波士顿咨询迈向2035攻克数字经济下的人才战22页

2017年1月阮芳、骆国纶、蔡菁容、张奕蕙数字经济下的就业与人才研究报告（下篇）迈向2035：攻克数字经济下的人才战目录1.数字经济下人才的趋势性变化11.1宏观面：劳动力市场高素质人才的短缺11.2中观面：组织数字化转型加剧人才争夺战11.3微观面：数字化与新世代人才的就业新特征32.数字经济下人才任用的痛点42.1资深高阶人才任用的“三重难关”62.2新生代人才任用的“四力挑战”73.数字经济下人才的任用之道83.1资深高阶人才的任用之道83.2新生代人才的任用之道12结语16波士顿咨询公司2017年1月1.数字经济下人才的趋势性变化数字经济下，无法被技术所取代的人才技能的重要性愈发凸显。然而，劳动力市场高素质人才的结构性短缺却成为制约诸多中国企业发展的核心瓶颈。其次，数字经济对各行业组织数字化转型的激发，更是加剧了企业间的人才争夺战，尤其凸显了对高阶、稀缺的数字化人才、跨界人才的旺盛需求，以及在企业成功吸引他们之后，如何有效管理的新议题。第三，数字经济下，90后、95后新生代成为职场主力军，这一群体鲜明的个性特征、就业文化及价值观同样对企业的传统人才管理模式提出挑战。1.1宏观面：劳动力市场高素质人才的短缺从存量来看，目前中国高技能人才只占整体劳动力市场的4%，普通技能人才占20%，更多的则是无技能劳动者1。尤其以数字化人才为例，在2016年秋季人才市场，IT管理/项目协调、软件/互联网开发/系统集成、硬件开发这类数字技术类职业占十大高薪职业的三席（参阅图1），从侧面反映了人才供不应求的现状。从增量来看，由于人口老龄化，未来中国整体劳动人口将持续下降，从2015年的9.11亿、2030年的8.3亿到2050年的7亿2。然而，在总量下降的情况下，占每年新增劳动力半壁江山的大学毕业生其技能、素质水平也不容乐观：目前高等教育体系在以数字化技能为代表的关键应用型技能培养的前瞻性、实践性方面仍与企业用人需求存在一定差距，因此预计短时间内高素质人才短缺的现象将继续维持。1.2中观面：组织数字化转型加剧人才争夺战数字技术深入改变了诸多传统行业的商业逻辑，带来大量新兴领域的就业需求（详见《数字经济下的就业与人才研究报告（上篇）》），尤其是能够在垂直行业内深度应用数字化技术、理解互联网+运作方式的跨界人才——他们既需要具备数字化思维和能力，又要熟悉行业的业务模式及流程。例如，银行业数字化转型产生大量数字化内容、用户体数字经济下的就业与人才研究报告（下篇）迈向2035：攻克数字经济下的人才战波士顿咨询公司2017年1月迈向2035：攻克数字经济下的人才战2验设计、社交媒体管理、移动界面、数字化支付的跨界人才需求。又如在升级智能制造方面，企业需要引入工业数据科学家这一关键岗位人员——既需要具备编程能力，又要对制造流程和企业的IT系统有深入理解，并不断追踪业界关于应用工业数据的最新方法体系。而在数字技术的驱动下，线上线下零售渠道的融合则使企业对理解全渠道运作模式的零售人才更加青睐。首席数字官即是各大企业迫切争夺的一类跨界人才，不同于一般技术人才，这一岗位对人才的复合型能力要求极高：不仅需要具备数字技术的一技之长，更需要能洞悉行业、企业需求，制定技术解决方案的整体方向；不仅需要有组建数字化团队、带兵打仗的领导力，更需要在组织内外激发极强的数字化影响力：作为数字化变革的代言人，引领全员、尤其是重要意见领袖对数字化业务生态的理解和共识，其中可能牵扯组织内部复杂的交互体系和文化禁区，即使是位高权重的既有领导者也不一定能轻易撼动。同时，数字化基础服务领域本身也成为重要的人才需求来源。目前在中国就业市场求职需求量最大的十大行业中，互联网/电子商务、计算机软件、IT服务（系统/数据/维护）此类与数字经济强相关的行业占了三席（参阅图2）。而软件/互联网开发/系统集成、互联网产品/运营管理也成为2016年秋季求职需求最多的十大职业，这些需求一部分仍来自互联网玩家，另一部分则是由于传统组织数字化转型的有力带动。放眼全球，对高含金量数图1：数字技术类职业占十大高薪职业的三席18,94614,57510,67510,54710,3249,6349,5619,3629,1399,88105,00010,00015,00020,000硬件开发IT管理/项目协调高级管理月薪（人民币元）证券/期货/投资管理/服务销售管理信托/担保/拍卖/典当软件/互联网开发/系统集成项目管理/项目协调银行房地产开发/经纪/中介来源：智联招聘《2016年秋季在线招聘数据库》。波士顿咨询公司2017年1月迈向2035：攻克数字经济下的人才战3字化顶尖人才的争夺已从传统科技公司之间蔓延至传统行业之间，甚至是企业与高校间：Uber2015年从卡耐基梅隆大学机器人实验室聘用了40%的科学家；通用电气2015年底组建GEDigital，从思科、SAP、IBM等公司以极具诱惑的待遇招人；CNN政治则聘请了新闻聚合网站BuzzFeed的顶尖技术人员。1.3微观面：数字化与新世代人才的就业新特征作为未来数字经济下的就业主力，数字化及新世代人才都呈现出流动性大的特点：在2016年春季求职季中，IT/通信/电子/互联网行业白领和90后的实际跳槽行动与同类人群相比均较高（参阅图3）——针对数字化人才，这可能与目前对人才求大于供的现状引起；但更重要的是，这也与数字化及新世代人才追求变化和挑战的特质有关：当他们意识到职业环境将制约其进一步发展、且缺乏激发自我创新的动力时，往往就会选择新的职业机会。尤其对于一些高阶数字化人才，由于他们绝大多数本身已经实现财务自由，物质激励将不再是他们职业机会的首要考虑因素，他们更渴望在新平台上实现个人价值，探索新领域的突破，以及为家人带来稳定、幸福的生活。其次，传统组织和雇佣模式对数字化及新世代人才的吸引力正在降低，平台就业、创图2：数字化相关行业及职业产生大量人才需求2016年秋季求职需求最多的十大行业排名行业1互联网/电子商务2基金/证券/期货/投资3房地产/建筑/建材/工程4教育/培训/院校5计算机软件6专业服务/咨询7贸易/进出口8快速消费品9媒体/出版/影视/文化传播10IT服务（系统/数据/维护）2016年秋季求职需求最多的十大职业排名职业1销售业务2行政/后勤/文秘3软件/互联网开发/系统集成4销售管理5财务/审计/税务6客服/售前/售后技术支持7教育/培训8人力资源9市场10互联网产品/运营管理来源：智联招聘《2016年秋季中国雇主需求与白领人才供给报告》。波士顿咨询公司2017年1月迈向2035：攻克数字经济下的人才战4业、零工等多元化的新兴工作方式正在分流一部分“斜杠青年”。对中国自由职业者的调查表明，年轻人占自由职业者的绝大多数——超七成为85后3。对90后毕业生的调查也发现（参阅图4），只要能符合自身兴趣及理想方向，任何就业模式对90后而言殊途同归：无论是就业还是创业，内在动机都在于是否能成就自我、实现理想。即使新生代仍参与就业，他们也热衷追求“开放自由、相对宽松”的组织文化（如：相较呆板稳定的工作场所和时间设定，更愿意在弹性工作制下，及能激发创意的舒适、时尚的办公空间内工作，甚至是远程办公），因此也对能提供平等、坦诚、创新、自由特质及文化的互联网企业情有独钟（参阅图5）——预示传统行业需向互联网企业学习，优化组织环境。2.数字经济下人才任用的痛点上述人才的趋势性变化集中于资深高阶人才（以数字化顶尖人才、高级跨界人才为代表）及新生代人才。同样的，他们也是企业在数字经济下，人才争夺战及后续任用过程中重点关切的群体。我们认为，针对这两大人群，目前中国企业普遍有以下人才任用挑战。图3：IT/通信/电子/互联网行业白领和90后的实际跳槽行动与同类人群相比较高2016年春季各行业白领跳槽实际行动占比2016年春季各年龄段白领跳槽实际行动占比7268637502040608060后%70后80后90后71706968666565656564625958020406080文体教育/工艺美术政府/非盈利机构农林牧渔%交通/运输/物流/仓储金融业贸易/批发/零售/租赁业/消费品文化/传媒/娱乐/体育服务业商业服务房地产/建筑业IT/通信/电子/互联网汽车/生产/加工/制造能源/矿产/环保来源：智联招聘《2016年白领春季跳槽调研数据库》。波士顿咨询公司2017年1月迈向2035：攻克数字经济下的人才战5图4：无论选择就业还是创业，90后的内在动机在于成就自我、实现理想7163544621020406080没什么意义实现父母的愿望实现活着的价值实现自己的梦想挣钱成就自己的事业%其他打发时间2016年应届毕业生对工作的认知2016年应届毕业生选择创业的原因25241916870510152025手头正好有项目没有找到合适的工作挣钱自由兴趣所在实现自己的理想%其他来源：智联招聘《2016年应届毕业生就业调研》。图5：90后热衷“开放自由、相对宽松”的组织文化，也对互联网企业情有独钟无所谓14%守序且遵从集体的传统文化73%13%开放自由宽松的企业文化90后对企业文化的偏好2016年应届毕业生期望就业行业与实际签约行业29.50.010.020.030.0能源/矿产/环保文化/传媒/娱乐/体育交通/运输/物流/仓储政府/非盈利机构服务业%农林牧渔IT/通信/电子/互联网房地产/建筑业文体教育/工艺美术金融业汽车/生产/加工/制造16.3贸易/批发/零售/租赁业/消费品商业服务实际签约行业期望就业行业来源：智联招聘《2016年春季90后职场肖像调查》、《2016年应届毕业生就业调研》。波士顿咨询公司2017年1月迈向2035：攻克数字经济下的人才战62.1资深高阶人才任用的“三重难关”不少企业任用资深高阶人才作为数字化转型的领军人物和关键专家，这些人才带着深厚的专业沉淀、辉煌的职业履历和对新事业的满腔热情加入。同时，组织也对他们冲击既有文化、驱动组织转型、创造业务价值寄予厚望。然而，在引入高阶人才后，企业往往发现他们难以适应组织环境、发挥业务影响、延续创业激情。究其原因，人才本身的心态、能力和价值观对其在新组织内生存、发展起着重要影响，许多在成熟组织环境下擅长“由一到多”的人才在“白手起家”时可能无法胜任：新角色往往需要他们具备强大的抗压性、创业创新精神、引领变革的能力、对组织文化的高度敏感等。但更重要的是，排除人才的个性化因素，许多企业并未向高阶人才提供足够的环境、体制、工具予以支撑，没有了金箍棒加持，“齐天大圣”也只能沦为“弼马温”。具体而言，目前大多数企业往往在资深高阶人才的任用环节存在以下“三重难关”：•生存之难：如何确保高阶人才在组织内快速立足、发挥业务价值？首先，在授权方面，组织内的部分“守旧派”在引入新人后，仍对他们是否能扛起转型大旗心存疑虑和戒备，无法百分之百的给予信任；同时，在机制层面也未保障新人才拥有足够的决策和资源配置权力，如：业务决策仍需总部层层审批。其次，在容错方面，新业务的试验、新技术的突破不可避免地需要大量试错和迭代成本。然而，许多企业虽然深谙这一创新规律，却并没有在绩效管理机制上做相应优化；同时，组织内部的容错文化也相对脆弱，导致新团队无力承担必要的失败，因此在创新方面畏手畏脚，很快就被保守文化所同化。•融入之难：如何为高阶人才营造组织归属感，使其顺畅融入？首先，组织常常忽视了为高阶人才搭建具有文化一致性的小团队，致使其与工作理念、文化背景差异度较大的下属和同僚一起工作时不免产生较大的分歧、隔阂，因而长期处于单打独斗、孤立无援的境地，自然无法对组织产生归属感。第二，除了工作团队之外，高阶人才不可避免地需要与组织内部其他部门建立往来、寻求支撑、进行协同。但实际情况是许多组织内部传统部门的转型意识落后，对新人才和团队的支撑意愿与能力不足，高阶人才在组织协作时往往遭遇挫折。最后，在人性化管理方面，有些企业虽引入了高阶人才及团队，却为了确保组织大环境的整体公平和管理简便，在人员管理制度上仍延续传统。例如，一家金控集团重金引入来自互联网企业的首席数字官