组织结构与组织变革

2019/9/1OBOrganizationalstructureCopyrightbyHuangjing1组织结构与组织变革组织理论组织结构维度组织结构类型虚拟企业母子公司的管理与控制组织变革——学习型组织2019/9/1OBOrganizationalstructureCopyrightbyHuangjing2组织理论组织是社会实体由人及其相互关系组成有明确的目标有精心设计的结构和协调的活动性系统与外部环境相联系组织理论广义：组织运行的全部问题狭义：组织结构设计2019/9/1OBOrganizationalstructureCopyrightbyHuangjing3泰罗的组织理论根据劳动分工原理，单独设置职能机构实行职能管理制例外原则，实行权力下授（对组织理论的贡献）2019/9/1OBOrganizationalstructureCopyrightbyHuangjing4法约尔的组织理论14条管理原则劳动分工、权责相符、纪律、命令的统一、指挥的统一、雇员利益与整体利益一致、合理报酬、集权制、等级链、建立秩序、公平、保持人员稳定、发扬首创精神、团结就是力量法约尔桥解决横向联系提出直线——职能制2019/9/1OBOrganizationalstructureCopyrightbyHuangjing5韦伯的组织理论理想的行政组织体系各职务和岗位按职权等级来组织人员聘用通过考试和培训行政组织体系的基础是法定权力理性和法律权力、传统式权力、个人崇拜式权力、纵向分工的分层结构模式主要负责人：决策行政官员：贯彻决策一般工作人员：从事实际业务工作2019/9/1OBOrganizationalstructureCopyrightbyHuangjing6古典科学组织结构理论代表人：泰罗（F.W.Taylor）、韦伯（MaxWeber）、法约尔（HenryFayol）观点：侧重对静态组织结构的研究，重视组织经济效率的协调，组织是由合法的管理权威进行计划和控制的机械性系统组织是一种分工体系一种权责分配体系一种层层管理体系一种规章制度体系一种协调体系一种目标体系2019/9/1OBOrganizationalstructureCopyrightbyHuangjing7行为科学的组织结构理论代表人：梅奥（E.Mayo）、马斯洛（A.Maslow）、巴纳德（C.Barnard）、李克特（Likert）观点：偏重动态组织结构的研究，组织是一种心理及社会系统，重视组织结构中人的问题，特别是人的心理反应对组织结构的影响。组织是一种心理平衡的系统一种有影响力的系统一种沟通的系统成员性格总合的系统人机配合的系统正式组织之外还有非正式组织2019/9/1OBOrganizationalstructureCopyrightbyHuangjing8权变理论学派的组织理论没有一成变化、最好的组织设计强调外部环境对组织机构设计的影响2019/9/1OBOrganizationalstructureCopyrightbyHuangjing9新组织结构学派的组织理论（明）组织结构的五种协调机制相互协调、直接监督、工作过程标准化、成果标准化、技能标准化组织结构的五个基本构成部分工作核心层、战略高层、直线中层、技术专家结构、辅助人员五种流程系统正式的权力系统、规章制度流程、非正式沟通流程、工作群体流程、特殊决策流程五种类型简单结构、机械性行政结构、职业性行政组织、分部式结构、特别小组2019/9/1OBOrganizationalstructureCopyrightbyHuangjing10理想的组织结构人员的合理配置事事有人做，人人有事做？因事设人因人设岗业务流程信息流横向、纵向权力流2019/9/1OBOrganizationalstructureCopyrightbyHuangjing11组织结构设计的维度规范化：组织中书面文件的数量（工作程序、工作描述、规章和政策手册）专门化：组织的任务分解为单个工作的程度标准化：相类似的工作活动以统一的方式来执行的程度权力层级：命令链、管理跨度复杂化：子系统的数量，包括横向（部门）、纵向（层级）空间（地理位置的数量）集权化：有权作出决策的层级职业化：雇员的培训和正规教育的程度人员比例：各类人员的比例2019/9/1OBOrganizationalstructureCopyrightbyHuangjing12组织结构的维度2关联性维度：反映整个组织的特征，影响和改变组织维度的环境规模：组织中人数的多少技术：把组织投入转化为产出的手段环境：组织外部环境组织文化目标和战略2019/9/1OBOrganizationalstructureCopyrightbyHuangjing13组织结构设计部门：划分的依据岗位各部门的关系层级层级之间的关系2019/9/1OBOrganizationalstructureCopyrightbyHuangjing14案例讨论华新公司是一家年产值过亿元，下属3个分公司的私营公司，其中华新食品公司是公司的主要利润来源，另外三个分公司分别是华新出租车公司、华新房地产公司。公司董事长吴先生，主要管理总部及出租车和房地产公司，吴夫人任华新食品厂总经理，食品厂在财务上独立核算，食品厂人员占总公司人员的80%，其组织结构如下：总经理房地产食品厂出租车公司办公室财务部人力资源部董事长2019/9/1OBOrganizationalstructureCopyrightbyHuangjing15问题总部人力资源部的人员招聘主要为食品厂服务，因此食品厂总经理认为应将人力资源部放在食品厂公司财务部基本不能对食品厂的财务进行管理，只管理另两个分公司。总部职能部门人员反而受食品厂相应职能部门人的指挥2019/9/1OBOrganizationalstructureCopyrightbyHuangjing16组织结构的类型职能式矩阵式事业部式混合式项目组织团队虚拟企业2019/9/1OBOrganizationalstructureCopyrightbyHuangjing17虚拟企业把不同地区的现有资源迅速组合成为一种没有围墙、超越空间约束的企业模式，依靠电子网络手段联系实现统一指挥的经营实体，并以最快的速度推出高质量、低成本的新产品2019/9/1OBOrganizationalstructureCopyrightbyHuangjing18虚拟企业的特点以信息技术和网络技术为依托基于市场机遇而存在，具有动态性没有明显的企业界限每个成员都有自己独特的核心能力组织结构扁平化成员企业之间相互信任高度柔性2019/9/1OBOrganizationalstructureCopyrightbyHuangjing19虚拟企业与传统企业管理模式的区别实现了核心功能与部门的分离由纵向管理转向横向管理信息流支配物质流从命令控制到集中协调2019/9/1OBOrganizationalstructureCopyrightbyHuangjing20虚拟企业的两种不同组织形式以机遇为中心以盟主为中心成员之间的关系组织结构松散，不具法人资格成员只关心与联盟项目有关的经营问题2019/9/1OBOrganizationalstructureCopyrightbyHuangjing21虚拟企业的经营形式业务外包企业共生策略联盟虚拟销售网络职能虚拟人员虚拟2019/9/1OBOrganizationalstructureCopyrightbyHuangjing22中国实行虚拟企业的困惑虚拟企业不是法人，相关法律问题如何解决组织间很难达成策略联盟资本筹集不畅信息流共享有限人员流动不畅企业信用问题2019/9/1OBOrganizationalstructureCopyrightbyHuangjing23母子公司的管理与控制资本控制型：母公司通过资本投资取得子公司的控股权，母公司不直接控制子公司，而是通过子公司的股东会、董事会对子公司的经营活动进行控制和管理母公司的收益来自子公司赢利的分红例：赛格集团2019/9/1OBOrganizationalstructureCopyrightbyHuangjing24资本控制型组织形式分析优点：资产关系明确、产权清晰母公司的退出或融资机制有效母公司可完全专注于资本经营母公司可有效地控制投资风险缺点：母公司对子公司的控制力较弱母子公司的信息不对称母公司对子公司的支持不够母子公司的目标不一致2019/9/1OBOrganizationalstructureCopyrightbyHuangjing25行政控制型母公司通过全资投入子公司，或兼并子公司取得子公司的绝对控制权母公司直接任命子公司的管理层，对子公司的财务、人事、经营等活动进行直接控制子公司的产品和经营方向由母公司决定子公司的收益全部归属母公司2019/9/1OBOrganizationalstructureCopyrightbyHuangjing26行政控制型分析优点：控制距离近信息完全管理层次少母公司能有效地配置资源缺点：母子公司的产权不明晰子公司权力较弱子公司易重视短期利益2019/9/1OBOrganizationalstructureCopyrightbyHuangjing27参与控制型母公司投资控股子公司而子公司的管理层人员以自然人身份投资参股子公司，使子公司的管理层成为子公司的股权所有者2019/9/1OBOrganizationalstructureCopyrightbyHuangjing28参与控制型分析优点：产权明晰子公司管理层积极性高子公司注重长期利益缺点：对子公司管理人员的撤换较难子公司不关心母公司集团利益2019/9/1OBOrganizationalstructureCopyrightbyHuangjing29平台控制型母公司通过全资或绝对控股的形式投资子公司，投资额一般不大子公司成为母公司的“作业平台”子公司完全按母公司的总体安排，在“平台”上与母公司下属的产品事业部配合，为母公司完成特定的工作（如，加工、生产、销售等），子公司是母公司为特定目标而建设的“平台”该模式特别适合建立跨地区的销售体系，但要注重设计有效的激励机制，调动子公司的积极性2019/9/1OBOrganizationalstructureCopyrightbyHuangjing30平台控制型分析优点：投资小、管理成本低减少销售的中间环节缺点：子公司动力不足子公司与母公司事业部的目标较难统一2019/9/1OBOrganizationalstructureCopyrightbyHuangjing31学习型组织唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习更快的能力。——壳牌石油公司企划主任未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。——彼得·圣吉2019/9/1OBOrganizationalstructureCopyrightbyHuangjing32学习型组织的描述圣吉在佛瑞斯特“系统动力学”的基础上，发现人类自工业革命以来，挑战不再是来自外部，而是人的体系：人的思考、沟通、行为方式，以及人与人之间各种复杂微妙的互动关系，要达到上述境界，必须打破传统的组织组合，重新创立一种全新的，强调创造、互动的团队在这个团队中每个人的潜力和智慧都得以充分发挥沟通合作的习惯得以养成团队集体的智慧与贡献产生的相乘效果，远大于个人分别相加的总和无论领导还是下属，人人相互尊重，关心互爱创造性的意见得到重视，人们的思想和行动始终保持激活状态，个人和组织都充满生计和活力2019/9/1OBOrganizationalstructureCopyrig