建筑工程项目经理的多年经验总结

项目经理的经验总结项目经理这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。一、项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：1、要对项目有个基本了解，要清楚项目的基本组成，比如说包含景观工程、绿化工程，市政工程，安装工程等，心中对这些方面的施工安排要基本有底。2、要了解项目里可能牵涉哪些方面的人。比如业主，监理，质监，总包，土方等，甚至涉及到施工地区要遇上的城管、交警等部门，事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备应对策略，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益。3、了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导意见和基调，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了做这个项目的战略，而这个战略方针将项目计划产生直接的影响。4、在做整体项目计划前，还要大致计算一下自己的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是时间；5、做项目成本分析。在项目动工前一定要做好成本分析。哪些是盈利的，盈利多少，哪些是亏本的，亏多少，最好是做成表格，亏盈一目了然。然后具体针对这些亏损和盈利少的分项罗列出应对方法，即使不能变成盈利也要止损。6、针对项目成本分析，做出相应的基本施工方案。这个施工方案可能和上报的施工组织设计方案有很大不同，主要针对自己项目部的施工方案，很多东西是上不得台面的。7、风险预估。这个是非常重要的，要提前对哪些存在的风险尽可能详细整理出，并准备好应对方案。比如说工程款不能按期支付该如何保证工程能继续施工下去，遇恶劣天气如何保证能按期完工...8、项目部人员选择。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥自己的影响力去寻找那些想要的人。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有位对现场施工技术熟练，对项目认真负责的人，这个人可能就是有像项目经理本人一样对待项目的热情和责任感。二、再谈谈在项目施工管理中的一些心得和教训吧。1、作为项目经理，不能患得患失，鼠目寸光。建筑工程是项非常复杂的产品，不要因为某项小小的得失而导致自身阵脚大乱，要从项目的整体来看待问题，最终的目的是完成项目，顺利拿到工程款。2、要学会求同存异。项目在施工中会面对诸多个人和相关单位，不是每件事情都能如你所愿，在场地中不是只有你一家单位在施工，相互的影响和干扰是不可避免的，要注意和相关单位的沟通，与他们沟通好会达到意想不到的效果。比如说屋顶花园施工，材料的垂直运输就是个大问题，如果土建单位的龙门架没有撤场，如果幕墙单位的吊篮还在，利用好这些现成的设备情况就大大不一样。3、要以项目利益为一切根本。说一千道一万，如果项目经理的价值观已偏离，即便再好的管理，对项目对公司而言也是不值一提。4、对人员的管理要松而不放。松可以让人尽心去完成工作，有成长空间，不放是基于整个项目而言。金沙湖项目因对现场施工员过于信任疏于管理，导致沥青超量，损失不小。5、要处理好与业主的关系。这关系是基于平等地位，可以是利益交换但却不是一味谄媚奉承。交换的前提是自身业务要做好，要么质量好，要么工期快，你总得有一样能拿出手。自身业务强才有交换的资本才能获得对方的尊重。6、我要活也要别人能活。在市政景观工程施工中，有很多分项是外包出去的，处理好与这些分包班组的关系是非常重要的，有这些分包班组的全力配合一定会事半功倍。