知名大学总裁班组织行为学课件第14章组织变革与发展

第14章组织变革与发展教学提示：上一章介绍了组织文化的内涵，组织文化的影响作用，组织文化是如何形成、保持和变化的，以及怎样建设组织文化等问题。因为组织处于一个不断变化的环境之中，组织文化同样需要适应环境的变化，与此同时，组织本身也要做相应地变革。所以本章将介绍组织变革的目标和意义，组织变革的动因和阻力，实施组织变革的模式和组织发展过程以及管理组织变革的专门方法和技术。教学目的：通过本章的学习，你应该理解：组织变革的概念。组织变革的动力与先兆。组织变革的模式与方法。组织变革的阻力与策略。组织变革的阶段模式。组织发展的概念、原则与内容。引导案例：爱尔科铝业公司的变革14.1.1组织变革的概念现代组织理论认为变动性与稳定性是组织的基本属性。有效的组织必须根据自身功能和环境特点保持适当的变动性和稳定性。一个组织的动态平衡包括下列一些方面：①足够的稳定性，以利于达到目前的目标；②足够的持续性，以保证在目标或方法上进行有秩序的变革：③足够的适应性，以对外部的机会和要求以及内部的变化情况做出反应；④足够的革新性，以使组织在条件适宜时富于主动性(实行变革)。14.1.2组织变革的原因与动力1、外部环境的变化案例：一位伐木工的感慨2、内部环境的变化案例、阿尔文产业集团的变革组织成员的工作态度、工作期望、个人价值观念等方面的变化，如果与组织目标、组织结构、权力系统不相适应时．也必须对组织作相应的变革。它们之间不相适应或相互矛盾主要有下列几种表现：⑴组织成员要求在工作中有个人发展的机会，但组织仍然倾向于简单化、专制化的管理方式，从而限制了成员发展的机会。⑵组织成员希望彼此以公平、平等的态度相待，但组织仍然是等级分明、地位差别大，使组织成员产生强烈的不公平感。⑶组织成员的工作热情逐渐转向以工作本身所产生的内在利益、人的尊严和责任心为基础，但组织却仍然只靠奖惩手段推动成员工作。⑷组织成员希望从工作中立即获得当前需要的满足，但是组织的奖惩、晋升等仍然是后延的满足．不能立即兑现。⑸组织成员希望或注重从组织中获得友谊、信任、真诚等情感的满足，但组织强调任务是否完成，不注重人的情感。⑹组织成员随着自身素质的变化和生活水平的提高，要求组织采用新的管理制度或管理方式，仍组织领导仍然习惯于老一套陈旧的制度或工作方法。14.1.3组织变革的先兆一般的，当组织内部出现下列情况之一时，就表明该组织需要变革：决策的形成过于缓慢或时常做出错误的决策，以致常常坐失良机。意见沟通不良，造成不及时协调人事纠纷等严重后果。企业的主要功能已无效率或得不到正常发挥。如企业生产计划不能如期完成，生产成本过高，产品质量低劣，销售下降，技术革新和新产品上市失败，职工工作绩效下降等。组织缺少创新，在产品发展上没有新观念，方法，致使组织停滞不前。组织结构重叠，职能重复。权限之间发生冲突。决策和执行延误。14.2组织变革的模式与方法14.2.1组织变革的模式（1）以组织结构为中心的变革（2）以人为中心的变革（3）以技术为中心的变革14.2.2组织变革的途径和方法预算信息系统和规章制度管理开发方案、权利结构的改变、新的分工岗位责任、工作的变动奖励和考核制度的改变、不同领导风格和方法选拔人员标准的改变、调整人员，组织的使命、策略和目标的变革基本动机、成就过程的变革价值观和方向性的变革对角色期望的变革微小的行为变革相互影响方式的变革若干变革方法认知和情感比重认知情感行为变革程度重大行为变革14.3组织变革的阻力与对策14.3.1组织变革的阻力案例：新任厂长的第一板斧组织变革的阻力来自两个方面：来自个人的变革阻力、来自组织的变革阻力。1、来自个人的变革阻力⑴心理上的抵制①职业认同。②隐讳的不安全感。③依赖性。⑵经济上的原因①担心技术变革后被解雇。②担心因职务改变而降薪。③担心增加劳动强度但收入不变。⑶心理和行为上的惯性2、来自组织的变革阻力⑴组织结构。⑵资源的限制⑶社会因素的抵制进行组织变革，有可能打破群体的平衡状态，因而会遭到群体反对。此外，社会的文化传统、风俗习惯，某些地方、部门、阶层、团体因利益关系形成的“利益集团”等，也可能给组织变革造成阻力。14.3.2对待组织变革的管理策略⑴管理者具有变革成功信念案例：四家提花面料工厂的变革⑵了解现实、预测未来。⑶主动变革。⑷激励学习，鼓励建议。案例：迈克的鼓励和激励⑸修匀。⑹缓冲。⑺阻止。道格拉斯·史密斯的建议如何控制变革道格拉斯·史密斯在他的书《控制变革》(TakingChargeofChange)之中，揭示如果经理们知道怎样在变革阶段管理好员工，那么他们就能对其组织发挥强有力的积极影响。然而，他指出，经理们必须首先将他们自己对变革的自然抵制，变为对成功的激励力量，这一目标要求采取并树立一系列的原则来改变自己和影响他人。其中一些规则如下：牢记变革的首要目标是提高绩效。让个人为自己的变革负责。鼓励即兴发挥，团队绩效和合作创造力。保证人们了解自己在广阔的组织运作中的位置。鼓励边干边学，提供及时培训以提高绩效。运用积极的努力、有意义的语言和激励人心的领导来义无反顾地推进改革。史密斯认为，最主要的挑战是在不断地坚持提高绩效的同时，能使不同级别的员工都掌握新技术．采取新的行为方式。14.4组织变革的阶段模式案例:卢卡公司的变革14.4.1三阶段变革模式解冻再冻结变革打破原有均衡状态实施变革稳定新的均衡状态第一阶段：解冻。第二阶段：转变——实施变革。第三阶段：再冻结。14.4.2十二阶段模式（1）环境压力阶段。内外环境的问题对组织造成压力，迫使组织进行变革。（2）变革来源阶段：人们发现问题，决定解决问题时，压力转化为变革的推动力，压力成为变革来源。（3）认知与评价阶段。管理者确定变化的类型、变化对组织的重要性和变化的速度。（4）计划与分析阶段。管理者决定如何对待变化。是阻止还是引导变化？是促进变化还是置之不理？管理者需对这些问题进行计划和分析。（5）确定变革目标。如果确定了引导和促进变化，也就是决定进行变革，首先要确定变革目标。（6）确定变革的战术和方案。目标确定后就要确定采取的战术和行动方案。十二阶段模式（7）行为解冻：变革总是要求人们放弃一些陈旧的行为方式，学会一些新的行为方式。放弃旧的观念、旧行为被称为“行为解冻”。（8）方案试验。组织可以采用渐变的策略，策略之一是在小范围内进行方案试验，取得经验后才推广。（9）评价试验。对试验进行系统和客观的评价。必需评价变革带来的绩效和人们的态度。（10）重新调整与实施。对试验评价后，如果需要，就对计划的变革进行一些调整，然后实施。（11）跟踪与评价。实施过程中，必须密切跟踪监视实施的情况，随时评价。（12）再冻结行为阶段。如果变革情况良好，组织成员适应了新的情境，已经习惯新的行为方式，就称为“再冻结行为”。但是再冻结不是变革的终止，而是新的变革的起点。14.4.3计划性变革模式西方理论家认为组织发展是无休止的过程，解决了—个问题，又会引起另一个新的问题。变革的压力(外部和内部)识别限制条件（资源）识别问题所在分析问题、确定变革方案的目标所在贯彻后的评价(效果与目标对应)贯彻方案（时机、地点、深度）所在选择方案对各种方案和技术的了解反馈反馈14.5组织发展14.5.1组织发展的概述1、什么是组织发展组织发展是要培养企业管理者的一种创新品质和适应环境，解决问题的能力。任何一个组织都是由三个系统组成的：①技术或工作系统，包括工作流程、技术程序、工作角色分派等；⑦管理或行政系统。包括组织结构、政策、程序、规章、奖励制度、决策方法等；③人文系统，包括文化、价值、规范、成员的动机、态度、领导方式等。组织发展是这三个系统相互作用的结果。2、组织发展的特点①组织发展是人们之间相互作用的过程。②组织发展是以有计划的再教育手段来实现变革的策略。③组织发展是一个动态过程。④组织发展中的目标与计划是很重要的。14.5.2组织发展的原则①组织发展是人们探索自我导向性的变革，它是通过组织中的成员来直接明确认识并解决问题的。②组织发展是对整个组织而言．应致力于组织的全面系统的变革与发展。③典型的组织发展把强调解决当前的问题与采取长期的组织发展相平衡。最有效的组织发展规划并不只是解决眼前的问题，还要解决未来的问题。④组织发展比其他的方法更强调收集资料，进行诊断以及解决问题这二个循序渐进又相互配合的环节。⑤组织发展往往冲破了传统的等级制形式，而导向新的组织安排和相互关系。14.5.3组织发展的内容1、以人为中心的组织发展（1）调查反馈。（2）咨询活动。（3）敏感性训练。（4）班组建设（团队建设）。2、以任务和技术为中心的组织发展（1）社会技术系统（2）工作设计工作设计的每个因素包括如下内容：①工作内容，包括工作的多样性、自主性、复杂性、常规性、难易性、整体性等；②工作职能，包括工作责任、权限、信息沟通、工作方法、协作要求等；③工作关系，包括与他人交往关系、建立友谊的机会、对班组工作的要求；④工作结果或绩效，包括工作数量、工作质量、工作效率与效益；⑤工作结果的反馈等。（3）弹性工作时间。（4）目标管理。3、以组织结构为中心的组织发展14.6创建学习型组织案例：福特公司——一个学习型组织的优秀例子14.5.1学习型组织的内涵彼得·圣吉《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》学习型组织——在发展中形成了持续的适应和变革能力的组织。学习型组织与传统的思维方式区别主要体现在一是学习型组织更注重对组织的思考。传统的学习是“单环学习”，也就是在发现问题或错误时，总是依靠过去的规则或现有的政策进行纠正。学习型组织则不同，它提倡“双环学习”。当发现问题或错误时，对组织目标和组织政策的前提等进行更深层的假设或规范提出质疑，要考虑对包括组织目标、政策、标准等内容在内的各个方面进行修正。二是在学习型组织中每个人都要参与识别和解决问题。在学习型组织中，就像案例《迈克的鼓励和激励》中描述的那样，每个人都要参与识别和解决问题。在组织成员的不断尝试、改善中，组织的能力也得到持续的提高。三是学习型组织的目标是解决问题，传统组织设计则着眼于效率。14.5.2学习型组织的特征⑴共同的愿景⑵组织有多个创造性团体构成⑶善于不断学习⑷以“地方为主”的扁平式结构。⑸自主管理。⑹组织的边界将被重新界定。⑺成员家庭与事业的平衡。⑻领导者的新角色。14.5.3学习型组织的构建1.自我超越2.改善心智模式3.建立共同的愿景4.团队学习5.系统思考案例分析：J·C彭尼的挑战2000年1月，J·C彭尼零售店的全国各地经理聚集到得克萨斯州的普拉诺开一个会。令人惊奇的是，所有彭尼零售店经理聚集到一个地方的最近一次是在1927年。但是，98岁的公司总裁感到有必要商量商量了。这么做就是为了问问经理们应做什么样的变革。公司在几年中很大程度上错过了最大的消费繁荣。该公司与它的竞争对手经营相同的货物——基本上都是休闲装和正式服装，包括相同的品碑，但其竞争对手大大超过了它。彭尼公司和它的直接竞争对手目标是相同的顾客——主要是为自己和家人购物的妇女。彭尼的决策层将委靡不振的销售归罪于零售市场上的变化，在这个精品店、折扣连锁和网络购物时代，公司继续固守传统的价格适中的部门式零售店。但是批评家指出其他价格同样适中的部门连锁店实际上却经营得很好，彭尼的失败很大程度上是操作上的失败。例如：店里的存货在多大程度上保持着人们需要的商品、顾客找到他们想要的商品的容易度如何、售卖和推销商品的广告有效性如何等等。J·C彭尼正考虑某些主要变革，承诺在解决问题时更有进取心。此外，它指望一些新的力量。吸收公司长期分类售卖的经验。公司的网站做得很好。1999年销售额达1亿多美元。公司开始同供应商通过互联网分享信息，试图使零售店存有更受欢迎的货物。它还打破了从公司内部提升的传统，公司从沃尔玛公司聘请了瓦