坚定信心、持之以恒推进安健环管理体系建设

集团公司安健环管理体系推进电视电话会议第1页坚定信心、持之以恒推进安健环管理体系建设安全环保部（2014年9月22日）各位领导、同志们：按照会议安排，下面我就深入推进集团公司安健环管理体系建设若干指导意见进行说明。根据安全健康环境管理体系建设的总体部署，从2013年开始，集团公司各单位全面启动了安健环管理体系建设工作。为了解掌握安健环管理体系运行现状，集团公司安全环保部近期组织开展了对部分二三级单位安健环管理体系运行情况的调研。调研发现，经过一年多的试运行，各单位安健环管理体系建设已初具成效，但也遇到一些共性问题和难点。为进一步深入推进安健环管理体系建设，及时纠正体系建设过程中的偏差，提高体系建设绩效，集团公司安全环保部结合当前和今后体系建设需要，组织制定了体系建设的若干指导意见并予发布，请各单位遵照执行。现在我结合调研情况，对指导意见的落实执行以及体系建设目前在认识、管理、操作三个层面的存在的问题，给予剖析和说明。一、认识层面从调研情况来看，体系建设的偏差多表现在操作层面，反映集团公司安健环管理体系推进电视电话会议第2页出管理层面的问题，进一步分析，其根源在于对体系建设的认识层面出现偏差。不少单位固守传统管理思想，对安健环管理体系建设工作的认识不到位、内心不接受，导致体系推进不力，甚至出现了敷衍应付现象，这些都严重阻碍了安健环管理体系的有效推进和实施。认识决定态度、态度决定行动，因此，端正对体系建设工作的认识，是各单位首先需要解决的问题。1.端正思想，坚持不懈开展安健环管理体系建设工作。经过近十年的持续快速发展，集团公司已从单一产业转向多产业发展，对安全的要求也从保设备保人身向以人为本、职业健康、本质安全转变，这就要求，必须在原有传统安全管理的基础上，创新安全管理思路。建立安健环管理体系是保障集团公司安全发展、科学发展和可持续发展的必然选择。集团公司在前期大量调研的基础上，经过充分酝酿和慎重考虑，决定在系统内开展安健环管理体系建设，并把其列为安全生产领域的核心工作和长期实施战略。集团公司安健环管理体系融合了当今世界先进的安健环管理理念和方法，结合了集团公司多行业、多风险的生产特点，又兼容了安全生产标准化、三标管理体系的内容，具有系统化、科学化、适宜性等特点，是适合集团公司各单位使用的风险管控思想和方法。集团公司安健环管理体系推进电视电话会议第3页调研中发现，目前有些单位把安健环管理体系建设作为一项任务，一场运动，存在一种“交差”的思想，甚至还存在“体系建设下一阶段还开展不开展”的疑问。各单位必须打消这些错误思想，主动认知体系，提高对体系的认可度，以积极主动、持之以恒的态度开展体系建设工作，满足企业自身发展需要和集团公司的要求。集团公司已制定安健环管理体系绩效考核方案，计划在2014年第四季度启动体系外部评估工作，从2015年开始将其纳入对各二级单位的年度绩效考核内容。各单位必须予以足够重视。2.坚定信心，充分认识体系建设的长期性和艰巨性。体系建设是一项长期工作，涉及到企业员工观念转变及良好行为习惯的建立，不可能一蹴而就，也不可能在短期内取得显著成果，要有打“持久战”的思想和准备。目前集团公司有五家示范单位完成了首次第三方外部评估，得分率最高57%，最低49%，评估钻级有一家单位2钻，其它为1钻，评估结果符合体系建设初期的特点（从其它国内外企业体系建设首次评估的历史案例来看，没有达到1钻的情况也很普遍），即企业的安健环工作已经受到体系建设的良性影响，但更多的反映了企业原有的安健环管理水平，这也说明集团公司的安健环管理体系建设工作任重道远。安健环管理体系的建立与实施是对原有管理模式的优化与变革，集团公司安健环管理体系推进电视电话会议第4页体系的适应性、适用性需要时间检验和完善，所以必须将体系建设与实施作为一项长期的工作任务来抓。各单位特别是主要负责人要坚定信心，充分认识到体系建设与实施工作的长期性，把其列为安全生产领域的常规核心工作。二、管理层面1．领导重视是体系建设成败的关键，必须加强“有感领导”推进方式。主要领导对体系建设的认可和接受至关重要，在此前提下，才能够从组织措施、资源配置等方面给予支持，进而亲自过问、亲自参与体系建设与实施的协调、指导，推动本单位的体系建设工作。在调研中了解到，有的单位总经理亲自抓体系建设，自身对体系思想、内容及技术方法有深入的学习和认识，在企业内部积极开展各种宣贯和培训，要求自己和其他生产领导亲自授课，制定奖惩措施推动体系建设等，取得了很好的效果；但也有个别单位的安健环管理者代表不是由公司领导担任，而是设在安全监察（管理）部门，以一个部门负责人去推动各三级单位的体系建设，力度显然不够。因此，要突出“有感领导”在体系建设中的重要作用，使领导者通过自己的言行向员工传递领导者本人对安健环的信念、决心和热情，并产生感召力、影响力，激发员工参与安健环管理的积极性。实践证明，只有领导干部亲自参与体系集团公司安健环管理体系推进电视电话会议第5页建设，身体力行，做好履行职责的表率和榜样，让员工看得见、感受得到，才能带领企业快速推进安健环管理体系建设。2.坚持全员参与的原则，落实直线责任和属地管理。调研中发现，不少单位为了完成任务而赶进度，由安全部门组织体系骨干编制完成，其它部门基本没有参与。一些单位尽管开展了体系建设，但部分员工根本不清楚安建环管理体系的实质内容。安健环管理体系本身是一个系统管理工具，需要全员参与建设，因为企业内的所有人员既受到企业安健环风险的影响，又会因其行为影响到企业的安健环绩效。比如：各部门共同梳理完善体系文件，其重要目的是固化所有工作标准、管理标准和作业活动的流程，意义在于对完善和提升自身管理的。全员参与危害辨识与风险评估，其目的是要求全员掌握评估的方法，培养员工随时随地辨识、评估工作和生活中危害与风险的职业素养。由于安健环工作的广泛性、繁重性、具体性，光靠各级领导的亲自参与和重视，远远不够。安健环工作也不仅仅是安全部门的事，而是所有部门和员工的责任和义务。全员参与是体系建设的一项基本原则，只有全员参与了，体系才具有活力，风险管控的思想才能深入人心，才能够确保体系建设与实际工作紧密结合、有效落地。加强属地管理，可以保障操作层面对安健环管理过程的管理。因此，各企业在注重安健环体系顶层设计和系统管理的前提下，必须把安健环工作的职责和任务层层细分，划分为各自集团公司安健环管理体系推进电视电话会议第6页独立又相互联系统一的细小属地，落实属地责任，才能形成“人人有责、个个知责、时时负责、事事尽责、失职问责”的良好局面，确保安健环工作的有序、有效开展。3．结合实际，注重体系建设与实际工作的融合，避免“为体系而建体系”。安健环管理体系是一种方法、是一种手段，体系建设不是把原来的管理体系推倒重来、另起炉灶，而是对各单位原有管理模式的补充、完善和提升。由于理解不到位、认识不清楚、短期行为等种种原因，有些单位出现了“为体系而建体系”现象，如照搬照抄他人的资料，简单地改头换面变成自己的手册、标准；部分单位认为只要建立一套标准，体系就建成了，就等着评估了；部分单位出现了一项管理活动多项标准现象，三标建立一套、标准化建立一套、安健环管理体系再建立一套等等。这些不结合企业实际的“造体系”的做法，实际上把体系建设弄成了“花架子”，成了一种形式和负担。因此，在体系建设过程中，必须认真进行策划，充分考虑与企业现有管理模式的融合，保留企业先进管理经验，整合安全生产标准化、三标管理体系等，使安健环管理体系适应安全管理等各方面要求。三、操作层面调研中发现，在体系建设具体操作方面，各单位均出现了风险评估质量不高、风险数据库应用不充分、任务观察和行为干预集团公司安健环管理体系推进电视电话会议第7页实施效果不理想、安健环区域代表工作开展不顺畅等共性的问题，这些体系建设运行初期都会遇到的正常情况，需要不断总结、持续改进。需要强调的是，深化体系操作层面的工作，主要靠企业自身，不可过度依赖咨询公司。咨询公司主要是传授企业体系建设的思想和方法，不可能解决所有问题，对企业最了解的还是企业的各级员工，因此需要各单位发挥主动性，坚持以企业为主导、咨询公司为指导的方式开展体系建设工作。1．风险评估数据方面。危害辨识与风险评估是体系建设的核心，也是全员参与的重要环节。调研中发现，部分单位的风险评估质量不高，主要表现在：对评估方法理解不透，似懂非懂，无法熟练地使用；评估数据不充分、不全面，没有涵盖企业的所有风险；不发动全员参与，只是少数骨干参与；风险评估工作不认真，存在应付“差事”现象；照搬同类企业风险评估数据，没有结合本单位实际进行评估；没有对各班组、部门、单位的风险评估数据进行梳理、审查、提炼，只是简单汇总，没有编制本单位或本部门的风险概述，不利于对不同级别的风险做到分级控制；把风险评估工作当成一次性工作，做完了事，没有持续更新完善等等。此外，部分单位形成的风险评估数据库还存在作业任务识别不全面或不合理、作业步骤划分不合理或不清楚如何分解作业步骤、危害描述不规范、风集团公司安健环管理体系推进电视电话会议第8页险控制措施缺乏针对性或全面性等问题。上述现象说明部分员工对风险评估的方法没有深入理解领会、掌握程度不够。各单位要结合实际情况，加强员工风险评估方法的培训与指导，采用“培训、实践、再培训、再提升”、“持续滚动、修订完善”的方式，组织开展全过程、全员、全方位的风险评估，建立完善的风险数据库，编制高质量的企业风险概述，全面掌握、了解企业生产过程中存在的风险及其影响程度，找到安健环管理的重点和焦点，做到心中有数。切忌抱有急于求成的思想，真正做到在“干中学，学中干”，通过培训和风险评估实操，让员工逐步掌握风险评估和风险控制的方法。2．风险评估数据的应用。在风险评估数据的应用方面，主要存在的问题是：不知道如何应用，建立了风险数据库和管理标准就认为做完了；机械地应用，把风险数据机械地搬到两票等文件上，而且员工不清楚是为什么；对体系要素的理解不深，无法从系统化角度关注各要素之间的关系；风险数据的应用没有“落地”到班组等。如果说风险评估数据库的建立为我们找到了安全管理的重点和焦点，数据库的应用就成为体系建设的关键环节，只有得到有效的应用，风险才能得到全面控制。另外，风险数据库的建立是一个持续积累和完善的过程，对风险数据的应用同样是持续改进的过程，应当及集团公司安健环管理体系推进电视电话会议第9页时跟进，成熟一部分即应用一部分，而不要冀求建好了完整完善的数据库后才考虑对其的应用。关于风险数据的应用要重点关注以下几个方面：1）用来指导我们企业的日常管理，如技改大修的申报处理、教育培训计划的制订、安全资金的投入方向、日常监管的重点等。2）风险数据融入到作业指导书等作业文件，如操作票、工作票、检修文件包等，逐步建立和完善员工的作业行为规范标准，告诉员工什么是安全行为，并通过作业指导书的使用进而规范员工的行为，避免或减少风险行为的发生。3）应用到班组的管理，如班组安全活动必选学习内容，通过对班组风险数据的分析、学习，成为班组风险管理的抓手，规范、改进班组的日常作业活动，解决体系落地问题。风险数据库的应用远不止上述所列的几点，深入发掘风险评估数据的应用，应当主动发挥员工自身智慧，这方面有些单位做了有益的探索，如：为控制高风险检修作业，在检修文件包的质量安全计划中，设置安全控制点（SH—安全停工待检点、SW—安全见证点）；为防止误碰电动葫芦操作盘，制作并加装专门的保护罩等。这些都对控制风险起到了很好的作用。3．安健环区域代表工作的开展。安健环区域代表工作存在的主要问题是：概念不清楚、与安全管理人员的职责相混淆、不知道该干些什么、没有开展相应的集团公司安健环管理体系推进电视电话会议第10页活动等。安健环区域代表是体系运行的重要角色，类似于GBT28001中职业健康安全代表，是由员工推选的，代表员工安健环利益并由最高管理者任命的人员，是安健环管理体系的协调员、监督员。可见，安健环区域代表是具有西方管理思想特点的，是由员工参与民主管理的产物，他不同于传统行政组织序列