奈非文化手册陈玮2019636页

奈飞准则POWERFUL76532841只招成年人理解业务高效反馈捍卫观点未来团队高度匹配价值付薪主动说再见准则再造奈飞文化手册分享者：陈玮嘉宾介绍：陈玮Wayne•陈玮现为北大汇丰商学院管理实践教授，北大汇丰商学院创新创业中心主任•在加入汇丰商学院之前，曾任滴滴出行高级副总裁、万科集团执行副总裁兼首席人力资源官、合益集团(HayGroup)大中华区总裁、东北亚区总裁、全球执委会委员，及全球董事会董事。•早年陈玮先生还曾供职于可口可乐和耐克公司从事营销和全面业务管理工作。•1994年到1998年创业，并开始了近20年的管理顾问工作•陈玮先生曾为众多大型国有、民营和世界500强企业提供过管理咨询服务，内容涉及战略澄清与实施、组织与文化变革、战略性人力资源体系构建、高管选拔与发展等领域•陈玮毕业于华东师范大学心理学系，在美国宾州州立大学攻读人力资源发展并获得硕士学位。陈玮还毕业于哈佛商学院高级管理项目（AMP）。N余杰丰HectorPDP国际认证讲师及咨询师C蜜蜂学堂创始人/CEO曾任职于：天虹、Emerson、玛丝菲尔、鹏爱U中山大学岭院MBA北师大本科乐读书籍《奈飞文化手册》作者：帕蒂•麦考德•流媒体巨头奈飞的前CHO，担任该职位14年，奈飞文化平台的创建者之一。•被誉为“硅谷重要文件”的《奈飞文化集》PPT的主要撰写者。•帕蒂•麦考德咨询公司创始人，为许多企业的CEO和他们的团队提供培训，协助定义领导力和公司文化。•曾在希捷公司、太阳计算机系统公司，宝蓝软件公司、Pure软件公司等多家大型公司负责人力资源领域的相关工作。帕蒂•麦考德关于奈飞（Netflix）简介：一家流媒体公司，提供电影和电视节目的订阅制服务，透过网络流和美国邮政将媒体提供给订阅者的公司创始人：里德·哈斯廷斯和马尔克·兰多夫成立时间：1997年8月29日地点：总部位于加利福尼亚州洛斯盖图事件：1.1999年开始推出订阅制的服务2.2007年2月25日，Netflix宣布已寄出第10亿份DVD3.在2011年，Netflix的数字总营收超过了150亿美元4.2013年2月1日推出原创剧集《纸牌屋》5.2016年1月6日，Netflix宣布，将服务范围新增至130个国家，全球除了中国等少部分国家之外，基本都有覆盖奈飞（Netflix）原创剧集《纸牌屋》共6季奈飞企业文化PPT——被Facebook的COO桑德伯格称为“硅谷最重要的文件”美网络科技五巨头：与Facebook、Apple、Amazon、Google并称为FAANG文化准则1我们只招成年人现代的管理理念“如果员工做X，你就会得到奖励Y”员工生产力提升奖金激励责任心监控员工行为正式的年度绩效评估流程“系统是静态的”问题：现在没有一项业务是静态的伟大的团队由一群“成年人”组成•团队成员都知道要前往何方，并愿意为此付出任何努力•深挖问题的本质成就伟大的团队•面对一个巨大的难题，能够和一群合适的同事一起解决它，是最好的激励人才密度TalentDensity表现出色的员工在公司中的占比%人才密度=高绩效员工数量公司员工数量企业成长经常稀释了人才密度流程出现以停止复杂度带来的混乱，没有人喜欢流程，但是和混乱带来的痛苦相比，流程让人感觉好一点。提升人才密度•支付市场最高薪酬•用自由吸引高价值人才产生巨大影响•强化高效能的企业文化文化准则2要让每个人都理解公司业务取消政策、流程和年度评估管理者的时间分配：•更多时间在详细、透彻地沟通亟待完成的工作任务、面临的挑战以及竞争环境•更少时间在政策、审批和激励措施理由培养员工的高层视角员工以高层管理者的视角看事物，使其能感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题之间的真正联系，以便于公司发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动。沟通的强节奏新员工大学•10人一组，CEO与HRVP一起与新员工沟通•每个季度有一整天，各部门负责人来做一个小时的分享，讲解各自业务领域内的重大问题和发展双向沟通注入好奇文化•员工必须能够提出问题、批评和其他意见管理者的职责员工的无知，是管理者的失职•不要去臆想员工很笨，要考虑到：如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息。文化准则3绝对坦诚才能获得真正高效的反馈真实反馈为何如此之难？•觉得员工不够聪明，理解不了；•觉得员工不够成熟，理解不了；•这样做不近人情。言行一致1.人前人后言行一致•奈飞要求员工公开讨论问题•开诚布公可以帮助员工成长，还能消除员工藏在心里的意见与分歧。•不给严格反馈，会给管理者带来不必要的压力，他们不得不掩盖事实并欺骗员工，进而导致员工丧失做出改进的机会。受欢迎的批评2.学会给出受欢迎的批评•给予反馈最重要的是要针对行为，而不是笼统地给一个人定性•反馈的内容必须是可操作的，反馈对象必须理解他们的行为需要做出哪些特定改变3.自上而下树立坦诚榜样——“开始、停止和继续”的练习•每人要告诉一名同事一件他应该开始做的事、一件他应该停止做的事，一件他做得非常好应该继续保持的事。•奈飞首先让领导团队讨论“开始、停止和继续”的行为榜样坦承4.坦承成绩，更要坦承问题•帮助员工为变革做好准备可以在全公司内建立起信任感•信任是建立在坦诚沟通的基础之上的•绝对坦诚帮助人们成长•坦诚必须双向的，领导者坦承错误，员工就能畅所欲言透明文化5.让错误无处遁形•如果你不知道是谁给你的反馈，你怎么把他的评语和他的工作背景、他的上级以及他的性格特点结合起来呢？•如果你想知道员工在想什么，没有比直接询问他们更好的方法了，而且最好是当面询问。文化准则4只有事实才能捍卫观点数据事实≠真实≠辩论文化辩论文化1.保持自我重塑和发展•教会员工提问“你怎么知道这是真的？”•或者“你能帮我分析一下是什么让你相信这是真的吗？”2.提问的态度必须真诚•如果以一种真正感兴趣的态度来询问别人正在面临的问题，就可以在双方之间建立起一座牢固的“理解之桥”。3.常规做法•询问别人正在解决的问题的本质，而不是假设自己已经理解了这个问题。•人们通过学习才能理解正确提问的行为准则。寻找事实之旅要解决观点分歧，就将辩论公开化•安排两人走上讲台，坐在椅子上面对面辩论，两个人都要为对方的立场辩护。•让辩论遵守这些准则并保持文明的一个最好的办法，就是把辩论摆到一群人面前。辩论公开化奈飞聘用和晋升人员时要求具备的核心素质——判断能力•能够在复杂环境下做出正确决策、深挖问题的根源，以及拥有战略性思维并可以清晰地表达出来的能力。数据1.数据并不带有观点•人们把数据当成了答案，而不是提出好问题的基础。•内容团队的决策以数据为参考，而不是由数据驱动。他们不以观众反应数据为终点，而是把这些数据作为起点来拷问自己对这些反应的理解。•数据可以被当作挡箭牌，抵挡本该用主观判断来做出决定的责任。2.小心看起来很好实际上没用的数据•在指标上犯的错误-关注那些毫不重要的指标-认为它们是固定不变的，指标必须是动态的，必须不断地重新审查和质疑这些指标，才会引出激烈的辩论•用数据对观点进行检验-所有的辩论必须从本质上都服务于业务和客户的需要文化准则5现在就开始组建你未来需要的团队Now6个月6个月后的团队需求站在未来·招聘人才招聘前先思考1.假设从现在开始的6个月后，你建立起迄今为止最好的一支团队，会是怎样一种场景2.你希望团队以你憧憬的方式运作，并在未来取得期望的成绩，这支团队需要具备何种技能和经验？3.你即将进化到一个新的业务模式，这时你又该怎么办？4.确认要解决的问题、时间期限、人选和需要具备的能力如果不是持续地面向未来规划所需要的团队，团队领导者不可避免地会在吸引人才方面陷入零和博弈。We'reateam,notafamily.你建立的是团队，不是家庭团队需要持续“进化”企业领导者需要持续不断地搜寻人才对团队进行重新配置员工的成长，只能由自己负责管理者不应该期望自己成为员工的职业规划者不要以为现在的员工能成长到承担将来的责任奈飞不是一家职业生涯管理公司，奈飞会建议员工经常到其他公司面试企业在不同的阶段，需要不同的员工员工不必在一家公司待一辈子帮助公司获得早期成功的核心要素非常重要，可以伴随着公司的成长而被保留下来但激发人们对变革产生不满的怀旧情绪，将破坏公司的成长。文化准则6员工与岗位的关系不是匹配而是高度匹配三条基本原则1.招聘优秀人才及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上。2.每个岗位都要招聘一个高度匹配的人，只是匹配不行。3.如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见。①人才保留不是团队建设的目标•最有竞争力的公司能够保持灵活，不断创新和增长，很大原因在于它们总在积极地引进新的人才•最好的员工则总是在寻找有挑战的新机会•最重要的HR任务：为正在创建的未来打造一支最佳团队•指标不应该只是留住了多少人，而应该是团队有多少具备技能和经验的优秀人才商业本质公司为客户提供服务，他们向公司付钱，这笔钱扣掉运营成本，剩下的就是利润②伟大的工作与福利无关员工真实和持久的幸福源于和认识的优秀人才一起深入地解决一个问题，源于客户喜爱员工付出的辛勤努力所创造的产品或服务。③不与面试者谈薪酬•候选人接受工作邀请之前，不和他们讨论薪水问题。会讨论我们的薪酬理念，但不会讨论具体的数字。•奈飞没有一套奖金制度。如果员工像成年人那样把公司利益放到首位，年终奖并不会让他们更加努力或更有效率地工作。④做好招聘工作就是做好完美的匹配•用超高的人才密度吸引人才•每个岗位都需要最适合的员工•看一个人是否匹配，他解决问题的方式比他过往的经验更加重要⑥永远在招聘所有用人经理都应该十分深刻地理解公司的招聘方式以及如何去执行招聘，直到深入每一个细节，公司高层要以身作则。问每一位用人经理：•你的面试流程是怎样的？•你的面试团队是怎样的？•你让人来参加面试的时候都有什么样的安排？最好的用人经理有各种各样的方法来找到和定位到候选人面试的重要性高于用人经理事先预订的任何会议招聘团队和用人经理直接决定薪酬、头衔以及其他工作的细节招聘团队做好基础工作用人经理发放工作邀请由用人经理做出招聘决策⑦文化准则7按照员工带来的价值付薪要找到真正心仪的人才，必须扔掉薪酬测算，然后对实际的市场需求做出应对！薪酬测算和市场数据调研反映的是现在，而招聘应该是关于未来的，你需要更多地思考一下你能为公司未来的业绩和发展支付多少薪水薪酬与绩效评估流程无关，只与绩效有关！！！绩效评估流程与加薪和奖金计算之间的紧密联系，是阻碍企业废除绩效评估流程的主要因素之一薪酬要重点关注的因素——员工在为公司工作时所培养的技能有多大的价值——往往被年度考核忽略不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水！鼓励员工出去面试，是发现奈飞的薪水竞争力水平的最可靠和最有效的方式保证每个人都获得市场最高水平的薪水按市场定薪不应是将薪酬水平定在整体市场范围的某个固定水平，而应该是在你要求的工作时间范围内，估算一个人为你带来的整体市场价值告别密薪制，薪酬透明有助于市场定价•信息开放可以让你向员工解释为什么别人的薪水会如此支付•薪酬差异背后有良好的依据可以提升绩效文化文化准则8离开时要好好说再见领导层清晰地与公司每一个人沟通公司的发展方向以及未来面临的挑战和机遇，这样做的好处就是可以更好地帮助员工评估他们的技能在多大程度上与未来匹配。绩效评估流程•评估流程无助于实现一些重要业务指标•年度绩效评估太僵化、无法有效给予员工所需要的反馈和辅导•绩效评估流程：事后诸葛亮，事前猪一样终身雇用制的消失对企业和个人来说，要应对今日商业领域激烈的竞争的最好办法就是保持灵活，确保自己发展相关技能，并为未来的成功积累所需要的经验。你必须对人才进行不断地迭代主动让员工离开讨论嘉宾介绍：陈玮Wayne•陈玮现为北大汇丰商学院管理实践教授，北大汇丰商学院创新创业中心主任•在加入汇丰商学院之前，曾任滴滴出行高级副总裁、万科集团执行副总裁兼首席人力资源官、合益集团(HayGroup)大中华区总裁、东北亚区总裁、全球执委会委员，及全球董事会董事。•早年陈玮先生还曾供职于可口可乐