管理诊断报告(秦龙电力)

秦龙电力股份有限公司管理诊断报告Allpku00308机密本文件专为客户使用分发、引用和复制----即使是节选方式----给第三方使用需事先得到北大纵横公司的书面认可Allpku-qlep00308page2导读——战略发展战略发展公司组织职能管理企业文化主要建议Allpku-qlep00308page3秦龙成立五年来走过了一段稳健经营、平稳发展的历程，已经初具规模•利润额•企业资产20031997秦龙发展1998——19992001——20022000开始筹备上市，进行部分资产重组工作2000年6月进入上市辅导期继续电力行业的经营，完善现代企业制度在发展上寻求突破，积极推行组织改革1997年底注册成立秦龙股份有限公司资料来源：访谈Allpku-qlep00308page4以上市为目的成立的秦龙股份在上市不顺后不得不反思自己的生存与发展秦龙上市•投资集团：划拨优质资产，组建秦龙支持秦龙进行资产重组让秦龙租赁代管略阳电厂数度给秦龙公司留存利润…………•秦龙公司：经营电力企业进行资产重组调整组织结构寻求募集资本投向…………•“秦龙公司上市，是集团公司发展过程中非常重要的战略步骤，是集团公司今年工作的重要任务，集团公司上下必须齐心协力、全力以赴支持与作好秦龙的上市工作。”（引自2001年集团公司总经理齐焕印工作报告）公司的成立、公司工作的主要目标都为了秦龙的上市，上市成了秦龙的战略重心上市是目的还是手段？Allpku-qlep00308page5“发展才是硬道理”，是秦龙人在目的与手段之间的苦恼挣扎中做出的明智选择发展才是硬道理–假如秦龙顺利上市，是否能解决秦龙的顺利发展？–即使上市，如果秦龙不能够找到立足市场竞争，建立自己的核心竞争力，建立能使自己持续发展的正确战略路径，同样会衰落、会失败。–抛开人为因素，立足市场竞争开拓发展才是秦龙长久的道路。–秦龙未能上市，有政策等的原因，但根本的是秦龙不以发展为核心，只追求短期利益（圈钱等）的结果。–即使上市，秦龙完成了作为集团筹资入口的作用，如果秦龙本身不能发展、不能有立足市场竞争的本领，秦龙最终还是会衰落；秦龙在集团中的地位仍然是问题。–如果未能上市，秦龙没有自己的发展，不能在市场竞争中证明自己的价值，秦龙同样在集团中没有地位。–不管能不能上市，秦龙在市场竞争中打拼出来的地位决定了秦龙的一切如果秦龙顺利上市秦龙未能上市秦龙在集团公司中的地位秦龙在市场竞争中的地位–短期行为和长期发展规律的矛盾。不注重长期发展的规律，没有长期眼光的短期行为，最终会走弯路。例子：海尔注重质量，联想不炒地产等–一心考虑发展的秦龙，不管是谋求上市还是寻求在集团、省内甚至全国的话语权，都是顺理成章、容易实现的。–一句话，发展才是硬道理。Allpku-qlep00308page6如何排除各种非市场因素，按照事物本来的规律求发展是摆在秦龙人面前迫切要回答的中心问题，也是秦龙面临的根本战略问题秦龙原有发电业务的定位秦龙新的增长点的选择与进入方式秦龙未来的业务战略与实现途径以产权为中心的公司治理结构按照事物本来规律求发展秦龙未来的发展战略与方向以产权为核心的战略支撑体系的改革与设计适应企业战略的组织结构经营层激励体系与人力资源体系Allpku-qlep00308page7目前发电业务是秦龙的主营业务，给秦龙创造着稳定的现金流收入主营业务利润81%投资利润19%流动资产38%固定资产36%无形资产4%长期投资22%2.30.7100.511.522.5主营收入投资收入单位亿元总经理办公室证券部经营部财务部科技发展部董事会秦华发电厂二郎坝水电厂渭河发电厂02年秦龙资产构成关系02年秦龙收入构成关系02年秦龙利润构成关系资料来源：秦龙内部资料Allpku-qlep00308page8秦龙能否在发电业务上进行规模经济发展或相关业务延伸，将以寻求可持续发展的新的增长点?发电天然气电网新能源煤炭、水利开发能源行业价值链企业价值时间第一层面核心业务，良性运作保证企业的稳定发展第二层面发展新业务，为企业持续发展提供动力第三层面开创未来业务机会，提高持续竞争能力增长率（百分比）II：明星I：问题III：金牛IV：瘦狗中低高高中低Allpku-qlep00308page9秦龙在发电业务发展的基础上，能否寻求新的产业发展，使秦龙走向快速发展轨道?企业价值时间第一层面核心业务，良性运作保证企业的稳定发展第二层面发展新业务，为企业持续发展提供动力第三层面开创未来业务机会，提高持续竞争能力增长率（百分比）II：明星I：问题III：金牛IV：瘦狗中低高高中低房地产医药教育公用事业Allpku-qlep00308page10总之，秦龙的战略发展就是要在通过分析外部环境和内部资源的基础上，集中回答如下问题：问题之一电力行业未来的发展前景如何?秦龙能否在该行业做大?做强?问题之二电力行业做大做强的前提条件是什么?秦龙有没有相应的资源和能力?问题之三秦龙在未来的公司战略发展中,如何对电力业务进行定位?相应的资源配置方式、业务运作模式如何确定?问题之四秦龙在未来的公司战略发展中,有没有进入其他产业的可能性?新业务与电力业务如何战略协同发展?Allpku-qlep00308page11导读——公司组织之治理结构治理结构母子公司组织结构战略发展公司组织职能管理企业文化主要建议Allpku-qlep00308page12以产权结构为核心的公司治理结构是企业发展的基础，而秦龙公司国有股权一股独大的股权结构从根本上制约了其发展86%7%3%3%0%1%省投资集团陕西信托宁强水电汉中农业水利电力技贸水电管理中心•投资集团一股独大（绝对控股）使国有企业的所有弊病都能在秦龙找到：大股东并不主要关心，秦龙在市场竞争中如何长期发展（行为短期化），秦龙如何建立自己的核心竞争力；这必然导致秦龙不可能在市场经济的激烈竞争中取胜。Allpku-qlep00308page13国有控股企业问题集中表现在经营者个人利益与企业利益不相容全国人民全国人大中央政府省级政府地方政府国有资产管理部门企业董事会企业长长的委托－代理链条谁都是所有者，谁都不是所有者所有者缺位企业经理人无有效监督内部人控制经理人以个人利益最大化为行动准则经理人个人利益与企业利益不相容•这种现象在秦龙以及和秦龙密切相关的集团公司和秦龙子公司中都有不同程度的存在Allpku-qlep00308page14秦龙大股东投资集团的政府背景和经营者的特殊来源放大了国企的弊病投资集团的双重职能放大的国企弊病•投资集团作为公司必须要有获得收益和利润以便生存发展的职能•但作为省政府培植的大型投资集团必须要担负一定的政府职能•这两种职能在某种情况下是冲突的•作为担负两种职能的集团公司，目前主要的经营班子成员大部分来自政府前官员•作为前官员的主要经营班子成员，其思维模式容易打上政府的行为模式，而集团公司的事实存在的两种职能又强化了这一模式•集团公司担负两种常有矛盾的职能，更加重了集团公司不按照市场经济规律来办事•不按照市场经济规律办事的企业不可能有立足市场的竞争力•这为本来就很严重的国有企业经理人以个人利益为出发点考虑企业问题的弊病找到了很好的借口Allpku-qlep00308page15秦龙和其控股公司经营者的收入模式不能体现经营者的价值也放大了国企的弊病收入模式弊病•收入水平较低（和社会各种所有制企业经营者比较）•收入和贡献没有必然的联系•收入和风险没有对称•收入和责任（包括失误）没有必然的联系•相对较低的收入使国企中经营者为自己谋利益在社会上被“理解”•这使得在国企中，经营者工作努力程度不高•可能为了个人的一些利益，牺牲企业的巨额资产和利润•责任心不强，更少有承担责任的勇气和魄力Allpku-qlep00308page16导读——公司组织之母子公司治理结构母子公司组织结构战略发展公司组织职能管理企业文化主要建议Allpku-qlep00308page17以上市为目的组建的秦龙在结果上形成了扭曲的混合型经营类型二郎坝水电100％秦华火电60％渭河火电19％略阳火电（租赁）秦华房地产60％•分公司，产品经营型•扭曲：二郎坝并不是一个完整的水电公司，它是剥离了资产占有量大的水库、效益差的上两级电站，只把能盈利的第三级（卧龙台）电站单独拿出来成立的水电发电公司。•子公司，产品经营型•扭曲：秦华与秦岭电厂是一套管理班子，两个公司的现状•子公司，资本参与型•委托经营•扭曲：略阳电厂是一个工厂，两家各拥有不同机组所有权的企业，一套经营班子两个婆婆。•子公司，产品经营型秦龙电力股份电力经营Allpku-qlep00308page18现行的以成本费用控制为中心的子公司管理模式，无法形成“利润最大化”的投资约束体制和有效的经营者激励机制秦龙控股和参股的各子公司各自为政，无法产生整合效益；无法产生协同效应；秦龙难以通过规范的流程制定公司总体战略并对业务单位的战略及经营进行系统的指导和控制；对子公司投资、财务、经营结果缺乏控制制度；缺乏有效的激励、奖惩机制，员工及中层管理人员目标不明确；Allpku-qlep00308page19秦龙对二郎坝分公司采取相对集权式管理是对的，但在管理方式上不太规范年度收入、费用、生产安全考核经营过程监管二郎坝总经理办公室计财部人事部生技部电站总经理董事会办公室证券部经营部财务部科技发展部秦龙公司委托日常管理Allpku-qlep00308page20秦龙对分公司考核管理过于微观，制约了二郎坝经理层的积极性和创造性•年售电量•年售收入•利润•单位售电成本•自用电率•平均电价•安全运行秦龙实际考核指标关键考核指标•年发电量•年上网发电量•费用总额•安全运行考核主体考核指标考核方式监管过程•总经理•半年、年度考核相结合方式•财务部、经营部负责日常管理。二郎坝总经理每半年向秦龙总经理进行述职汇报一次•总经理•只进行年度考核，而且考核与激励不兑现•财务部、经营部进行“管、卡、压”式管理，二郎坝总经理没有定期向秦龙进行过述职汇报•秦龙对分公司考核指标不合理，监管过程不规范，一方面对分公司过于随意管理，另一方面对分公司总经理管理不规范Allpku-qlep00308page21秦龙目前对子公司采取混合管理模式，但由于秦龙对生产经营过程的信息不对称，造成计划管理与过程控制不相协调系统管理经营管理原则收入线支出线秦龙公司子公司秦龙通过与电网进行营销公关获得发电量、电价指标，把这一指标下达给子公司以获得稳定收入秦龙通过对子公司的经营费用、例外费用（大检修和技术改造费用）进行控制，以达到对费用总额的控制费用管理计划操作性不强，同时过程监控力度不够控制体系总部根据实际情况，下达操作性比较强的考核指标，作为下属单位的奋斗目标和考核标准建立信息反馈系统，保证信息交流的及时、准确、全面控制体系人员控制权限控制信息控制业绩控制直接或间接监管财务、审计等人员秦龙对子公司的管理中心在于收入和支出。而实际上，计划不到位、监控不力……在计划范围内，下属单位具有经营自主权，否则上报总部批准Allpku-qlep00308page22总之，秦龙公司目前在管理方面存在对子公司与分公司管理方式不适应的问题管理问题管理的重点放在一些管不好，也管不了的事情上具体管理费用的审批制，导致下属公司变着法儿向上要钱；而由于信息不对称，审批制成了追认制（只能听下属公司的）责任上交：下属公司的责任和费用密切相关，不给费用就等于责任由母公司承担。对下属子公司不是实行目标管理、过程控制，而是参与管理、和具体经营层责任难以分清；对下属子公司管理不是按照规范的“经营管理”进行，而是陷于生产管理的事务中；受体制的影响，对部分子公司目前无法实现管理和控制；Allpku-qlep00308page23导读——公司组织之组织结构治理结构母子公司组织结构战略发展公司组织职能管理企业文化主要建议Allpku-qlep00308page24秦龙发展到现阶段，现有的某些部门设置显得职能专业化不足，最突出的是人力资源职能较弱–现秦龙公司员工已经达到30多人–现有员