企业营销经理实战能力训练案例培训教材

知名培训师编写《企业营销经理实战能力训练案例培训教材》案例分析1以顾客为中心的日本大荣百货公司大荣公司是日本最大的百货公司，其创始人中内是个上过大学的退役军人。在1957年9月，中内在日本千林车站前开设了一个面积为53平方米的小商店，职工13人，全部资金仅有8400美元，开始只经营药品，后来扩展到经营糖果、饼干等食品和百货。大荣公司的经营决策是：一切以顾客为中心，由此走上了成功的道路。大荣公司认为，凡是消费者所需要的商品，只要做到物美价廉、供货及时，总是可以卖出去的。其中，重要的一点是满足消费者对价格的要求。为了满足顾客对价格的要求，他们打破通常意义上的进货价格加上利润和其他管理费作为零售价格的通常观念，在深入调查消费者需要哪些商品的基础上，着重了解消费者认为合适并可以接受的价格，以此为采购和进货的基础。因此，商店确定了“1、7、3”原则，即商店经营毛利润率为10％，经费率仅为7％，纯利润率为3％。从这个原则可以看出，商店的经营盈利率是相当低的。但是由于赢得了广大消费者的欢迎，商品出售很快，销售量很大，资金周转也很快，所以商店的利润还是相当可观的。与此同时，依据一切以顾客为中心的决策，大荣公司在经营过程中，把所经营的商品整理归类，按合理的计划和适宜的方法进行批发和零售。以衬衫为例，其他商店基本上是统一样式分为大、中、小三种规格，不同规格具有不同价格，而大荣公司则不同，他们和生产厂方协调一致，确定一个消费者满意、产销双方又有利可图的采购价格，深受消费者的欢迎，销售量扩大，销售额巨增。另外，大荣集团在耗资760亿日元兴建福冈巨蛋体育馆时，全面推行符合ＣＳ（顾客满意）精神的人性化经营战略，使大荣公司在消费者心目中树立起美好的形象，生意声誉日隆。1995年，日本大荣公司营业额高达250亿美元，占亚洲第一，在国内拥有1200家大型超市，6700多家便利店、220多家大型百货商店和7个大型配送中心。思考题1、你认为大荣公司采用的什么样的营销观念？2、本案例中，大荣公司通过哪些方面来体现一切以顾客为中心？3、大荣公司成功的启示是什么？案例分析2香格里拉的营销之道香格里拉是国际著名的大型酒店连销集团，它的经营策略很好的体现了酒店关系营销的内容：香格里拉饭店与度假村是从1971年新加坡豪华香格里拉饭店的开业开始起步，很快便以其标准化的管理及个性化的服务赢得国际社会的认同，在亚洲的主要城市得以迅速发展。其总部设在香港，是亚洲最大的豪华酒店集团，并被许多权威机构评为世界最好的酒店集团之一，它所拥有的豪华酒店和度假村已成为最受人们欢迎的休闲度假目的地。香格里拉始终如一的把顾客满意当成企业经营思想的核心，并围绕它把其经营哲学浓缩于一句话“由体贴入微的员工提供的亚洲式接待”。香格里拉有8项指导原则：1．我们将在所有关系中表现真诚与体贴；2．我们将在每次与顾客接触中尽可能为其提供更多的服务；3．我们将保持服务的一致性；4．我们确保我们的服务过程能使顾客感到友好，员工感到轻松；5．我们希望每一位高层管理人员都尽可能地多与顾客接触；6．我们确保决策点就在与顾客接触的现场；7．我们将为我们的员工创造一个能使他们的个人、事业目标均得以实现的环境；8．客人的满意是我们事业的动力。与航空公司联合促销是香格里拉酒店互惠合作的手段之一。香格里拉与众多的航空公司推出频繁飞行旅行者计划。入住香格里拉酒店时，客人只要出示频繁飞行旅行者计划的会员证和付门市价时，就可得到众多公司给予的免费公里数或累计点数，如：每晚住宿便可得到德国汉莎航空公司提供的500英里的优惠，美国西北航空公司、联合航空公司500英里的优惠。其他航空公司有加拿大航空公司，新加坡航空公司，瑞士航空公司，澳大利亚航空公司，马来西亚航空公司，泰国航空公司等。另外，香格里拉还单独给予顾客一些额外的机会来领取奖金和优惠，如：香格里拉担保的公司选择价格。顾客服务与住房承诺方面，则体现了酒店在承诺、信任原则上的坚持。香格里拉饭店的回头客很多。饭店鼓励员工与客人叫朋友，员工可以自由地同客人进行私人的交流。饭店要在2000年之前建立一个顾客服务中心，这个项目建立后，客人只需打一个电话就可解决所有的问题。与原来各件事要查询不同的部门不同，客人只需打一个电话到顾客服务中心，一切问题均可解决，饭店也因此可更好地掌握顾客信息，协调部门工作，及时满足顾客。在对待顾客投诉时，绝不说不，全体员工达成共识，即我们不必分清谁对谁错，只需分清什么是对什么是错。让客人在心理上感觉他赢了，而我们在事实上做对了，这是最圆满的结局。每个员工时刻提醒自己多为客人着想，不仅在服务的具体功能上，而且在服务的心理效果上满足顾客。香格里拉饭店重视来自世界不同地区，不同国家客人的生活习惯和文化传统的差异，有针对性地提供不同的服务。如对日本客人提出背对背的服务：客房服务员必须等客人离开客房后在打扫整理客房，避免与客人直接碰面。饭店为客人设立个人档案长期保存，作为为客人提供个性化服务的依据。思考题：1．分析香格里拉饭店的营销观念。2．香格里拉饭店在顾客满意方面采取了那些措施，你有何启示案例分析3家乐福败走香港继1997年底八佰伴及大丸百货公司在1998年香港相继停业后，2000年9月18日，世界第二大超市集团“家乐福”位于香港杏花村、荃湾、屯门及元朗的四所大型超市全部停业，撤离香港。法资家乐福集团，在全球共有5200多间分店，遍布26个国家及地区，全球的年销售额达363亿美元，盈利达7.6亿美元，员工逾24万人。家乐福在我国的台湾、深圳、北京、上海的大型连锁超市，生意均蒸蒸日上，为何独独兵败香港？家乐福声明其停业原因，是由于香港市场竞争激烈，又难以在觅得合适的地方开办大型超级市场，短期内难以在市场争取到足够占有率。家乐福倒闭的责任可从两方面来分析：1、从其自身看第一，家乐福的“一站式购物”（让顾客一次购足所需物品）不适合香港地窄人稠的购物环境。家乐福的购物理念建基于地方宽敞，与香港寸土寸金的社会环境背道而驰，显然资源运用不当。这一点反映了家乐福在适应香港社会环境方面的不足和欠缺。第二，香港没有物业，而本身需要数万至10万平方英尺的面积经营，背负庞大租金的包袱，同时受租约限制，做成声势时租约已满，竞争对手觊觎它的铺位，会以更高租金夺取；家乐福原先的优势是货品包罗万象，但对手迅速模仿，这项优势逐渐失去。除了已开的4间分店外，家乐福还在将军澳新都城和马鞍山新港城中心租用了逾30万平方英尺的楼面，却一直未能开业，这也给它带来沉重的经济负担。第三，家乐福在台湾有20多家分店，能够形成配送规模，但在香港只有4家分店，直接导致配送的成本相对高昂。在进军香港期间，它还与供货商发生了一些争执，几乎诉诸法律。2、从外部看第一，是在1996年它进军香港的时候，正好遇上香港历史上租金最贵时期，经营成本高昂，这对于以低价取胜的家乐福来说，是一个沉重的压力，并且在这期间又不幸遭遇亚洲金融风暴，香港经济也大受打击，家乐福受这几年通货紧缩影响，一直无盈利。第二，是由于香港本地超市集团百佳、惠康、华润、苹果速销等掀起的减价战，给家乐福经营以重创。作为国际知名的超市集团，家乐福没有主动参与这场长达两年的减价大战，但几家本地超市集团的竞相削价，终于使家乐福难以承受，在进军香港的中途铩羽而归。思考题：1.你认为家乐福败走香港的真正原因何在？2.你如何看待“入世”后世界零售巨头大举进入中国，中国本土零售商的竞争环境？3.家乐福败走香港对中国大陆零售业发展有何启示？4.“入世”后中国本土零售业应当如何与世界零售业巨头的竞争？\案例分析4给汽车起个好听的名字汽车制造厂家都想为汽车好听的名字。美妙的商品名称能取悦用户，打开销路。德国大众汽车公司的桑塔纳高级轿车，是取“旋风”之美喻而得名的。桑塔纳原是美国加利福尼亚州一座高山的名称，该地因生产名贵的葡萄酒而闻名于世。在山谷中，还经常刮起一股强劲的旋风，当地人称这种旋风为桑塔纳。该公司决定以桑塔纳作为新型轿车的名字，希望它能像旋风一样风靡全球，结果好名字带来了好销路。汽车的名称也有因疏忽而受到冷遇的，往往使其销路大减。20世纪60年代中期，美国通用汽车公司向墨西哥推出新设计的汽车，名为“雪佛莱诺瓦”，结果销路极差。后来经调查发现，“诺瓦”这个读音在西班牙语中是“走不动”的意思。又如，福特公司曾有一种命名为“艾特塞尔”的中型客车问世，但销路不畅，原因是车名与一种当地的伤风镇咳药读音相似，给人一种“此车有病”之感，因此问津者甚少。更有趣的是，美国一家救护公司成立30年来，一直把“态度诚实、可靠服务”作为宗旨，并将这四个词的英文开头字母“AIDS”印在救护车上，生意一直很好。然而，自从艾滋病流行以来，这种车严重滞销。（资料来源：苗宇等.公司广告促销和经典案例.昆明：云南大学出版社，2001）问题：1.试从心理学角度，分析为什么要给汽车起个好名字？2.从这个案例中你得到了哪些启示？案例分析5空中客车挑战波音位于法国图卢兹的“空中客车”公司安装大厅后面，一架“协和”飞机孤独地矗立在阳光下。三十年前，它和它的超音速姐妹曾是整个欧洲工业界的骄傲。时过境迁，这架被法国航空公司淘汰的飞机如今默默地站在角落里，等待和其它“协和”飞机一起进博物馆。就在它的前面不到一百米的地方，一个银灰色的飞机修理棚正吸引全世界的目光，因为那里将诞生世界航空业的新奇迹——世界最大的客机“空客380”。体积最大客机美国的波音747是现在的“客机之王”。而“空客380”将是欧洲航空制造业向美国同行挑战的新巨人。“协和”一向以速度取胜，“空客380”这一次凭的却是体积。它将是天空中飞行的最大客机，可以搭载555名乘客，比波音747多载150人。在那座银灰色的飞机修理棚里，制造“空客380的工程正处于关键阶段。“空中客车”公司(简称空客公司)已经组装了几架试验用飞机，正在积极筹备明年春天“空客380”的首次试飞。组装过程并非一帆风顺，最大的难题是飞机重量。为了从这个560吨的庞然大物身上再减掉几公斤，多国工程师组成的设计队伍日思夜想；这听起来有点夸张，但只有丢掉这几公斤“赘肉”，“空客380”的飞行表现才能达到他们理想的“灭掉747”的标准。负责“空客380”计划的法国工程师查尔斯·尚皮翁对新闻媒体说：“时间相当紧张。我们取得了不少成绩，但还面临一些挑战。”紧张可以想象。制造“空客380”是一场筹码昂贵的赌博。空客公司为此花费了110亿美元，其中三分之一是欧洲纳税人的钱，因此只能成功，不能失败。然而，面对“9·11事件”、伊拉克战争和全球经济增长迟滞打击下的航空市场，“空客380”要想取得成功颇为不易。空客公司首席执行官诺埃尔·福雅尔是负责把对“空客380”的高度期望变成现实的人。从他的办公室就能看见图卢兹机场跑道另一侧的正在制造“空客380”的飞机修理棚。作为一个把119亿美元押在一架从未试飞过的飞机上的生意人，福雅尔很放松。他说：“任何大的计划都存在一定程度的风险。但是我知道‘空客380’一定能飞起来，因为我信任正在工作的这支队伍。”挑战波音747福雅尔1998年进入空客公司，执掌这家历史辉煌的企业。该公司成立29年来，超出了所有人的想象，成为二战后美国商用飞机制造企业最有力的挑战者。然而它正处在十字路口上。一度，是否要制造与波音747相竞争的飞机成为“空中客车”公司内部最大的争论。波音公司在大型飞机市场上一直居于垄断地位。据估计，每售出一架波音747，该公司就赚了3000万至4000万美元。高额利润使它在航空市场的任何激烈竞争中有回旋能力。这对空客公司来说也是发展的巨大障碍。福雅尔说，他的第一个任务就是考察“空客380”是否具有商业价值。经过缜密思考，他认为，要想为市场提供全方位的飞机制造服务，空客公司不可避免地要生产大型飞机，只有这样才能与波音公司抗衡。事实上，生产大型飞机早就被列入了空；客公司的发展规划之中。上世纪90年代初该公司就在一次航空展上展出了一种设计之中的双层客舱大型飞机。但是1992年，《华尔街日报》披露波音公司与德国的戴姆勒一克莱斯勒航空公司正在谈判联合生产大型客机。这对空客打击