第十章组织设计与组织变革

第三篇组织职能第九章组织基础第十章组织设计和组织变革第十一章组织文化第十二章人力资源管理第十章组织设计与组织变革一、现代组织设计的内容（一）组织结构本身的设计1.职能设计2.框架设计3.协调方式的设计第一节组织设计一、现代组织设计的内容（二）运行制度的设计管理规范设计，又称规章制度设计人员设计，确定组织结构正常运行所必需的人员质量和数量激励制度设计第一节组织设计二、组织设计的任务和程序（一）组织设计的任务组织机构系统图编制职务说明书第一节组织设计二、组织设计的任务和程序（一）组织设计的程序1.确定组织目标2.确定业务内容3.部门化4.选择组织机构设计模式5.规定职责权限6.达成协作7.配备人员第一节组织设计三、组织设计的基本原则（一）分工协作相结合原则（二）目标一致性原则（三）统一领导原则（四）因事设职与人职相结合的原则（五）责权利对等原则（六）稳定性与适应性相结合原则第一节组织设计四、影响组织机构设计的四大要素（一）战略随着企业战略从单一产品向多样化经营的转变，组织结构将发生变化两种基本战略是成本领先战略和差异化战略第一节组织设计四、影响组织机构设计的四大要素（二）规模1．创业阶段2．职能发展阶段3．分权阶段4．参谋激增阶段5．再集权阶段第一节组织设计四、影响组织机构设计的四大要素（二）规模1．创业阶段2．职能发展阶段3．分权阶段4．参谋激增阶段5．再集权阶段第一节组织设计四、影响组织机构设计的四大要素（三）技术（四）环境第一节组织设计五、组建部门（部门化）横向的分工，是根据不同的标准，将管理劳动分解成不同岗位和部门的任务，横向分工的结果是部门的设置或“组织的部门化”纵向分工，是根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置规定管理人员的职责和权限，纵向分工的结果，是责任分配基础上的管理决策权限的相对集中或分散。第一节组织设计五、组建部门（部门化）（一）围绕职能组建部门（职能部门化）1．职能部门化的组织结构优势(1)结构简单、直观、合乎逻辑(2)可以带来专业化分工的种种好处。(3)每个职能部门经理的职责更加专业化，会使企业的招募和培训工作变得简单易行。(4)总经理易于对部门经理的工作进行控制。(5)各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员的培训、相互交流和技术水平的提高。第一节组织设计五、组建部门（部门化）（一）围绕职能组建部门（职能部门化）2．职能部门化的组织结构可能存在的劣势(1)总经理任务繁重(2)不容易产生通才型管理者(3)可能使各部门之间的活动不协调(4)不利于指导企业产品结构的调整第一节组织设计五、组建部门（部门化）（二）围绕产品、顾客组建部门1．产品部门化的优势(1)能使企业将多样化经营和专业化经营结合起来(2)有利于企业及时调整生产方向(3)有利于促进企业的内部竞争(4)有利于高层管理人才的培养第一节组织设计五、组建部门（部门化）（二）围绕产品、顾客组建部门2．产品部门化的局限性(1)需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部。(2)各个部门的主管也可能过份强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥。(3)各产品部某些职能管理机构与企业总部重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争。第一节组织设计五、组建部门（部门化）（三）区域部门化根据地理位置的不同设置管理部门，使不同区域的生产、经营单位成为相对自主的管理实体，可以更好地针对各地区劳动者和消费者的行为特点来组织生产和经营活动。第一节组织设计六、一般组织结构的设计（一）简单的直线制结构简单直线结构的优势就在于它的简单。它简便易行、反应敏捷、费用低廉、责任明确。其主要弱点一方面是风险大，一切都取决于一个人这种形式只适用于小型组织。第一节组织设计六、一般组织结构的设计（二）职能制组织结构职能型组织的主要优势：专业化的优势可以弥补各级行政领导管理能力的不足这种结构形式对中低层的管理人员要求较低，因此可以节约成本。第一节组织设计六、一般组织结构的设计（二）职能制组织结构职能型结构的缺陷是：容易形成多头领导，削弱统一领导的原则；职能部门看不到全局的最佳利益各职能部门之间不断发生冲突；不利于培养未来的高层经理。第一节组织设计六、一般组织结构的设计（三）直线职能制直线－职能制组织结构也叫直线参谋制。目前，我国绝大多数中小型企业都采用这种组织结构形式。第一节组织设计六、一般组织结构的设计（三）直线职能制优点：既保证了集中统一指挥，又能发挥各类专业人才的作用。缺点：各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通；若授与职能部门过大权力，易干扰直线指挥命令系统；行政管理机构庞大，各部门之间的协调困难，造成体制僵化，管理成本上升。第一节组织设计六、一般组织结构的设计（四）事业部制1．事业部制的主要优点（1）既有高度的稳定性，又有良好的适应性。（2）有利于最高领导层摆脱繁杂事务（3）有利于培养全面管理人才。（4）便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准（5）便于组织专业化生产，形成经济规模（6）各事业部门之间可以有比较、有竞争（7）各事业部自主经营，责任明确第一节组织设计六、一般组织结构的设计（四）事业部制2．事业部制的主要缺点（1）由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。（2）一定程度上增加了费用开支。（3）对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。第一节组织设计六、一般组织结构的设计（五）矩阵制1.矩阵制的优点矩阵制具有很大的弹性和适应性集中组织各种专门知识和技能的人，便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生。短期内迅速完成重要的任务第一节组织设计六、一般组织结构的设计（五）矩阵制2.矩阵制的缺点临时性的组织，容易使人员产生短期行为双重领导问题统一指挥性消除后，容易导致冲突第一节组织设计六、一般组织结构的设计（六）网络结构网络型组织结构是一种只有很小的精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。第一节组织设计六、一般组织结构的设计（六）网络结构网络型企业的大部分活动都是外包、外协的，实现了企业在全世界范围内的资源整合，降低了管理成本，提高效益，也使组织具有高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的业务。第一节组织设计六、一般组织结构的设计（六）网络结构网络型组织的缺点是公司对各承包商的控制有限，缺乏传统组织所具备的紧密控制力，同时网络组织所进行的设计上的创新很容易被窃取。第一节组织设计六、一般组织结构的设计（七）集团控股型组织结构集团控股型组织结构，是一些大公司超越企业内部边界的范围在非相关领域开展多种经营所常用的一种组织结构形式。集团对各业务经营单位不进行直接管理和控制，只在资本参与的基础上进行持股控制和具有产权管理关系的结构形式。第一节组织设计六、一般组织结构的设计（七）集团控股型组织结构优点：总公司对子公司具有有限的责任，风险得到控制。大大增加企业之间联合和参与竞争的实力。缺点：战略协调、控制、监督困难，资源配置也较难。第一节组织设计一、委员会的含义委员会是组织结构中的一种特殊类型，是指由集体来进行讨论、提出建议、做出决策的一种组织形式。第二节委员会二、委员会的优点（一）集思广益，集体判断（二）协调作用（三）避免权力过于集中（四）激发主管人员的积极性，有利于主管人员的成长第二节委员会三、委员会组织的缺点（一）做出决定往往需要很多的时间（二）导致问题的妥协解决（三）责任难以明确第二节委员会四、如何正确发挥委员会组织的作用（一）明确规定委员会的职权和范围（二）规模要适当（三）选择委员会成员（四）主席的挑选（五）选择议题（六）决议的执行第二节委员会一、推动组织变革的力量（一）股权变动（二）制度变动（三）外部环境变动（四）企业发展阶段改变第三节组织变革二、组织变革的阻力（一）认清抵制变革的原因1．员工导致他们抵制组织变革(1)导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。(2)变革威胁到个人既得的利益(3)变革与个人的习惯、价值观发生冲突时，也会引起员工对组织变革的抵制。(4)对变革的目的、意义了解不足。(5)员工性格使然。(6)能力或资源不足。第三节组织变革二、组织变革的阻力（一）认清抵制变革的原因2．从组织角度看，以下因素可能导致抵制组织变革(1)管理层不积极参与(2)没有与改革相适当的组织结构或管理制度(3)不注重文化的重塑第三节组织变革二、组织变革的阻力（一）认清抵制变革的原因2．从组织角度看，以下因素可能导致抵制组织变革(1)管理层不积极参与(2)没有与改革相适当的组织结构或管理制度(3)不注重文化的重塑第三节组织变革二、组织变革的阻力（二）管理抵制组织变革的阻力1．营造改革迫近的气氛2．要充分重视培训和沟通3．促进员工积极参与4．力场分析5．培育企业的精神领袖6．避免持续不断的变革第三节组织变革三、现代企业组织结构变革的基本趋势（一）扁平化组织结构扁平化可以大幅度压缩中间管理层，使组织减少管理费用、提高运作效率、市场反应快速；通过对员工的授权，可激发员工工作动力、培养员工自主工作与协调能力基层管理者及基层员工之间建立起一种新型的关系。第三节组织变革三、现代企业组织结构变革的基本趋势（二）柔性化柔性是指适应外界变化的能力组织结构的柔性化主要是指职权结构的合理化，合理化的标志是其适应内外部环境变化的应变能力。第三节组织变革三、现代企业组织结构变革的基本趋势（三）网络化与虚拟化虚拟运作业务外包战略联盟第三节组织变革三、现代企业组织结构变革的基本趋势（三）非正式化作业小组或项目团队是非正式化的典型，团队内的所有成员均由不同专业的或不同部门的专家组成，完成产品或项目所需的全部或大多数工作任务，任务完成后作业小组或团队即告解散。第三节组织变革一、企业业务流程再造背景3C理论：顾客（Customer）竞争（Competition）变化（Change）第四节企业业务流程再造二、企业业务流程再造（BPR）含义企业业务流程再造（BusinessProcessReengineering）是借助信息技术对企业的业务流程作根本性的思考和彻底性重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境第四节企业业务流程再造三、企业业务流程再造的主要作用（一）市场反应快速（二）减少成本（三）全面提升产品质量（四）提高了服务质量和水平第四节企业业务流程再造四、企业业务流程再造程序（一）对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题（二）设计新的流程改进方案，并进行评估（三）制定与流程改进方案相配套的改进规划，形成系统的企业再造方案（四）组织实施与持续改善第四节企业业务流程再造