其他公司实施案例分析

实施案例分析某汽车集团销售公司项目背景：XX汽车集团根据国外的管理经验，决定对合资轿车建立特许经营体制。SS软件公司为该汽车销售山东分公司实施ERP、库存定置定位系统。该汽车有很多层次/级别的经销商、代理商，也有很多分支机构，其中各地分支机构主要是进行中转和对经销商进行管理。为了收集市场信息，为该汽车销售和服务部门提供决策支持信息，同时为了统一对经销商进行管理，统一管理模式，使效率达到最高，该汽车销售公司决定向SS公司购买DRP系统某汽车集团销售公司系统应用状况：XX汽车集团管理部门考虑到计算机应用状况，1999年上半年先在应用状况比较良好的山东进行试点。从1999-2000年，开始进行全国推广。到目前为止，全国200家左右特许经销商大概上了140-150家。DRP系统在XX汽车公司应用相当成功。某汽车集团销售公司成功分析：（1）XX汽车集团领导层对提高管理的迫切心情非常强烈，对IT系统的认知程度非常高、支持力度非常强，而该公司本身实施IT系统的条件也相对比较好——当然这和SS软件公司的有关人员长期对其领导层进行相关理念的灌输也分不开（2）XX汽车集团的销售模式并不复杂（比如在该公司销售体系中，几乎不存在赊销的情况），同时该公司对经销商的控制力度非常强，因而强制其特许经销商必须上DRP系统在该公司是行得通的；某汽车集团销售公司成功分析：（3）对于特许经销商来说，有些大的商家对这种管理系统还是有一定需求的，对于小的经销商来说，大部分是为了应付XX汽车集团，因为汽车行业的利润非常高，他们不会为了1.5万元的软件而丢失销售XX公司汽车的机会。所以，这套系统也能够在经销商处顺利通过。（4）XX汽车公司的特许经销商一般都是有一定规模的机构，这些机构中一般可能都会有专门的IT人员或者有对电脑操作比较熟悉的人员来对系统进行简单的维护，所以IT系统出现简单的问题一般都能应付。某饮料集团项目背景：XX饮料公司计划发展部(实际上只是一个数据统计部门)A主任在从未看到过软件产品的情况下就与SS公司签定采用SS公司DRP的协议。在合同签定之后，产品实施之前，统计部主任被调往另外一个部门，与本项目已经脱离关系，客户方项目负责人转移为计划发展部副主任B（将于退休）某饮料集团系统应用状况：在SS公司已经完成了客户DRP一期客户化开发、系统数据测试、联机调试并通过测试且进行了验收确认。由于客户方的原因，将原定4月初的培训推迟到4月中旬，按照与客户方确定的原定计划，培训结束之后要进DRP的全面推广。但是，到5月份，客户已经搁置了DRP的使用并不断提出这个产品对下面用起来不好使，同时又提不出实际的改进意见。项目至此已经搁浅。某饮料集团失败分析：（1）SS软件公司销售人员在还未弄清楚产品所能实现的功能、适用的范围以及用户的实际情况和需求的情况下，就把产品给蒙上一层“婚沙”卖给用户了，这是销售过程所遗留下来的隐患。（对客户的需求了解不到位）（2）在初期的实施工作中，由于未弄清楚用户的实际情况的需求，实施人员在实施服务的角度、力度、效率和态度方面存在一定的问题。同时后期的实施、客服人员在项目搁置后也未和对方进行很好的沟通，这也是一个原因。失败分析：（3）由于XX饮料公司负责人的变更，以及该新负责人即将退休，不愿意再去承担新的风险和责任。同时，XX饮料公司方签定合同的计划发展部只是一个权限非常小（不具有将项目强往销售部门和生产厂推行的权利和力度）、人员也非常少的部门，日常工作只是做一些统计报表。他们在签定合同时并未与其他部门进行过有效的沟通，只是期望通过上这套系统能减少他们这方面的日常工作量。所以，在DRP系统推行的过程中，客户方并未能有效进行配合。某饮料集团失败分析：（4）由于DRP系统在操作上对于销售公司下面的人来说觉得比较烦琐，防碍正常工作开展，这也是XX饮料公司不打算再使DRP的原因。（5）再一点就是在售前和实施的过程中，我们缺少对用户的引导和咨询工作，也缺少这方面的经验，没有脱出软件本身去做一些工作。某饮料集团某化工集团项目背景：SS软件公司进军山东DRP市场。当时另一家软件公司已经通过经贸委取得了一定的成果，在这块市场上与SS软件公司打开了价格战。SS软件公司为了打开局面，公司老总与客服人员多次到XX化工集团进行磋商，并于2000年初与客户签定购买实施DRP1、DRP2的合同。由于DRP系统和DRP2系统之间没有做过接口，而且事实上要做接口也几乎是不可能的。考虑到企业的基础管理工作比较差，现代管理意识较弱，实施DRP2系统的难度比较大，项目组决定先期实施比较容易上手的DRP1系统。待企业对信息管理系统有一个基本的应用和认识后，再上DRP2。项目实施概况：标准版DRP1进行了安装设置工作，但是可能由于实施态度和方法上的问题，对用户产生了很大的影响。项目的前期调研及系统的客户化调研、分析、设计工作完成很顺利并进行了现场模拟数据的组合/综合测试，并取得了满意的测试结果由客户方项目助理签字确认验收结果（客户项目经理借口要开会而缺席）。在试运行的初期在黑龙江等3个办事处试行，期间提出的几个需求都很快解决了。在客户项目助理辞职后系统立刻没有了有效的维护和管理人员。客户项目经理在系统功能已经确认之后还经常反复提出各种新的需求以及一些诸如开放原代码等明显不合理的要求（合同中并未提及），又在验收结束、试运行之后否定以前的验收和试运行的结果，在提不出任何建设性意见的情况下否定软件的功能，并且停止软件的试运行，使整个项目处于僵化阶段。某化工集团失败分析：（1）客户项目负责人对企业实际业务了解甚少，不是着眼于从管理上通过应用软件解决企业实际问题，而是偏重于软件技术与技巧，而且不愿意承担任何责任，但凡有要做确认和做决定的事情，都往商务部和副总经理推，缺乏对项目实施进度的把握，并非是项目负责人的合适人选。最大的失败是做人的工作没做好（包括副总经理总和对方项目负责人）（2）在签合同之前，为了与竞争对手竞争，在价格、承诺方面做出的让步过多，其中可能包括一些不可能做的（口头）承诺，让对方在项目推进过程中一直拿这些口实作为把柄找麻烦。某化工集团某机械厂项目背景：企业为了将生产过程(已经实施MRPII)和分销过程逐步连成一个有机的整体，解决销售处远程营销的计划、库存、资金和服务等多项影响企业竞争力的问题，与SS软件公司签定实施DRP软件与技术服务的协议。SS软件公司提供软件产品（包括原代码）、客户化系统设计、开发技术培训和软件产品培训等一系列的服务。而企业方面负责协调各方面关系，自主进行客户化程序开发，自主实施和推广。因而，在合同规定的双方责任对SS软件公司一方来说还是比较有利的。某机械厂项目实施概况：企业11月份完成并基本测试通过整机部分的客户化程序，于12月开始在全国部分办事处开始进行试点安装。到目前为止，全国已经有10个办事处安装了DRP进行试点。但是由于各种原因项目并未能真正完全的推广开。成功分析：（1）企业的领导是以前在计算中心待过，对IT系统非常重视。销售处为了提高自己的管理，对系统的推进非常支持和配合，而且其各科室的领导都有积极参与的主动性。同时，企业计算中心的力量很强，实施经验丰富，前期协调比较到位。以前实施过MRPII系统，并且自主作了很多客户化开发。这些都是推进系统能够相对比较成功的关键因素之一。（2）由于合同签定时的责任划分比较有利于SS软件公司，所以项目实施阶段比较顺利的。某机械厂失败分析：（1）在试点运行的过程中，朝柴方面遇到很多问题，诸如电话拨不了长途（不能进行长途拨号），使用IP电话卡进行数据传输时速度比较慢，传输过程中时有断线，有些办事处人员计算机素质比较差，机器一出问题就不知道怎么解决（如病毒破坏、误操作或其他WINDOWS操作系统引起的错误）很难解决异地系统维护的问题等。（2）由于合同中签定了XX模块，但我们却不能提供相应产品，影响到系统推行。某机械厂某机械厂失败分析：（3）企业销售处在后期推行的力度上有所欠缺（其内部原因）。同时，系统某些程序也出了点小问题因而影响到整个系统的正常运行。（4）SS软件公司在做完项目后并未真正花大力气去帮用户解决各方面的问题（即支持还不够）也有关系。某电子集团项目背景：企业为了解决在销售过程中出现的管理问题，提高管理水平与SS软件公司签定了购买与实施思DRP的合同。其中合同中承诺对用户开放原代码并且保证将两个系统进行对接。这个合同里的很多条款非常不清楚，很多地方不容易让人看明白，容易产生很多歧义和误解，是个“一揽子包”的合同，从实施的角度来说对SS软件公司非常不利。项目实施概况：在去企业进行方案确认时，已经把DRP第一版在企业进行了安装和调试并对用户总部人员进行了相关操作培训。但由于在培训和调研期间企业方面不太重视DRP的应用，也未提出什么修改需求，由于担心DRP实施失败的风险，企业项目经理临时增加了一些以前未提出的要求，希望能够通过加强DRP的功能来降低整个项目失败的风险。3月初已经在企业基本完成了DRP的一期客户化工作，同时对用户的4个一级办事处的操作人员进行了为期一天的培训，对总部的相关技术人员开放原代码并进行了系统技术细节讲解，对计算中心人员进行了系统维护培训，同时跟随企业实施人员在福州安装了一套系统。自此，企业DRP进入试点阶段。但系统运行与推行效果不理想。某电子集团某电子集团失败分析：（1）合同是由集团计算中心主任考察和签定，项目是为管理最为复杂和混乱的销售公司服务，但项目负责人却是由刚到企业进行实习却没有任何实际权限的XX博士担任。这种错综复杂的关系给项目的推行造成了很大的障碍。（2）企业最想解决的问题是销售环节的微观管理的问题，是希望通过这次机会能解决销售公司内部长期以来积压的种种弊病，这些不是通过实施DRP能够解决的。谁都知道销售公司是个烂摊子，有大堆的问题存在，可惜谁也不愿意实质性的去改变它。因为其本身的管理目前还非常乱，连这种细管理都没有精力去做好，暂时还不具备这种实施DRP系统的环境和条件。（3）企业希望通过成功实施这个项目能够把销售公司这个烂摊子搞好。同时又看到了实施这个项目的风险，谁也不愿意来承担这个风险。总部最支持项目的苏总（主管研发）缺少足够的协调和调动销售公司的权力；而“一把手”郭总（主管销售）虽然经常通过别人转达重视这个项目的意思，但却从不直接出面，采取观望的态度；计算中心主任在项目前期调研期间在帮助推进项目，但在实施过程中，其没有对销售公司进行协调控制的权力，已经退往“后台”了；销售公司的一把手魏总、从来没在项目调研、实施的过程中出现过，其二把手虽然在调研期间相对比较支持，但由于杂事太多，大部分时间都不在公司，在实施过程中没有时间和精力来支持项目；销售公司内部的实施人员虽然想借此做出点成绩，但一方面对于责任的承担问题有顾虑，更重要的是他们不具备这种权限；这个项目的项目负责人在项目第一次调研期间才到企业报到，在从未接触过任何项目的前期过程即被推上这样一个既要承担责任和风险，但又不被赋予任何实际权限的位置，这样就决定了他在项目实施过程中的很多问题上没有决定权，不得不在很多细节问题上与SS软件公司“较劲”，处于一个两难的地步。失败分析：（4）企业各地办事处人员的计算机素质非常差，大部分分支机构没有电脑或者电脑严重破旧，电脑的采购事宜也一直一拖再拖。计算中心一方面担心在全国推广实施还有很大难度，另一方面也担心远端系统的维护问题，（5）在运行的过程中，还是出现了一些问题，但主要不是软件的问题，大都是硬件故障、操作不当、通讯线路问题，或者是企业方面临时想到的新需求某电子集团