胜达公司组织重整案例研究

北京交通大学硕士学位论文胜达公司组织重整案例研究姓名：赵宏辉申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：张秋生20060501胜达公司组织重整案例研究作者：赵宏辉学位授予单位：北京交通大学相似文献(10条)1.学位论文吕连喜我国医药企业的并购整合研究——浅析G集团对B公司的并购整合2006经过二十多年的改革开放和市场经济体制的逐步建立，我国医药行业已经取得了显著的成就。但是，由于历史的原因，我国医药企业存在着数量多、规模小，创新能力不足等缺点，与国际大型制药企业相比，无论在规模、效益及管理等方面均有较大差距，很难参与国际市场竞争。因此，实施医药企业并购以调整医药产业结构，是国内医药企业迎接挑战、寻求发展的需要，更是振兴民族医药产业的需要。然而在近几年医药企业的并购实践中，从04年三九并购的失败和05年华源集团举贷频繁并购发生流动性财务危机被国资委勒令重组，看出并购只是手段，并购后的整合更加重要，它决定了并购能否成功。国际并购数据表明只有大约30﹪的并购是成功的。本文从分析战略目标型并购入手，讨论了并购目的提高医药企业核心竞争力，围绕资源互补，实现优势共享，进行一系列整合，实现协同效应，培育核心竞争力。论文首先综述了国内外医药行业并购状况，其次讨论了我国医药市场发展趋势及特征。在描述了企业并购动因理论和基础理论的基础上，结合作者在医药资本市场多年的亲身经历，深入探讨了G集团对B公司并购整合案例，指出成功并购原因归功于战略并购，成功整合。最后针对我国医药企业并购中出现的问题，提出了充分利用政府和市场调节作用、战略并购、医药企业经营专业化、并购整合等建议，对我国医药企业管理者有一定的参考意义。2.学位论文姜方文中国石油企业跨国并购策略研究2007本文对中国石油企业跨国并购策略进行了研究。文章在回顾中国石油企业跨国并购的发展历程的基础上，运用相关跨国并购理论，借鉴世界石油跨国公司跨国并购的经验，结合中国石油企业跨国并购的特点及问题，分析了中国石油企业跨国并购实施过程中的两个关键环节--中国石油企业跨国并购的投资区位选择及并购整合，同时从企业、政府的角度提出了增强企业国际竞争力、提高企业竞争优势，保障跨国并购成功的措施和建议。3.学位论文朱海峰企业并购成本问题研究2006企业并购是资产重组的重要形式之一，在宏观层面上，它有利于社会资源的优化组合，有利于产业结构的调整；在微观层面上，它能够产生规模经济、协同效应，从而增强企业的核心竞争力。但是，企业并购作为企业外部成长的一种方式，常常被简单地视为“低成本”扩张，结果导致企业并购的低效益甚至失败，这正是对企业并购成本分析不当造成的。因此，系统地研究企业并购成本对于指导我国企业正确合理地开展并购活动具有重大的现实意义。本文将企业并购活动划分为三个不同的阶段，分别对每个阶段发生的各项成本费用进行了较为详细的分析。本文共分为四章：第一章，企业并购成本概述。本文根据企业并购活动的三个不同阶段，将并购成本初步分解为并购计划成本、并购实施成本以及并购整合成本，并对每一阶段的成本构成作了大致的勾勒。此外，本章还从成本效应角度对企业并购行为进行了考察，指出企业并购的正面效应是带来交易费用的降低，企业并购的负面效应是导致管理费用的上升，同时对正、负效应的成因进行了详细分析，在此基础上，利用西方经济学中的边际分析方法对主并企业适度规模问题进行了探讨。第二章，并购计划阶段的成本问题。并购计划阶段是企业并购活动的第一阶段，这一阶段涉及的主要内容有：(1)并购战略的制定。在并购一个企业之前，主并企业必须制定出科学、可行的并购战略，以使并购行为符合企业的发展战略。(2)目标企业的选择。主并企业必须根据企业发展战略确定并购目标，然后按照并购目标的要求着手对备选目标企业进行调查与分析，通过优选最终确定并购对象。(3)专业性中介机构的介入。企业并购是主并企业与目标企业之间的一种高级的、复杂的产权交易形式，涉及信息搜集、资产评估、融资策划、法律审查等诸多方面的内容，专业性极强，往往超过双方企业所具备的能力。因此，专业性中介机构在并购计划阶段就介入到企业并购活动中来，以协助并购活动顺利、高效地进行。相应地，计划阶段的成本问题也就归为三大类：(1)并购战略制定成本，是指主并企业为制定并购战略而发生的相关费用，具体又包括并购战略分析成本以及并购战略选择成本。(2)目标企业选择成本，是指主并企业为确定目标企业而发生的全部费用，具体又包括调查与分析费用、并购机会成本。(3)中介机构费用，是指企业因聘请中介机构而支付的相关费用，具体又包括投资银行费、审计、会计服务费、律师服务费、资产评估费以及产权交易服务费。第三章，并购实施阶段的成本问题。并购实施阶段是企业并购活动的第二阶段，这一阶段涉及的主要内容有：(1)目标企业定价。目标企业定价问题是企业并购交易过程中的核心问题，从而作为定价基础的目标企业价值评估也就显得尤为重要。有基于此，本章对目前国际上的三种主要评估技术即账面价值调整法、市场比较法以及现金流量折现法进行了对比、分析。(2)并购支付方式的选择。企业并购的支付方式一般分为现金收购、换股合并以及混合支付三种，这三种并购支付方式各具优缺点，主并企业必须充分分析不同支付方式的差别，根据并购计划的整体框架和具体情况来设计并确定合适的支付方式。(3)并购融资安排。在企业并购交易中，主并企业需要大量的资金支持，从而并购融资安排也就成为并购实施阶段的另一重大问题。并购交易规模、资本结构、并购支付方式以及对待风险的态度是主并企业进行并购融资决策时应当考虑的主要因素。相应地，实施阶段的成本问题也就归为三大类：(1)目标企业购买价格。目标企业购买价格不仅构成了并购成本的主要部分，而且其他一些成本也与之呈近似的线性关系，因此，应当将其作为并购成本控制的关键环节。目标企业定价是一项非常复杂的技术，并购双方只有在价值评估的基础上，综合地考虑价格影响因素才能够设计出合理的购买价格。(2)不同支付方式下的税收差量成本。由于税收因素的影响，不同支付方式下的涉税成本有所不同，因此，税收差量成本也应纳入并购成本予以考虑。本章结合国家税务总局《关于企业合并分立业务有关所得税问题的通知》的规定，从降低所得税费用角度对并购支付方式决策进行了探讨。(3)并购融资成本。主并企业取得与使用并购活动所需资金必须付出代价即并购融资成本，本文分别对并购融资额、单一融资工具的个别资本成本以及多种融资工具的加权平均资本成本进行了考察。第四章，并购整合阶段的成本问题。并购整合阶段是企业并购活动的第三阶段，其开始于并购交易执行完毕，终止于目标企业达到正常运营状态。主并企业实施并购战略的目的是通过对目标企业的运营实现其发展战略目标，因此，在并购交易执行完毕之后，主并企业必须对目标企业进行有效地整合，使其与主并企业的整体战略协调一致。这一阶段涉及的主要内容有：(1)组织整合。企业并购作为一项发展战略，在并购交易完成之后，主并企业应当根据其总体发展战略对目标企业的组织结构进行调整。(2)财务整合。财务管理是企业管理体系的核心与中枢，它不仅关系到并购战略目标能否实现，而且关系到主并企业能否对目标企业实施有效控制。因此，主并企业与目标企业在财务方面的整合是并购整合阶段的重要内容。(3)业务整合。主并企业对目标企业的经营业务进行整合，需要根据目标企业在并购后企业中的作用以及与其他部分之间的关系，重新安排其经营业务，使之符合主并企业的发展战略。(4)人员整合。人员整合相对于其他生产要素整合而言，涉及的问题十分复杂，对并购活动的最终成败有着至关重要的影响。(5)文化整合。企业文化是企业经营中最基本、核心的部分，企业文化影响着企业运作的每一个方面，企业并购完成后，只有并购双方在企业文化上达到融合才意味着并购双方真正地融合。因此，文化整合对于并购后企业能否真正协调运作有着关键的影响。由于主并企业投于此阶段的资金(即发生的整合成本)与企业在持续经营过程中发生的一般成本费用并无本质上的区别，因此，本文仅对并购整合成本的构成作了较为粗略的分析。根据并购整合的内容，整合阶段的成本构成可以相应地归为五大类：(1)组织整合成本；(2)财务整合成本；(3)业务整合成本；(4)人员整合成本；(5)文化整合成本。在进行整合成本决策时，主并企业应当在科学分析成本构成的基础上，详细考察各项成本的效果，从总量上对整合成本加以严格控制，从而保证并购战略目标的最终实现。本文在借鉴相关研究成果的基础上，融入了笔者对企业并购成本的一些见解，具有以下一些特色：1.有关企业并购的研究文献很多，但大多都是从动因理论、协同效应、价值评估、会计处理以及文化整合去研究企业并购，很少有从成本角度去研究企业并购行为的。2.本文将企业并购活动划分为三个阶段，分阶段地对可能发生的各项成本费用进行了较为系统的分析：将并购计划阶段发生的成本分为并购战略制定成本、目标企业选择成本以及中介机构费用；将并购实施阶段发生的成本分为目标企业购买价格、不同支付方式下的税收差量成本以及并购融资成本；将并购整合阶段发生的成本分为组织整合成本、财务整合成本、业务整合成本、人员整合成本以及文化整合成本。3.本文对企业并购活动可能涉及的成本费用作了进一步的界定，提出了不同支付方式下的税收差量成本概念，即不同的并购支付方式之间的涉税成本差额，在此基础上对并购支付方式决策进行了探讨。4.学位论文肖世烨企业并购中的人力资源整合策略2006市场经济自由竞争条件下，资本在全球范围内进行跨越行业与地域的扩张，而企业则努力占有更多的市场资源以获取确立竞争优势的能力，于是并购案风起云涌，大鱼吃小鱼现象不断发生，经济学家斯蒂格勒曾指出，企业通过并购竞争对手而成为巨型企业是现代经济史上一个突出的现象。据汤姆森金融研究机构的数据表明：2004年12月是历史上全球企业最为繁忙的一个月，世界范围内的并购总金额高达2837亿美元，与2003年相比，2004年的并购总量增长了将近50％，这一数据甚至超过了股市泡沫和并购狂潮达到最高峰时的1999年。中国企业在加入WTO后面临国际市场国内化，国内市场国际化的激烈竞争形势，中国企业的并购活动也越来越活跃，2004年7月29日，TCL集团并购汤姆逊后，组建的TCL-汤姆逊有限公司正式挂牌，资产净值超过4亿欧元，产能世界第一。12月8号，联想集团吞吃IBM个人电脑全球业务，晋升为世界第三大PC厂商，跨入世界500强。并购已经成为中国现代企业经营发展的行为方式之一。然而并购交易的完成并不代表企业并购的成功，根据统计，近年来虽然企业并购总体失败率有明显下降趋势，但仍徘徊在50％左右。并购失败多数缘于并购整合的失败，例如曾被誉为全球第一女CEO卡莉.菲奥莉娜就是在惠普公司并购康柏公司之后，因整合出现问题而没有使新公司通过并购提升公司业绩而黯然下台。在并购整合失败原因中，人力资源整合问题首当其冲。人是企业生产经营的主体，在知识经济时代，人才主观能动性的发挥，是企业能够维持生存和发展并取得优良业绩的根本保证，企业并购一旦处理不好人力资源整合问题导致人力资本的流失，会影响企业并购战略目标的实现，无法实现公司价值最大化。因此，如何保证人力资源整合的成功就成了如何提高企业并购绩效的关键因素。本文运用能力学派理论为研究基础，以规范分析的研究方法为主，就并购中人力资源管理出现的一般问题，从个人、团队、组织三个方面进行分析，包括员工个人的心理冲击、团队层面的群体效应和组织层面的文化整合和人力政策问题，对应人力资源整合流程，根据人力资源整合目标，探讨解决上述三个层面的人力资源整合策略。第一章：导论。主要包括问题的提出，研究意义和研究方法以及一些基本概念的界定。论文从企业并购实践中提出人力资源整合的命题，归纳总结并购失败的案例中，80％因为整合工作开展不力失败，而多数整合不利与人力资源因素有关，并购活动可以说是一个大的、复杂的工程，期间企业面临着诸多不确定的因素，其中来自人力资源的不确定性尤为突出，显见并购企业面临很大的人力资源风险。人力资源整合的研究意义首先在于它是并购实践提出的必然