薪资管理理念

薪资管理理念培训2目录：目录薪资管理概要薪资管理办法方案设计–前期准备–设计流程–技术操作–方案分析及调节薪资确定与调整3目录：目录薪资管理概要薪资管理办法方案设计–前期准备–设计流程–技术操作–方案分析及调节薪资确定与调整4策略性的薪资管理系统经营战略人力资源策略薪资福利的理念薪资福利组成,市场比较薪资福利的系统固定薪资变动薪资职位分析/能力分析岗位评估主要业绩指标确认等级架构/职位基准设计薪资结构核心能力+专业能力确认业绩管理系统\5薪资管理的目的•吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标•为建立和支付薪资提供一个可靠的基础•为管理内部的平衡设立政策和程序•帮助管理部门沟通薪资政策企业在进行薪资体系设计时，应该以上述为基本出发点。在设计的每一阶段，都应该考虑所作设计能否满足上述需要。这也是衡量新体系是否切实可行的重要指标6理想的薪资规划特性•外部竞争性•内部公正性•可承受的•合法的•浅显易懂的•较易管理的•灵活的•对企业合适的一般说来，某一具体的薪资规划不可能同时达到所有的性质要求。我们一般更注重：•外部竞争性/内部公正性•可承受的•灵活的我们特别要根据该公司的实际情况来决定在设计时应更注重外部竞争性/内部公正性：•新兴的/高速发展的企业-----外部竞争性•已有的/成熟运营的企业-----内部公正性7薪资管理名词解释•固定工资：本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。该部分薪资不与员工表现挂钩•浮动工资：根据员工业绩表现可以获得的现金部分•全部薪资收入：固定工资+浮动工资。本部分薪金为一名正式员工可以获得的全部现金收入•薪资结构：固定工资、浮动工资及全部薪资收入的比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况•薪资管理办法：公司整体薪资水平在市场上的定位及每层级员工的薪资范围确定情况8目录：目录薪资管理概要薪资管理办法方案设计–前期准备–设计流程–技术操作–方案分析及调节薪资确定与调整9目录：目录薪资管理概要薪资管理办法方案设计–前期准备–设计流程–技术操作–方案分析及调节薪资确定与调整10检查准备的明细单•公司薪资理念•内部等级或宽带结构•每个职位和等级的员工数•实际的薪资数据•预计薪资增长率•相应的市场薪资数据•固定工资•浮动工资11了解薪资理念•企业的历史•不同的商业环境•劳动力市场的定义•内部/外部导向•劳动力市场中的定位经济形势薪资的组合员工中的差别待遇职位评估系统业绩所起的作用企业在进行薪资体系设计时，应该综合考虑上述各因素对新体系可能带来的影响，特别是以公司战略作为基本出发点。从而在实际设计时就能够充分考虑到针对公司具体情况而主动设定若干前提条件12根据岗位分析和岗位评估确定内部等级•在企业内部确定每一个岗位的相对价值•依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系•确立合理的岗位等级和薪资级别的基准•为管理部门建立一个可靠的途径A在薪资规划之前，我们需要有一套完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。我们将以此为作为薪资等级的基础。但正如我们在薪酬理念概述中提及的，岗位等级和薪资等级是不同的概念。岗位等级应该作为薪资等级设计的基础，但并不完全等同于薪资等级。13根据职位分析和岗位评估确定内部等级(续)等级矩阵举例职能级别行政/人事财务销售采购生产高级经理助理经理销售经理经理会计师行政人员人事专员助理会计师主管主管采购专员......14131211100908高级经理高级经理14等级矩阵的使用等级矩阵举例职能级别行政/人事财务销售采购生产高级经理助理经理销售经理经理会计师行政人员人事专员助理会计师主管主管采购专员......14131211100908高级经理高级经理在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位1,000201,000401,000601,000801,0001,001,0001,201,0001,401,0001,601,000Level1Level2Level3Level4Level5Level6Level7Level8Level9Level10Level11Level12Level13Level14Level15Level16Level17Level18Level19Level2015目录：目录薪资管理概要薪资管理办法方案设计–前期准备–设计流程–技术操作–方案分析及调节薪资确定与调整16薪资体系设计目标•符合公司整体战略需要•保证公司的薪资规划具有竞争性•建立公平分配薪资的体系•提供薪资决策的管理工具工作流程必须要以设计目标作为导向17建立薪资体系流程人力资源总部薪酬经理人力资源总部薪酬管理组是否达成一致开始薪酬管理委员会企业中长期发展计划通过定制调查获得相关行业数据熟悉公司的战略目标和远景规划熟悉公司目前的人力资本情况获得现有在职岗位薪酬数据情况建立市场各分位下的薪资数据库惠悦顾问明确企业薪资市场定位建立本企业现有岗位确定分位下的薪资曲线明确各层级薪资关系及范围明确企业的可调节、可承受能力建立调整后可实际操作的薪资曲线审核通过明确企业人力资本发展战略审核通过建立确定市场分位下的薪资曲线各方提出改进意见是否操作层指导层审核层18目录：目录薪资管理概要薪资管理办法方案设计–前期准备–设计流程–技术操作–方案分析及调节薪资确定与调整19技术操作--原理•变量与变量之间的关系分为确定性和非确定性关系两类。确定性的关系一般是指变量之间的关系，使用函数式来表达。非确定性的关系则不能用确切的函数式来精确表达•研究变量之间既存在又不确定的相互关系及其密切程度的分析称为相关分析。如果把其中的一些因素作为自变量，而另一些随自变量的变化而变化的变量作为因变量，研究它们之间非确定因果关系，这种分析就称为回归分析•利用惠悦提供的标准化问卷，可以得到与惠悦全球等级相匹配的薪资水平。但是，由于种种原因，可能所得的数据还有一定程度的偏差或误差。为了保证薪资设计的有效性，我们需要根据已有的数据估算出相对精确合理的数据情况。一般认为，惠悦等级与对应的薪资数据有一定的相关关系（可从计算过程中得证）。所以，需要建立回归模型以最大可能拟合出相关曲线及对应各等级的市场化数据水平20技术操作--相关概念I薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfeg政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值f-e,g-f:相邻等级中位值级差21技术操作--相关概念II•等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资•等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资•带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在職員工因工作性质及对公司影响不同而在薪資上的差異。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大•重叠度：相邻两个薪資等級的重叠情况。主要是由每一薪等基準職位之市場水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低•中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大22技术操作--体系组成要素•一个企业的薪酬体系设计是非常复杂的，需要考虑公司不同的薪酬定位及财务状况。在实际操作中，咨询小组常常与人力资源部门联合设计出几套不同前提条件下的方案，以供高管人员比较、备选。每一套方案都有特定的体系组成要素作为条件。•在天同证券薪酬体系设计项目中，我们根据公司的实际情况，选择了四方面作为体系组成的必要要素要素定义天同假设可供选择方案•定等•定位•定序列•定组成•公司内部岗位评等•公司在市场上的竞争战略•公司进行薪资设计的岗位组成•公司进行薪资设计的涵盖薪酬•惠悦定等/公司内部讨论定等•公司薪资曲线位于市场50/75分位•全部岗位/业务序列/管理序列•固定工资/税前薪金总额23技术操作--体系组成要素(续)•从每组要素中可以选择出一种方案。这样，从这四组中挑选完后，我们就得到了该套薪资体系设计的所有前提条件。例如，在本幻灯中，我们可以按照“惠悦定等/75分位(混合分位)/全部岗位/税前薪金总额”作为范例，来阐述整体技术步骤。要素定义•定等•定位•定序列•定组成•公司内部岗位评等•公司在市场上的竞争战略•公司进行薪资设计的岗位组成•公司进行薪资设计的涵盖薪酬天同假设可供选择方案•惠悦定等/公司内部讨论定等•公司薪资曲线位于市场50/75分位•全部岗位/业务序列/管理序列•固定工资/税前薪金总额24工作步骤--市场数据获得•市场数据的获得可以有很多方法。本项目采用定制调查以获得相关数据。上图即为本次调查的报告样本。我们可以从中获得所需的数据：•本公司在岗薪资•市场75分位薪资将所选数据转入数据电子表格去市场水平(不包括贵公司数据)惠悦职等贵公司职位薪资构成贵公司数据十分位二十五分位中位值七十五分位九十分位加权平均值基本固定薪金(BG)19,16820,76025,57541,48051,91862,99944,585固定薪金(GC)25,06824,68231,87149,23671,84383,66957,660Amad03税前薪金总额(TC)57,75838,39459,02578,11498,397107,30481,366基本固定薪金(BG)31,62820,76025,57541,48051,91862,99944,585固定薪金(GC)37,52824,68231,87149,23671,84383,66957,660Amad04税前薪金总额(TC)82,96938,39459,02578,11498,397107,30481,366基本固定薪金(BG)30,94825,16032,41734,18441,68050,59435,618固定薪金(GC)36,84840,88443,51045,50153,50364,87345,565Amad06税前薪金总额(TC)82,28960,05471,419110,695135,664202,24175,67625技术操作--市场数据整理•利用电子表格的函数功能获得每一等级的市场75分位均值•利用电子表格的函数功能获得本公司每在职岗位值•将所得市场数值转入回归电子表格中去26技术操作--市场数据回归27技术操作--市场数据回归(续)•市场调查数据可能存在偏差或不合理的情况。为了保证数据的连贯性、可靠性。有必要对市场数据进行回归化分析。这样一方面可以保证缺失等级的数据可以模拟逼近找到(天同项目缺少某几个等级的数据)；另一方面可以保证减少系统性误差，增大数据的可信程度，以保证整个薪资体系的真实可靠•将回归后得到的市场数据依照惠悦等级进行排列。将该列数字转入设计电子表格中去28技术操作--薪资体系设计29技术操作--薪资体系设计(续)•本设计电子表格可以完成薪资体系设计的曲线/矩阵排列阶段•将回归的市场数据填入表格“中位值”列•将现有本公司实际数据填入曲线图下方矩阵内(未显示)•表格将自动显示出按照默认的带宽及中位值得到的薪资曲线及矩阵排列在得到的曲线图中：–横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额–每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下限–黑色曲线穿过所有等级的中位值，代表该薪资体系的薪资趋势线–每一“x”点代表目前天同证券实际岗位的薪资水平30目录：目录薪资管理概要薪资管理办法方案设计–前期准备–设计流程–技术操作–方案分析及调节薪资确定与调整31方案调节--原理•为什么要进行方案调节：•我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司的实际情况相联系，不具有可操作性调节时应当考虑的因素有：–公司整体经营战略决定的人力资源战略–公司整体薪资的承受能力–公司对外竞争能力