如果不加入全球化（全球化思维），即使在本土也将难以立足。8．打造核心竞争能力核心竞争力是90年代中期最热门的战略管理主题。《哈佛管理评论》丛书“战略管理”分册中，关于核心竞争能力的文章非常多。一个企业在研发、供应、物流、经营以及市场上不可能是全能冠军。竞争优势的基础是更优越的资源和组织能力。例如，沃尔玛的竞争优势在于“天天平价”，但其核心能力则是使供应商最快地对顾客需求作出反应的能力，也就是零售业的信息技术运用能力，为此就要在信息技术方面进行持续的战略投资。由于使用了配送中心和电子数据交换（EDI，electronicdataexchange）技术，沃尔玛在1992年的配送成本低于其销售额的3％（竞争对手为4．5％到5％），同时使货物和信息在供应链中始终处于快速流动的状态。如果你在沃尔玛一家店里购买了一件某种品牌粗斜纹棉布衬衫，由于这种衬衫的供应商的计算机系统与沃尔玛的计算机系统连在一起，供应商每天都会到沃尔玛的计算机里获取数据，包括销售额、销售单位数量、哪一个店面、库存情况、销售预测、汇款建议等。沃尔玛的决策支持系统会向供应商提供这种衬衫在此之前100个星期内的销售历史纪录，并能跟踪这种产品在全球或者某个特定市场的销售状况。而且，这种衬衫的销售数据只提供给生产这种品综合管理文摘（9）第6页共25页牌衬衫的供应商。此后，供货商根据订单通过配送中心向沃尔玛的商店迅速补货。这被称为快速反应系统（QR，QuickResponseSystem）。沃尔玛有庞大的运输车队，每辆卡车都配备一个小型电脑，通过卫星与总部联系，总部可以通过全球定位系统得知每一单货物所在的位置。所以，建立在核心能力之上的竞争优势，才是靠得住的、真正的竞争优势。9．创造人力资源得以发挥的环境和机制。金融资本已经不再稀缺，现在最感匮乏的是人力资本---才能、知识和创造力。这是新的稀有资源。在传统制造业，一个再身强力壮的熟练工人顶多会比他的同事多创造几倍的产值，但在以知识为中心的时代，一个有创造力的知识能手、知识英雄会比一般同事创造高出几十倍、甚至几百倍的价值。诺基亚公司提出，我们给员工的只有“一个指南针和一张地图”，员工可以创造自己的世界，而不必有太大限制。实际上，在一个变化的年代，企业已经不再先验地具有教育员工的资格，企业和员工同样都是学习者，而且“企业智商”的提高在很大程度上还依赖于“员工智商”的提高。过去我们习惯说“让员工和公司一起成长”，现在要说的是“先让员工成长，公司自然得到成长”。公司的文化要从“窄带文化”变成“宽带文化”，容纳各种声音，而不是一种声音。总经理要做“第一人事经理”。10．知识资产与知识管理成为管理的主旋律。以知识为中心的管理贯穿于企业的方方面面，必须全员参与。例如，CEO要成为知识学习的倡导者，要考虑知识外购的问题，扩大企业的知识内需的问题；CKO（首席知识官）要考虑提高公司知识含量的技术措施，考虑知识共享的问题，以及公司核心知识资源的保护问题。他还是知识产权方面的总协调人，要考虑开发什么样的专利技术，如何用专利技术阻隔对手，或者和对手交换专利；财务部门要评估如何为知识能手“定价”；人力资源部门要设计弹性工作和灵活工作的新的绩效管理方法。所以，对群体知识资产和整体知识管理的投资是最明智的投资。综合管理文摘（9）第7页共25页影响中国企业的10大管理实践核心竞争力“核心