组织变革与组织文化

第十二章组织变革与组织文化第一节组织变革组织变革就是组织根据内外部环境变化，及时对组织中要素进行结构性调整，以适应未来组织发展的要求。一、组织变革的原因1、外部环境因素社会经济环境变化；科技进步；资源变化；竞争观念变化。2、内部环境因素组织目标的改变；信息手段的运用；组织效率低下；决策速度太慢；人员调整。二、组织变革类型1、战略性变革（如：兼并收购）2、结构性调整（如：从直线制到直线职能制，再到事业部制）3、业务性变革（如：业务流程再造）4、人员性变革三、组织变革的程序1、组织诊断2、分析变革要素组织结构；组织技术与任务；组织人员3、拟定变革方案4、评价选择方案5、实施6、评价变革效果（继续变革？）四、变革阻力1、阻力个人阻力（利益失衡、心理失衡）团体阻力（团体利益冲突、人际关系冲突）2、阻力的克服调查评价阻力；观念再造；试验第二节组织文化•什么是组织文化？•组织文化的基本要素？•组织文化的本质特征？•组织文化的功能？•如何建设组织文化？一、认识组织文化故事案例：猴子吃香蕉科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天喂食很少食物，让猴子饿的吱吱叫。几天后，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前，可是当它还没拿到香蕉时，就被预设机关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤，当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。于是众猴只好望「蕉」兴叹。几天后，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危险，千万不可尝试。实验者再换一只猴子进入，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了，这次不仅剩下的二只老子制止它，连没被烫过的半新猴子也极力阻止它。实验继续，当所有猴子都已换新之后，没有一只猴子曾经被烫过，上头的热水机关也取消了，香蕉唾手可得，却没人敢前去享用案例：张瑞敏谈海尔的企业文化中国著名企业家张瑞敏在99《财富》论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。•海尔在企业文化中的核心价值观基础上形成了以下基本价值观：•海尔精神：敬业报国，追求卓越。•海尔理念：海尔只有创业没有守业。•海尔作风：迅速反应，马上行动。•海尔人才观：人人是人才，赛马不相马。•由这些基本的价值观，又衍生出了其他价值观：•海尔市场观：只有淡季的思想，没有淡季的市场。•海尔名牌战略：要么不干，要干就争第一；国门之内无名牌。•海尔质量观念：高标准，精细化，零缺陷；•优秀的产品是优秀的人干出来的。•海尔售后服务理念：用户永远是对的。•海尔国际市场战略：先难后易。•海尔的发展方向：创中国的世界名牌。案例：中国人寿保险公司•中国人寿保险（集团）公司秉承“成己为人、成人达己”的企业文化核心理念，遵循“诚信为本、稳健经营”的企业宗旨，恪守“创新、拼搏、务实、奉献”的企业精神，把“与客户同忧乐”作为企业价值观，以“与时俱进、争创一流”的精神，努力打造国内领先、世界一流的大型现代金融保险集团，致力于造福社会大众，为全面建设小康社会和构建社会主义和谐社会贡献更大的力量。案例：白猫洗衣粉我校校训•厚德、博学、笃行、至善案例：华为任正非谈企业文化•对公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。17年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。•华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉，嗜血；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。•任正非在《致新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战，“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”二、组织文化的含义•指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的以共同的价值观为核心而形成的企业精神、道德规范、行为准则、企业制度、文化环境、企业形象等•企业文化由企业价值观念（文化理念）、企业行为规范、企业形象三部分组成。也就是以精神文化为核心、行为和制度文化为主体、物质文化为表象构成的一个体系。1、组织文化是形成组织效能的共同认知系统2、组织文化是隐含在价值观背后的基本假设系统3、组织文化是团队成员间达成的团队心理契约三、组织文化的结构与内容组织文化结构——笛尔的组织文化五要素礼节仪式:日常生活中的惯例和常规，向员工表明期望的行为模式组织环境：对企业文化形成和发展具有关键影响的因素组织文化构成五要素英雄人物：把企业价值观人格化且本身为员工们提供了具体楷模；文化网络：组织内主要非正式的联系手段,也是企业价值观的运载工具。价值观：组织的基本思想和信念，他们本身就形成了企业文化的核心文化内核制度化动态化形象化组织文化结构——洋葱模型核心价值观组织价值观;组织评判事物和指导行为的基本理念、总体观点和选择方针文化核心价值观是由企业核心力量决定的；私营或民营企业是由老板决定的文化保障企业制度约束体现的价值行为判断标准员工表现员工对企业文化的认同度在工作中对文化的遵循物质文化社会产品和生产经营产品人们工作的物质环境影响着社会公众对组织的印象和承认程度领导人倡导的思想与观念，不一定是说出来、写下来的。他平时的一言一行，对是非的判断与倾向都会给员工带来直接的影响。逐渐成为企业内部的“基本法则”。基层员工对企业文化的认同度决定了他的主观能动性的发挥。员工的态度与行为是企业文化的集中体现，也是直接反映企业文化效果的标准。对于中层而言，不仅要去感受、体味领导倡导的观念，更肩负着向下级传递的任务。中层的一言一行是传播企业文化最重要的载体，也是文化继承的关键。四、组织文化特征1、独特性：每个组织都有独特的文化2、稳定性：组织文化相比生产要素更稳定3、继承性：组织文化在继承中沉淀而成4、发展性：组织文化与时俱进五、组织文化的功能1、整合功能：组织文化具有极强的内聚力2、适应功能：统一认识，与外部观念对接3、导向功能：引导组织成员的行为4、发展功能：改变和提升人的观念，实现发展人的管理目标5、持续功能：组织文化具有长期影响力知识链接：中国企业成长和发展的几个为什么1）为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业。•企业缺乏持续存在的理念依据•企业对未来没有完成系统思考——通过文化建设：企业完成系统思考，实现战略落地•三流企业卖力气•二流企业卖产品•一流企业卖技术•超一流企业卖标准•卓越企业卖文化2）为什么企业高层与中基层之间难以达成共识并存在沟通障碍•企业家与中基层没有文化传递系统•“鸟语”与“猪语”之间没有共同语言——通过文化建设：建立共同语言系统，减少沟通障碍3）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。•组织变革与流程再造的本质是文化变革•组织变革与流程再造缺乏文化支持——通过文化建设：驱动组织变革，并减少变革成本4）为什么企业高层分割为不同的政治利益群体，难以形成组织的核心力量。•高层价值观不统一，目标追求各异，同床异梦•缺乏共享文化及共同的事业平台，高层的“打工心态”——通过文化建设：从利益共同体到事业共同体，上升到命运共同体5）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。•在物质待遇的基础上，关键是感情留人、事业留人，待遇不是惟一的•企业内部人际关系复杂、板结，文化心态失常•在企业里单一的利益驱动、片面的业绩导向——通过文化建设：提高员工满意度、忠诚度6）为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新?成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束文化继承与创新——通过文化建设：对企业积淀的优秀文化进行提炼、继承和创新，走出成功陷阱。7）为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么？）。企业文化源于企业家精神与追求企业家的投机心态与企业家心态企业家的境界与抱负封顶——通过文化建设：企业家完成自身角色转换与行为转型，确立企业以事实为基础的管理和以价值观为基础的领导8）为什么对企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。中国企业的计划经济烙印影响深远（假、大、空，重议论不重行动）“官本位”的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响（重权力、职位、不重责任）中国传统文化对企业的约束传统文化糟粕：人治、中庸之道、实利——通过文化建设：强化中国优秀传统文化对企业的积极影响，弱化计划经济体制对人的观念和行为方式的影响9）为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为什么中国企业的制度成本高（心理契约的天然缺陷）。•文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚脱•心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高，企业行为与员工行为没有自律机制（从他律到自律-劳动契约与心理契约）——通过文化建设：形成心理契约10）为什么企业家普遍感到员工执行力不足，精细化管理落实不到细节。•细节管理需要需要良好的习惯，注意细节是一种功夫，是一种习惯——通过文化建设：创建执行型文化，培养员工重视细节、将小事做细、做到位的良好习惯。六、组织文化的建设1、组织文化形成的关键环节第一，管理者要积极倡导第二，组织成员要认同2、企业文化的建设体系1.企业价值观体系；2.企业发展战略；3.企业经营思维方式；4.企业精神；5.企业目标；本质体系载体体系1.企业环境；2.企业形象；3.企业家风范；4.员工行为规范；5.制度与组织结构；6.文化队伍；7.文化设施；8.文化活动；9.文化礼仪；10.文化标识。3、组织文化建设程序1、选择合适的组织价值观标准2、强化员工认同媒体宣传；树典型；培训3、提炼定格用精炼的语言描述4、巩固落实形成制度文化，督促检查行为，物质形象化5、丰富、完善、提高海尔的文化建设至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。海尔文化激活“休克鱼”