学员手册_房地产后备中层管理者管理技能提升（PPT132页)

后备中层管理者管理技能提升目录第一章管理与角色认知第二章工作与时间管理第三章高效工作四原则第四章团队管理与领导第五章高绩效管理沟通第一章：管理与角色认知一、管理与领导管理领导对象人、时、地、物、钱客户、信息、技术安全、质量、效益人方法规范化、标准化程序化、制度化启发、感召、承诺进行方式计划、督导监控、检查期望、交流、激励工具流程、报表考核、奖惩愿景、文化、理念1.有效的运用各项资源2.以适切的方法3.达成组织目标4.各项活动二、管理的定义1.效率＝产出/投入2.效果＝需求符合度有效是指1.人2.时间3.地点4.物品5.钱资源（管理对象）6.客户7.信息8.技术9.供应商•以PDCA为循环•以流程为主线•以标准为依据管理方法•以图表为工具•箭线为结构•从简细着手•合理化•明确化•涵盖QCDMSSQ质量、C成本、D周期、M人员士气、S安全、S服务组织目标管理活动计划组织领导管制协调三、公司层级五大管理系统•由上至下•由下至上•横向连接•异常处置•部门运作承上承担单位职责达成组织目标执行上司的指示启下做好组织的管理带领团队达成任务使各项资源充分有效发挥平行间协调公关四、管理者的角色功能角色是指个人在社会关系位置上的行为模式。它规定一个人活动的特定范围和与人的地位相适应的权利义务与行为规范，是社会对一个处于特定地位的人的行为期待。1、作为下属的管理者下属干部应注意的关键词•下属职位产生的原因•下属职位与上司职位的关系•超越期望•关注细节•将服从进行到底•民意代表•只代表个人意见•角色错位下属干部常犯的错误准则一你的职权基础是来自于上司的委托或任命准则二你是上司的代表，你的言行是一种职务行为准则四在职权范围内做事（不要错位）服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）职业准则准则三下属干部的四项准则2、作为同事的管理者•中层干部在与自己平级的或平行的中层干部面前是什么角色呢？•最常见的说法——同事！同事就是我的内部客户•要点一：其他中层干部与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商•要点二：将同事当作外部客户，克服“客户陷井”•要点三：从以职责为中心，向内部客户需求为中心转变3、作为上司的管理者•上司的职责•上司该干什么常见的角色误区•业务员•教父•官僚思想上司的角色回归角色一部门人力资源经理角色二部门领导角色四部门经理角色三部门教练上司角色第二章：工作与时间管理时间的定义：从过去通过现在直到将来，连续发生的各种各样事件的过程所形成的轨迹。一、自我管理的起点-时间管理时间的意义时间本身不能解释自己，只能通过事件来描述。它在事件的发展过程中起着非常大的作用。使时间具有意义的要素•时间的管理是单位时间内要选择的事件•时间因为事件的不同而变得意义不同时间的公平性•每个人拥有以同样速度度过的时间•但每个人怎样利用时间却并不相同二、时间管理的沿革第一代：“公鸡型”第二代：“仓鼠型”第三代：“北极熊型”第四代：“群狼型”三、传说中的四象限法则紧急不紧急重要火灾工程质量事故工伤事故突击完成客户的紧急任务接待重要的人物——必须的！（第一象限）应急预案体系建立计划、准备、预防学习、培训、休闲工作改善质量改善——重要的！（第二象限）不重要意义不大的报告、会议、应酬附和别人期望的事打麻将偏偏三缺一——无奈的！（第三象限）各种琐碎的闲杂事无用的广告、函件发呆、上网、闲聊游荡、逃避性活动——多余的!（第四象限）第一步改造你的任务清单1.临时的技术研讨会2.帮助同事了解某楼盘的结构、功能3.领导安排写一个项目说明文档4.学习房地产销售知识5.看《火影忍者》连载漫画6.若干用于沟通的电话7.制定个人本周工作计划8.通过网络收看NBA转播9.安抚愤怒的客户10.归档自己的所有重要文件11.和领导一起去做产品推介会12.给办公室领A4打印纸13.已售出的房子出现严重的BUG李明改造后的工作清单工作任务重要程度紧迫程度优先级临时的技术研讨会不重要紧急高帮助同事了解某楼盘的结构、功能不重要紧急低领导安排写一个项目说明文档不重要紧急中学习房地产销售知识重要不紧急高看《火影忍者》连载漫画不重要不紧急低若干用于沟通的电话不重要紧急中制定个人本周工作计划重要不紧急高通过网络收看NBA转播不重要不紧急中安抚愤怒的客户重要紧急高归档自己的所有重要文件重要不紧急中和领导一起去做产品推介会不重要紧急低给办公室领A4打印纸不重要紧急低已售出的房子出现严重的BUG重要紧急高第二步把工作任务放入四个象限紧急不紧急重要1.安抚愤怒的客户2.已售出的房子出现严重的BUG（第一象限）1.学习房地产销售知识2.制定个人本周工作计划（第二象限）不重要1.临时的技术研讨会2.帮助同事了解某楼盘的结构、功能3.领导安排写一个项目说明文档4.若干用于沟通的电话5.和领导一起去做产品推介会6.给办公室领A4打印纸（第三象限）1.看《火影忍者》连载漫画2.通过网络收看NBA转播（第四象限）处理四象限事务的原则程度紧急不紧急重要处理方法：立即去做饱和后果：压力无限增大、危机原则：越少越好，很多第一象限的事情是因为它们在第二象限时没有被很好的处理。（第一象限）处理方法：有计划的去做饱和后果：忙碌但是不盲目原则：集中精力处理，投资于第二象限，做好计划，先紧后松的事情是因为它们在第二象限时没有被很好地处理。（第二象限）不重要处理方法：交给别人去做饱和后果：忙碌而且盲目原则：将你身上的“猴子”扔到别人身上。（第三象限）处理方法：尽量别去做饱和后果：浪费生命原则：可以当做休养生息，但是一定不能沉溺于这个象限。（第四象限）第三步走出第三象限•建议一：专心去照顾你的猴子；•建议二：让别人照顾他的猴子；•建议三：把猴子交给能干的人；•建议四：团队分工合作养猴群！第四步进行第二象限工作PDCA计划执行检查修正李明领导的事务处理流程图第二象限在便签上划销是否还有下上步行动项目将行动写入便签取出下一步的行动取出分解执行是否当在执行这个流程的过程中有其它临时事件发生的时候：1、小于2分钟可以处理的，就立即处理。2、处理时间大于2分钟，并且不是重要且紧急的事情，暂且列入清单，稍后处理。3、处理时间大于2分钟，并且是重要且紧急的事情，保存当前的工作，立即去处理。日事计划表部门岗位日期序号工作任务重要紧迫优先级完成时间呈报时间备注第三章：高效工作四原则是什么导致工作执行不力？所有的领导或管理者，面临的问题有很多相似之处，而解决之道亦然。他们面临的共同挑战是什么呢？执行一项策略需要极大的改变人的行为习惯——很多人甚至整个团队的行为习惯。他们的共同解决之道是什么呢？——切实采用高效工作四原则！前言单纯发号施令并不管用发号施令改变行为习惯重大投资增加雇员改进施工方法战略收购广告投放改变产品结构改善用户体验提高服务质量加快反应速度持续性运作咨询式的销售方法减少预算超支需采用发号施令和改变行为习惯的不同事例真正的敌人-日常事务•工作效率不高的真正敌人是：你的日常事务！•管理者很少去分辨清楚哪些事情是日常事务，哪些事情是战略目标？•我们的挑战：如何在日常事务的笼罩下去做你们最重要的工作计划？日常事务紧迫它逼着你做战略目标重要你要去实现周一周二周三周四周五9：0010：0011：0012：001：002：003：004：005：00计划1计划1计划3计划2拒绝全天候的灰色工作状态什么是高效工作四原则？聚焦最重要的目标关注引领性指标及计划建立规律问责机制原则3原则1原则2原则4坚持激励性记分表要事第一，全神贯注分解目标，落实行动实时跟进，贯彻始终实时积分衡量，一目了然一、聚焦最重要的目标聚焦最重要的目标关注引领性指标及计划建立规律问责机制原则3原则1原则2原则4坚持激励性记分表1、确定你最重要的目标“如果其它各个方面都保持现实状况的话，改进哪一个方面才能给我们带来最大的收益？”你最重要的目标来自于两个方面：来自于日常事务之内的来自于日常事务之外的2、运用原则1•第一步：考虑各种可能高层管理人员中层管理人员基层管理人员指挥式管理尊重式管理参与式管理一般员工•第二步：按影响力排序增加收入削减开支增加团体活动和年会次数；减少每次活动的延时开支；增加活动中的食品和饮料销售；减少客房的一次性用品开支；增加在高级酒巴举办活动的比例；减少总体餐饮开支；在酒店中增加婚庆服务；减少应急和外出服务的开支。增加“一条龙服务”活动的比例。案例：李明活动管理部门团队组织整体最重要目标为团队最重要目标排序、依据财务目标预期收益、利润率、投资表现、现金流、工程成本质量目标获得的功效、工期、质量、客户满意度策略目标服务于使命、获得竞争优势、把握机会、降低风险•第三步：测试最棒的几个想法这个目标是否与组织的整体目标相一致？这个目标是否可以衡量，是否可以达到？谁拥有对目标的控制权，我们的团队还是其它的团队？谁控制整个比赛，领导还是团队成员？定义一个最重要目标可以遵循以下原则：以一个动词开头。•第四步：定义最重要目标好的描述欠妥的描述削减开支——提高效益——提高客户满意度——为了提高投资者的信心，保障员工的工作待遇继续夯实巩固公司的基本价值，我们将在今年落实一个——最重要的目标。以“到什么时间，把某指标从X提升到Y”的形式定义量化滞后性指标。当前状态（从X）预期状态（提升到Y）截止时间（到什么时间）项目里程碑节点完成率为90%项目里程碑节点完成率为98%12月31日工程质量合格率98%工程质量合格率100%本财年结束时投资年回报率为12%投资年回报率为30%3年之内这几个最重要目标将会描述成下面的样子：在12月31日前，将项目里程碑节点完成率从90%提升到98%。到本财年结束时，将工程质量合格率从98%提升到100%。在3年之内，将投资年回报率从12%提升到30%。二、关注引领性指标及计划聚焦最重要的目标关注引领性指标及计划建立规律问责机制原则3原则1原则2原则4坚持激励性记分表1、目标产出源在哪里？分解的过程就是理清思路的过程你想不清楚，写不清楚，说不清楚，就肯定做不清楚49•X：按部门、按人员、按时间•Y：按渠道、按方法、按产品XY任务分解产出分解滞后性指标可以告诉你是否完成了目标，而引领性指标却可以教会你怎样做才能去完成目标。滞后性指标引领性指标衡量目标是否达成预见性衡量可促成目标达成的事情可控性我们可以对其进行有效影响2、滞后性指标和引领性指标3、如何找到引领性指标团队滞后性指标引领性指标医院服务质量改进团队到年底之前，将死亡率从4%降低到2%每天检查两次重症病人的体症，以减少肺部呼吸障碍地产公司降低项目成本目标成本达成率限额设计达成率设计变更成本增加率项目施工按时完成到年底，将项目进度计划达成率提高到100%使每一次材料设备到位及时率达100%使每一个施工单位到位及时率达到100%4、运用原则2第一步：考虑各种可能•我们可以做那些之前没有做过的事情，可以帮助我们达成最重要的目标？•我们团队有那些力量，可以用来对最重要目标产生杠杆作用？我们有那些局部优势？我们和最好还有那些差距？•那些不足限制了我们最重要目标的达成？我们更应该坚持去做那些事情？第二步：按影响力排序•另外，将精力集中在少数引领性指标上，可以产生更强大的杠杆作用。第三步：测试几个最好的想法这个指标是否对最重要目标具有预见性？这个指标是否具有可控性？这是个长期指标，还是一次性的？这个指标是否可衡量？这个指标是否值得衡量？如何跟踪引领性指标的数据•中重地产集团是一家地产公司，该公司面临的一项最大的问题就是，项目施工管理中不断的增加的意外事故和意外伤害发生率。•他们找到了自已最重要的目标-在年底前将事故发生率由7%降低到1%。滞后性指标衡量最终目标每月安全情况引领性指标预见性衡量可达到最终目标的事情可控性可以被我们影响严格遵守六条关键安全守则第四步：定义引领性指标我们要做到什么程度？做多久？做多频繁？个人指标团队指标每个团队成员必须达到引领性指标。在跟踪指标过程中，问责具体到每一个。记分表更新很快，非常细致入微。即使个别成员没有达到预定指标，整个团队也可能成功。团