领导变革的关键性错误

領導變革的關鍵性錯誤Ref:2006.03.02亞洲國際工商資訊亞洲（澳門）國際公開大學，現代管理研究中心編制1領導變革的關鍵性錯誤葉仁傑約翰．P科特(JohnP.Kotter,1995)提出了領導變革常見的八大關鍵性錯誤，並且認為變革需要一段相當長的時間才能完成。倘若企業跳過這一階段，或許過度壓縮這階段所需的時間，將會造成變革成功的假象。本文就科特1995年於《哈佛商業評論》(HarvardBusinessReview)發表的八大關鍵，摘要如下：錯誤1：匱乏緊迫感•挑剔的態度審視企業，是大多成功變革的開始。•高層往往低估把員工拉出舒適環境的難度。•不良的業績的正面義意是引起企業成員的注意與重視，產生危機感。•有些成功的案例，企業刻意製造危機來引起企業成員的緊迫感。錯誤2：欠缺有力的領導聯盟•重大的變革方案往往由一兩個人開始草議，變革者要鼓勵群體成員協同作戰。•變革起步之初，很難獲得所有高級幹部支持，起碼有些人不打算冠上變革派的名號。•變革的成敗往往是低估實施變革的難度，也低估獲得幹部支持的重要性•變革的成功與否，或者每年的進度，可以用幹部支持率作為指標。錯誤3：願景規劃模糊•一開始的願景，有可能是個人的理念，模棱兩可。•經過一段時間的討論後逐漸形成。•願景規劃的內容有助成員邁向企業需要走的方向。•約翰．P科特認為如果變革者不能在五分鐘內向外人介紹企業的願景規劃，那麼這工作還尚未做好。錯誤4：對願景規劃的溝通不足•溝通不足可以用“質”與“量”來理解。從“量”方面而言，內部溝通總量不足；從“質”方面而言，成員不清晰在變革甚麼。•從“言”與“行”而言，後者更有力，沒有甚麼比重要人物的言行不一，更容易危害變革。作者簡介：葉仁傑，澳洲南十字星大學管理學博士，香港雅寶環保企業有限公司董事，亞洲（澳門）國際公開大學客座副教授。領導變革的關鍵性錯誤Ref:2006.03.02亞洲國際工商資訊亞洲（澳門）國際公開大學，現代管理研究中心編制2•有企業員工感到管理層沒有遵守承諾，於是到處冷嘲熱諷，令變革的努力功虧一簣。錯誤5：沒有清除障礙•障礙可以是人，可以是體制。•變革者要改變損害變革的體制和結構，例如狹隘的工作類別，會嚴重損害工作效率。•在變革的歷程中，鼓勵非傳統的觀點、活動和行為，讓企業更多的員工參與變革。錯誤6：期待短期勝利•失敗乃成功之母，而成功乃成功之父。尤其小成功更能鼓舞成員朝向變革邁進。•奪取短期勝利與期待短期勝利不同，前者是積極進取，而後者是消極被動。錯誤7：過早宣布成功•科特(1995)認為深入變革企業文化，歷程可長達五到十年。•新的工作很脆弱，很容易回復原來的狀態。•過早宣布大功告成，容易讓員工的緊廹感下降。•變革不久便逐漸停頓，而傳統又會死灰復燃。錯誤8：未能深化變革•不管好習慣還是壞習慣都是經年累月的培養。•企業高層或變革者必須向成員闡明變革與企業成功的利害關係。•要讓變革滲入企業機體中，成為工作制度。•利用各種手段，培養變革接班人。