变革管理指导手册-翰威特

H变革管理指导手册翰威特咨询公司1HewittAssociates变革管理的情况很多公司变革，包括公司重组、购并和系统实施，最终都没有达到预期的目标。尽管导致这种失败的原因很多，但是其中至少有一个原因是共同的：人员(员工、经理、客户)没有按照变革设计者的计划和期望来采取相应的行动变革管理过程中存在的挑战是理解为什么要进行变革，建立相应战略和工具来帮助员工适应变革，并采取新的行为方式2HewittAssociates变革管理基本原则变革管理取得成功的一个原因在于对员工有基本的尊重，乐于针对员工问题建设性地采取行动我们并不能完全控制变革—变革既代表着挑战，又代表着机遇变革会对不同的小组和个人产生不同的影响—他们对变革的反应不同变革绝不是一件简单的事—变革信息会被层层传递，人们相应会作出反应，而这些反应又会对变革产生影响公司变革会带来个人过渡问题—公司必须对这些加以支持公司和个人确实具有成功接受变革的能力—如果我们能够以诚信而敏感的态度管理变革其目标并不是简单地使员工顺从变革，而是获得员工对变革的真正承诺3HewittAssociates变革管理概述战略流程衡量标准技术组织结构文化人员政策计划管理变革质量绩效生产率态度感知关系客户变革管理结果高层管理人员方案管理+变革管理=成功的转化影响变革员工部门经理高层管理人员客户相关各方经营伙伴4HewittAssociates•AlignmentwithProgramManagement:Synchronized,involvedindecisions,focusedonoutcomes成功的变革管理的基本特点与计划管理一致：同步进行参与决策注重成果以行动为指导：积极主动作出响应解决问题(“寻找问题”)针对变革和过渡：对环境敏感对各个小组和个人的观点进行反应以数据和评估标准为基础：评判分析评估HewittAssociates变革管理：哪些方面起作用/哪些方面不起作用03537\OV001PV.ppt97/01HRedm01/20025哪些方面起作用明确建立并沟通远景和实施战略建立紧迫感—各级别的绩效结果建立强有力的支持联盟制定计划，获得短期成功不断发展，引入更多变革使新方案制度化建设性地解决问题支持个人过渡哪些方面不起作用缺乏明确而又认识一致的远景缺乏侧重点，重点不断转移看不到领导在起作用，或者领导力量薄弱缺少成功，没有庆祝取得的成功使现状成为可能没有成功地在公司文化上体现变革以敌对的态度面对所有“抵触”忽视个人过渡6HewittAssociates变革管理发展历程•通常被忽视•很少衡量、表彰取得的结果•简单的“取得已出现的成果”•没有建立有系统的方案•针对“副作用”，不采取任何措施•侧重单向、以媒体为基础•“闭门”方法论•表彰取得的结果，但是仍不对结果加以衡量•没有认真思考一致性问题•经常以敌对的态度面对所有“抵触”•预计会出现“副作用”•多向、多渠道沟通•项目中包含设计和实施•表彰、衡量并改进取得的结果•全面评估一致性问题•寻求并使用反馈信息•采取行动并评估结果以减少“副作用”过去现在未来7HewittAssociates什么是变革管理？为什么说变革管理很重要？变革管理能够带来什么好处？变革管理与项目管理有何不同？指导手册概述介绍变革管理是一个积极主动的流程，包括结合XYZ的经营方式，有组织、有体系地使用知识、工具和资源。下面列出的是有效的变革管理能够带来的好处：提高变革项目成功的可能性；使员工积极参与变革流程；提高员工的士气、满意度、满足感和动力；让员工参与，进行与自己相关的一些选择；提高效率和有效性；降低预料之外的流失率、周转期和成本；了解“抵触”的来源，建立相应的行动计划；增加持续成功的可能性；逐步灌输对变革的乐观认识。任何变革的成功都取决于建立了合理计划并得以有效实施的战略。变革管理帮助员工理解、领导并支持变革。结合项目管理(负责产生期望的结果，例如，实际变革本身)，变革管理能够帮助员工接受变革，甚至热情地欢迎变革。8HewittAssociates什么时候开始该流程？需要多少时间？谁应该使用这个指导手册？指导手册概述开始进行设计这个指导手册的目的是为了给予您-负责建立并管理变革计划的变革主体和/或经理-相应的帮助理想状态是您以这个指导手册为有利的开端，进行所有变革行动(一旦决定将进行变革)。甚至当变革已经开始时，您还是应该从这个流程的开始采取行动，确保您已经实现了每个步骤的具体目标。无论变革项目进展到什么阶段，这个流程都能够产生很好的结果。完成这个流程所需的时间和精力取决于员工数量和需要变革方面的多少(目标)，以及目前状况和期望状况之间的差距。您应该在这个流程的第一步就确定这个差距情况如何以及需要变革的程度。最终，前端的变革管理投资将减少出现预料之外的成本支出的可能性，并减少在变革过程中和过程后出现的问题的数量。9HewittAssociates以开始时间为基础的变革管理有效性高持续运作实施试验测试设计概念发展低变革管理有效性10HewittAssociates指导手册概述这个指导手册是什么？我们不能完全预测和控制变革，但是我们可以积极管理变革。这个指导手册将帮助您使用一个全面的框架结构来处理变革流程中出现的所有关键问题。通过完成该流程所包含的五个步骤，您将建立一个全面的变革计划。无论目前贵公司的变革进展到哪一步，您都从第一步开始。每个步骤都包含了概述、步骤、指导、小窍门、工具和工作表。在每个步骤的最后，我们都将提供一个清单，您可以使用它以确保您已经实现了目标。步骤1：哪些方面需要变革，为什么(确定变革每个阶段的主要问题)阶段1：使用“目前状况工作表”来构建变革经营案例。阶段2：使用“期望状况工作表”来明确期望出现的状况或变革远景。阶段3：使用“差距状况工作表”来评估目前状况和期望状况之间的差距，针对“差距状况内的下降”，建立计划步骤2：支持变革(明确并评估关键利益相关者以及与之相关的变革风险程度)使用“利益相关者工作表”来明确谁是关键利益相关者，项目对他/她的影响和需要重视的问题资料来源：部分来自于LaMarsh&Associates哪些方面需要变革，为什么支持变革将如何进行变革进行变革确保变革价值11HewittAssociatesStep1Step4Step2Step3Step5Time指导手册概述步骤3：将如何进行变革(设计变革计划)阶段1：使用“沟通计划工作表”来明确必须传递哪些信息。阶段2：使用“学习计划工作表”来明确哪些是变革所必需的技能和知识阶段3：使用“奖励和强化工作表”来明确变革需要强化哪些方面。步骤4：进行变革(把变革战略和方法发展成一个完整的变革计划)使用“反馈报告工作表”来明确变革计划的有效性，并进行相应调整步骤5：确保变革价值(观察、衡量并适应变革)使用“完成战略”传递变革知识，为将来的变革项目做准备在您们完成了每个步骤之后，您可以把工作表贴在墙上，帮助员工学习和沟通。如果需要额外的空间，请与首席执行官联系，建立电子文件。哪些方面需要变革，为什么支持变革将如何进行变革进行变革确保变革价值12HewittAssociates步骤1—哪些方面需要变革，为什么13HewittAssociates哪些方面需要变革，为什么差距期望目前进行这一步骤工作的目的是什么？步骤1—哪些方面需要变革，为什么概述步骤1的目的：帮助各个股东集团和整个公司了解目前状况、期望状况和差距状况，获得变革的整体观点。把变革的各个状况按照右侧的各个因素进行细分，另外，您应该把变革和所有其它正在进行的或即将开始的变革结合在一起考虑。当您完成了本步骤这一阶段的工作时，您应该能够回到下面的问题：为什么希望改变目前状况？期望状况如何？成果目前状况、期望状况和差距状况描述了实现变革目标的变革路径。帮助大家就目前状况和期望状况达成共识使所有变革行动方案一致建立和/或挑战变革经营案例建立一致的变革信息寻找机会来介绍变革目标战略技术流程组织结构文化人员政策衡量指标14HewittAssociates从哪里开始？(投入什么)可以使用哪些工具？步骤1—哪些方面需要变革，为什么步骤作为变革流程的第一步，在采取变革管理行动之前建立这个基础十分重要。如果不能清楚了解目前状况、期望状况和差距状况，那么变革项目将面临着有的员工会强烈抵触变革目标，并引起内部混乱的风险。在变革开始之前，搜集所有变革项目数据，包括经营案例和相关绩效衡量指标。通过个人和核心小组访谈从团队成员和其他人员那里搜集额外的信息。完成“目前状况工作表”，确定：为什么要进行变革？结合变革目标建立改变目前状况的经营案例。完成“期望状况工作表”，确定：未来会是什么景象？结合变革目标确定期望的状况。完成“差距状况工作表”，确定：如何实现变革目标？建立实现目标的计划。15HewittAssociates产出什么？成功的关键是什么？步骤1—哪些方面需要变革，为什么清单在完成了这些步骤之后，您将已经明确了变革各步骤的主要问题。目前状况和期望状况的差距将使您可以明确变革管理需要您付出努力的程度。在进行指导手册下一步工作之前，您应该确保：建立了相关计划，确保在整个项目过程中能够一致更新变革每个阶段(目前、期望和差距)的信息为制定项目计划，明确目前状况和期望状况之间的差距(架构、流程、人员、文化)进行鱼骨分析，确保所有其它变革行动方案的一致性和整体性16HewittAssociates步骤2—支持变革17HewittAssociates进行这一步骤的目的是什么？支持变革利益相关者抵触分类行动影响步骤2—支持变革概述步骤2的目的：确定并评估变革的关键利益相关者。利益相关者评估包括分析变革将为利益相关者带来的好处和损失，并确定将对变革成功产生影响的问题。如果关键利益相关者理解了变革的流程，并明确了他们的角色和职责，他们可能会更加支持变革，并努力帮助实现期望状况。分析各利益相关小组，评估抵触的来源，包括公司的历史和文化。该分析将确定与变革相关的风险的程度，预测可能遇到的抵触，并最终管理变革流程。当您完成了本步骤这一阶段的工作时，您应该可以回答下面问题：哪些人必须推动变革？变革将会影响到哪些人？文化是否会对变革的成功产生影响？以前变革的历史将对变革产生什么影响？成果这一步骤搭建了必要的变革结构，并建立了变革环境。这一步骤的要求是就变革流程达成一致认识，进行确证和控制。明确变革责任者搭建变革管理的基础设施确定抵触的来源和程度18HewittAssociates从哪里开始？(投入什么)可以使用哪些工具？步骤2—支持变革步骤在您开始这一步骤工作之前，使用上一步骤的信息(哪些方面需要变革，为什么)，确保与变革有关的各方参与变革行动方案(项目管理)。1.完成“利益相关者分析和计划工作表”，明确相关问题和变革利益相关者包括哪些人。“利益相关者分析工作表”要求您确定具体个人(例如首席执行官和集团总裁)以及利益相关者小组(例如员工、经理和客户)，思考变革将对每个个人和每个小组产生的影响。这就要求您进一步明确当您开始实施变革时，每个小组的期望是什么，并建议采取哪些行动(或传递哪些信息)来帮助影响利益相关者采取期望的行为方式。2.利益相关者分类发起人：那些有权利、资源和职责来号召、支持并实施变革的人员变革主体：那些建立并管理变革计划的人员目标人群：那些被要求变革的人员各利益相关者对变革抵触的程度将受下面因素的影响：文化：目标人群和公司的行为方式、信仰、书面和非书面的规则历史：公司过去相似变革的经历19HewittAssociates产出什么？成功的关键是什么？步骤2—支持变革清单在完成了这一步骤之后，您将已经确定了关键利益相关者是谁，以及变革的风险程度如何。在进行指导手册下一步工作之前，您应该确保：评估中包含并代表了所有利益相关者小组建立了计划以确定有效的发起人、变革主体和目标人群的角色与职责确