经典智慧6-企业、工作、生活、职场、学习、情感案例、故事、典故

65智囊60：年轻人最需具备的能力企划与企划力近年来来[企划]已变成一个时髦的名词，然而一般人对企划欠缺清晰的概念。就企业而言，企划就是企划的策略规划，是企业完成其目标的一套程序，它包括从构思、分析、归纳，判断，一直到拟订策略、方案实施、事后追踪与评估的过程。就个人而言，企划就是为了实现某一目标或解决某一难题，所产生的好构想。简言之，企划力就是运用创意思考去解决某一难题的能力。有一部救护车疾驰狭窄的乡村道路上，不巧前面有一群羊阻挡了去路。救护车急著要去救人，苦硬闯羊群，不但困难重重，而且很可能撞伤羊儿。司机想到了良策，他停车熄火，下车请牧羊人把羊群掉个头，让羊群通过静止的车子，于是问题迎刃而解。这是企划力。一九八八年世界奥运在韩国的汉城举行。在举办前夕，万事皆备，唯一困扰韩国当局的是交通问题。汉城是个大都市，平日交通就拥挤不堪，在奥运期间一旦又涌进大批的选手与游客，势必使汉城动弹不得。一位韩国交通官员想出良策：在奥运举办期间，汉城全市的车辆，单日通行牌照号码为奇数的车子，双日通行牌照号码为偶数的车。这么一来，交通流量立刻减半，解决了棘手的问题。这也是企划力。现代年轻人大学毕业进入社会工作后，立刻面临[企划力]的考验。在校成绩优异但缺乏企划力者，注定坐冷板凳，晋升缓慢：而学校成绩平平，但具备66优秀企划力者，很快就出人头地，功成名就。这也是造成学校的第一名，往往不是社会的第一名]的主要原因。企划力包括：善于用脑、恢复想像、激发创意、收集资料、解决问题、预测未来等六项能力，这也是就职于公营或民营机构的年轻人，最需具备的能力。企划人一定要具备未来感，才能写出好的企划案。智囊61：戴胜通成功凭恃的两个力开发与行销三胜制帽股份有限公司总经理戴胜通，曾任中国青年创业协会理事长、台湾区帽子输出业同业公会理事长，他因为专门经营帽子卓然有成，不但荣获第六届青年创业楷模，而且博得[帽子状元]的美誉。他在一九七四年创业时，资本额三万元，员工六个人，年营业额十七万元，每月生产六千顶帽子。二十年后，资本额增加到三亿元，员工一千多人，年营业额二十亿元，每月生产两百万顶帽子。目前已成为世界三大制帽及出口商之一，并因此名闻遐尔。戴胜通创业成功凭恃两个力，一是产品的开发力，一是产品的行销力。一、产品的开发力只是生产好的产品是不够的。戴胜通说：[并非好的产品就能卖好的价钱，好的产品，还必须是别人没有的产品，才能卖出好价钱。]67他非常重视产品的开发，时时刻刻都在动脑筋。有一次，他从美国带回十几条花样新潮、大胆的领带。太太看了大吃一惊，以为他受到美国社会风气的影响，想把自己装扮得开放些。回国次日，他立刻携带那些领带，往布厂去采购类似花样的布匹，批示自己的工厂用这些布匹制成大花帽销往美国。原来他借力使力，把当时领带流行的花样，移转到帽子的开发上。二、产品的行销力台湾的外销产品大部分替外国人代工，利润有限。戴胜通说；[好的产品如果没有自己的品牌与销售管道，靠老外来采购，等于是一种代工，卖不到好价钱。]他自创[三胜]品牌，在美国设立十四家分公司，并在美国建立了一万五千多个直销点。靠著自创的品牌与自己的行销通路，把产品卖到美国与全世界。根据资料显示，目前每十二个美国人之中，便有一个人头戴[三胜]牌的帽子。戴胜通说：[任何行业都可以做大，而且愈冷门的出头的机会愈大。]智囊62：曾国藩识人的故事识人68三十年前，我还在大学念书时，有位长辈告诉我：[可以不识字，但不能不识人。]当时我似懂非懂，后来经过二十几年的社会历练，自认为人生的看法较为成熟之后，才深刻体会出这句话的意义与可贵。不论做什么事，其成败的关键就在知人[即识人]善任。一般说来，善任容易，而知人困难。因此，中国自古以来一边赞叹[知人则哲]，一边慨叹[贤不可知，人不易识]。由此可知，识人的重要与困难。识人不同于相人。识人是经由观察一个人的行为与言论以监识其品德与才能，而相人则是观察一个人的相貌与体征以判定其一生的吉凶祸福。两者小同而大异，兹举例说明于下。清朝名臣曾国藩指派李鸿章训练淮军时，李鸿章带了三个人求见，请曾国藩分配职务给他们。不巧曾刚好饭后出外散步，李命三人在室外等候，自己则进入室内。等到曾散步回来，李请曾传见三人。曾说不用再召见了，并对李说：[站在右边的是个忠厚可靠的人，可委派后勤补给工作；站在中间的是个阳奉险违之人，只能给他无足轻重的工作；站在左边的人是个上上之材，应予重用。]李惊问道：[您是如何看出来的呢？]曾笑道：[刚才我散步回来，走过三人的面前时，右边那人垂首不敢仰视，可见他恭谨厚重，故可委派补给工作：中间那人表面上必恭必敬，但我一走过，立刻左顾右盼，可见他阳奉险违，故不可用：左边那人始终挺直站立，双目正视，不亢不卑，乃大将之材。]曾国藩所指左边那位[大将之材]，就是后来担任台湾巡抚鼎鼎有名的刘铭传。曾国藩这种经由观察一个人的行为举止，以监识其品德与才能，而后量能69授官，这是识人而非相人。[听其言而观其行]，这是孔子告诉我们简易有效的识人方法。智囊63：戴明博士的主张品质理论你知道在二次世界大战之后，促使日本产业横扫全球的最大功臣是谁吗？他不是日本人，而是品质运动的倡导者，美国人戴明博士（W．EdwardDeming）戴明的的理论简明易懂，他说：[产品的所有制程都会由于变异而损害产品的品质，因此控制变异就是提高品质。]他在一九五O年抵达日本。当时整个日本仍旧全心致力于战后重建的工作，产业所制造的产品品质低劣，看不出有何展望。戴明热忱地对一批批的日本工程师讲述品质的理论。基于[为品质而管理]的理念，他提出计划（Plan）、执行（Do）、检核（Check）、行动(Act)的管理循环。他再三强调，做好品质的关键在于[人]，而不是[产品]。他认为，顾客是生产线最重要的部分，只有让顾客满意是不够的，必定要品质好到让顾客不断地重覆购买。戴明说：[企业的利润来自重覆购买的顾客。70这些人不但称赞公司的产品，还会主动推荐亲友来购买。]听讲的日本工程师们虽然对戴明的理论口服心服，可是他们认为日本产品的名声已经败坏了，毫无挽救的机会。然而戴明向他们保证，只要大家肯努力，日本产品的坏名声能够在五年之内改观。当时没有人相信戴明的话，几年后一切就如戴明所料，日本制造业凭著品质管制横扫全世界。日本人感念戴明的功德，不但称他为品质大师，并由日皇颁发圣宝石二等功章。好笑的是，一直被美国企划所忽视的戴明品质理论，到了日本制品因为物美价廉攻入美国市场之后，才从日本回流至美国，并获得美国企划界的高度重视。若要用一句话来说明戴明的品质理论，那就是：在制程中尽最大的努力减少变异。戴明博士说：[有百分之八十五的品质不良，其责任在管理者，而不在作业员。]智囊64：企业组织的病态现象帕金森定律《帕金森定律》（Panrkinson`s）本来是组织病态研究专家帕金森（C．NorthcoteParkinson）在一九五七年所写的一本书，其内容包含十篇论文，71所谈的都是企业组织方面之病态现象。近四十年来，该书已成管理名著，畅销全球，久而久之[帕金森定律]逐渐变成企管人士嘲讽组织病态之代名词。其实[帕金森定律]是《帕金森定律》一书中十篇论文的第一篇，所谈的是组织内冗员增加而且无效率的现象，并研究其发生的原因。帕金森以英国海事为研究对象。一九一四年时，英国海军官兵总人数为十四万六千人，服役的主力船有六十二艘，而海军部官员有二千人；到了一九二八年时，海军官兵总人数减少为十万人（减少三一·五%）！服役的主力船减少为二十艘（减少六七·七四%），可是海军部官员却反而增加到三千五百六十九人（增加七八·四五%）。帕金森深入研究分析之后发现，官员人数的增加跟工作量的增减毫无关系，而是取决于下列两项因素：一、任何官员都希望增加部属，而不希望增加竞争对手似设公务员A因步入中年，精力衰退而感到工作量过重，其补救之道不外：第一辞职、第二请同事B分担其工作、第三要求增加C与D两助手。其结果必定选择第三个办法，因为第一个办法会失掉退休金，而第二个办法等于制造一个将来晋升时的竞争对手。若只增加C或D一名助手，其情况与第二办法相同，所以A必定要求增加C与D两名助手。同理，不久C与D会因工作过重，分别增加E、F、G、H等助手。于是，原本A一个人即可胜任的工作，要由A、B、C、D、E、F、G、H等七个人来担任。二、官员们彼此为对方制造工作72G看过某一公文，认为应由H处理，于是由H拟稿后呈给D审阅，D大幅修改后，征询C的意见，C把公事交给E承办，E正好有事请假，于是把公事转交F处理。F办妥后呈给C，C签名后还给D，D再做一修饰后呈给A核阅。一件事简单的公事如此轮流传阅，这就是彼此为对方制造工作。上述两项因素就是著名的[帕金森定律]。很多忙碌的公务员，其实都在重覆做同一件事。智囊65：彼得·杜拉克的名著有效的经营者彼得·杜拉克（PeterFzDrucker）是举世公认的管理大师。他所著的十二本管理类书藉，不但掷地有声，本本畅销，而且他在书中提出的管理理论，诸如：民营化、分权、目标管理、顾客导向、组织结构追随策略、知识生产力等，无不开风气之先，带动风潮，影响深远。因为如此，在一九八O年元月出版的《哈佛商业评论》（HarvardBusinessReview）中的一扁文章甚至写著：[只要提出彼得·杜拉克的姓名，在企业丛林中就有无数的耳朵会竖起来倾听。]《追求卓越》一书的作者彼得士（ThomasJ．Petes）甚至宣称：[在杜拉克以前，没有真正的管理学。]杜拉克的管理著作中，在台湾行销最广，影响最大，可能是一九六六出版的《有效的经营者》（TheEffectiveExecutive）一书。当时担任国防部副部长的蒋经国看中这本书，通令全国军官团购阅读，该书因此在一夕之间声名大噪。虽然已事隔三十年，该书至今仍是值得一读再读的好书。杜拉克认为，一位有效的经营者，必须具备下列的五点特质：73一、他们知道时间是最稀有的资源，因此异常珍惜。他们管理自己的时间，把零星的时间集中起来，并把时间用在最有生产力之处。二、他们非常重视自己的贡献。他们会不断问自己：[对我服务的公司，我能有什么贡献呢？]他们为成果而工作，并非为工作而工作。三、他们知道，发挥人的长处是组织唯一的目的。为了追求成果，必须用每个人的长处：用同事的长处、用上司的长处、用自己的长处。四、他们会依事情的经重缓急安排先后次序，每次都专心致力于一件事情。他们知道，一心二用的话，势必一事无成。五、有效的经营者必须做有效的快策。他们知道，迅速的决策大多是错误的决策，而有效的决策，经常驻是众说纷纭、优劣互见之下的产物，而非毫无异议、一至通过之下的产物。彼得·杜拉克说：[一般的经营者，重视勤奋而忽略成果，这是错误的。]智囊66：劳伦斯·彼得的创见彼得原理在经营管理的诸多定律、法则及原理里面，最著名的除了[帕金森定律]之外，可能就是[彼得原理]（ThePeterPrinciple）了。[彼得原理]跟[帕金森定律]一样，所阅述的都是组织病态的现象，那是由74劳伦斯，，彼得（LanrenceJ．Peter）博士所创立，他并跟雷蒙·胡尔（RaymendHull）于一九六九年合著《彼得原理》一书，详细说明自己的主张。彼得博士认为，在一个正式的层级组织里面任职者必定身居其中某一层级。某甲在目前的职位上，对其工作不外两种状况：胜任或是不能胜任。当其高一层级的职位出缺时，如果某甲不能胜任目前的工作，自然无法晋升：如果某甲胜任目前的工作，势必获得晋升。某甲在新的职位上，如果不能胜任，则留在那一层级：如果能胜任，又要继续晋升。彼得博士表示，假设组织里面有足够的层级，而且时间也足够的话，每个员工都将晋升到自已不能胜任的层级。换言之，组织里的每个职位最后将由不能胜任的员工所占据。这就是著的[彼得原理]。彼得博士还举一代名将古闻（GeneralA．Goodwin）的例子来说明其原理。古闻将军言谈风趣，热心诚恳，蔑视规则，不拘小节，再加上胆识过人，因此不但士兵们崇拜他，而且他也率领部下赢得许多胜仗。古闻因为表现优异，不久就晋升为战地指挥官。这时，他