日产公司物流管理手册

1目次本手册的目的1-1.定义1-2.与方针管理的关系1-3.人才育成与标准化1-4.管理工具2-1.定义2-2.解说2-3.方针管理和目标管理2-4.管理项目2-5.诊断3-1.定义3-2.解说3-3.与日常管理和方针管理的关系4-1.方针管理的体系4-2.解说0．开始1．日常管理2．方针管理3．挑战和实践4．方针管理的推进方法5．表单填写要领20．前言日产公司从1987年开始导入方针管理，由于是以本公司为主流，所以扎根不稳。1995年4月举行了TQM导入动员会，组织对本公司的体制改善，首先着手方针管理的再构造。1995年8月发行了《方针管理的推进方法手册》（部门篇）。因此，对应于这次的修订手册，日常管理的再构造也作为重要的课题进行追加，封面也做成《日常管理和方针管理的推进方法手册》。本手册的目标在1995年4月TQM的导入宣言中，有“我们使用方针管理，以提高工作质量”这样的总经理声明。TQM是企业体质的改善工具，也可以说是“沟通工具”。表0－1，TQM中的工作是什么？体质改善的要点体质改善的目标形态（TQM中的工作）●客户意识薄弱○既满足客户要求，又满足经济质量要求共通目标●只注重产出●上工序的领导意识●3K（理解力、经验、诀窍）●重视结果●目标分散●治标不治本●忽视人性○品质第一○要把下一到工序当作客户○基于事实○重视过程工作内容○突出重点○源头管理○尊重人性共通方法●只有P、D，C、A很薄弱●凭经验和理解进行判断○进行PDCA循环○灵活运用统计方法，基于事实进行判断共通探讨●人为●自己流、工厂流○标准化○人才培养系统化基石31．日常管理1－1.定义“日常管理”就是指事业部为了完成本部门的日常业务所进行的全部活动。换句话说，就是指在企业的经营活动中，以各部门分管业务的维持管理为目的所进行的关于日常业务的PDCA循环。补充说明在企业继续存在的前提下，或者说，不管方针如何，在全公司、事业部、工厂，部的经营活动中，为达成经营目标而对现状进行把握的管理项目（关于管理项目，将在2－4“管理项目”中阐述）。通过那些管理项目，把握企业（现场）体质的实际状况，如果发现问题，就必须采取必要的行动进行改善，这是基本，也是重点。就是说，在全公司、事业部、工厂、不的经营活动中，重要的是要充分考虑对应各项管理的方法、“部门的使命是什么？”、“应实现的目标如何分解？”、“业务分管是什么？”等。需要对日常（定期的）应管理的项目进行整理。1－2.与方针管理的关系只有切实进行了日常管理，方针管理才会有效。如果日常管理进行的好，部门的问题点自然就明确，在研究讨论所接受的上级方针的措施时，重点课题必须有明确展开的具体对策。也就是，选择在日常管理项目中打破现状的项目（水平有更进一步的提高）作为方针管理项目进行组织是可能的，成果也会更大。在本公司，所谓的日常管理项目有一种轻易就被处理的现象。但是一般情况下，对本职经营活动的基本管理要放在重要位置。在日常管理项目中，特别是有必要进行改善的项目，作为方针管理项目被处理，也是很常见的。图1－2表示方针管理与日常管理的关系方针管理项目想进行明显改善的项目将“目标”和“措施”表示出来，对“措施”的实施状况进行跟踪日常管理项目理当从组织、职能、业务分工等方面切入日常的维持管理。（明确管理水平）（达到上一级结果关联项目很多）如有异常，立即采取对应措施加以改善。在这里有PDCA循环41-3.人才培养和标准化为了将日常管理实实在在地实施下去，对各项反复业务实施标准化，委托担当人，且管理者必须对实施的有效性进行检查，这一点很重要。因此，要把握担当人的能力，明确担当业务的资格要求。能力和资格要求中如有分歧，管理者就有责任对担当人进行教育和训练。因此，为了明确资格要求，业务的标准化是很重要的。如果标准化事先能做的话，那首先就要对照标准检查过程，寻找对哪一部分进行教育、训练，效果较好。并且根据情况的不同，标准也必须修订。根据标准化，业务的改善也变得容易。结果不好时，就要在业务的流程中找出在什么地方发生了问题（有没有标准，还是尽管有标准，但标准本身存在问题），或者标准虽好，但担当人的教育训练不足等。对问题发生的原因必须追究明确，标准有问题，就修改标准；教育训练不足，就加强教育训练。总结上述内容，整理如下：标准化的实施与管理1)标准必须书面化2)为了能够遵守标准，必须进行教育训练。3)标准必须进行改正在标准化中发现的不合理的原因1)标准化不能被决定2)标准已经决定了，但决定的方法不好。3)标准很好，但无法按照标准做（教育训练的问题）51-4.管理工具主要的资料和管理工具的关系，图示如下：业务分工、责任的明确化管理项目的明确化管理工具科长担当注）只是事先整理日常管理、与方针管理的关系没有进行说明。日常管理、方针管理、C&J的关系在“C&J”中说明图1－4日常管理的主要表单与管理手段的关系日常管理项目一览表应使管理者负责的工作的完成情况可视化，如：“每天为什么管理？”、“管理项目”、“怎样做？”、“管理手段、报告方法等”、“指派给谁？”等。因此，要提示负责人，负责人也要有自己担当的明确的业务范围，还要发挥自己的启发和表率作用。日常管理项目一览表的目的是高效地推进日常业务，也是构筑全员一致的工作体制的手段。作为管理者，不要追求形式（情况不同，形式可有所变化），有效地活用很重要。C&J会议、口头报告书日程表业务分担表业务分管日常管理项目一览表C&J管理图表进度表62.方针管理2－1.定义为了达成以公司方针(企业理念、领导方针等)和中长期经营计划为基础的每年度的经营目标，要按各工厂、职位展开方针，并与达成目标方策的实施计划相连接，计划全员参与的同时，随着工作质量的上升，为了高效达成目标，命名为组织活动。简单的说，就是将领导方针贯彻至公司内部，结合大方向，全员一致，围绕PDCA循环，攻克重要课题，以达成目标。2－2.解说1)方针管理就是一种管理手法，就是为了实现经营方针，结合组织结构，展开必要的课题，有组织的运行、计划、实施、核查、正确处理的PDCA循环。·管理就是运行PDCA循环，也可以说，PDCA循环＝管理循环2)不仅仅是展开目标，为了达成目标，还要对方策进行展开。·方针管理中的方针，如表2－2，是由课题、目标值、方策3项构成。表2－2方针构成（3要素）方针目标课题（目标名）在经营方针或者是领导方针中，为了实现目标，作为方策所表示的事项中，有本部门必须执行的活动，以及为了本部门或其他部们的业务改善，作为本部门必须执行的事项。目标值在课题中所决定的活动，在一定期间内应该达到的水平或者应出现的成果，多数情况下用数字表示。方策为了达成目标，将执行活动具体化。·并且，在本书中，如包含“课题和目标值”两方面的意思，以后就用“目标”来表示。关于目标和方策展开的想法在图2－2－1中表示出大概的想法，实际上如图2－2－2一样，大体上分为2种做法，在这里。也不好说哪个做法就好，还是建议要联系一下系统图并整理和检查一下。7图2－2－1方针展开图图2－2－2目标方策展开图总裁副总裁（事业部副总、厂长）部长科长副科长、班长、担负人总裁方针目标方策部门长方针目标方策部长方针目标方策课长方针目标方策实施计划实施事项日程计划目标方策（管理项目）上级上级的方策要成为下级的目标的形式目标方策（管理项目）下级在系统图中一旦整合，联系就能够检查，目标和方策样本的关系不能很好的整合时，A首先要将系统图试着画一下。目标方策/目标方策/目标厂长班长，车间主任负责目标方策（管理项目）上级重视目标（课题/方策）之间的联系、展开目标方策（管理项目）下级在平面组织中，矩阵图很适用，在纵线部门中，首先用常规系统图进行整合方策样本B上级目标下级方策目标、方策系统图目标、方策展开的阿里斯托图目标目标目标方策方策方策目标目标方策方策目标展开系统图83)方针管理是确认组织通信的手段，也就是取得上下左右的整合性，按公司方针，事业部－工厂－科分解下去，实施下去的方式和组织。·作为事业部的组织经营课题，把考虑方法统一是极其重要的。要切实对方针实施展开，关于这一点要取得共同的认识，明确必要的工作、每个人的责任分担是很重要的。并不仅仅是单纯地下达给部下以推进问题的解决。·上下左右意见的统一，使部门计划的中心思想与公司整体一致，特别是符合顾客至上的价值观，减少推诿责任的现象。以统一方针为基点，强化本部门的责任分担意识。·关于左右的通信上下的信息比较容易沟通，但日产公司内左右的信息沟通不太好办（为确保总裁方针，事业部之间的联系一定要加强）。组织结构庞大，工作流程复杂，在组织内难以解决的问题就很多。因此，不仅限于在部门内部要将课题分解至各种职位，明确横向的职责分工和组织结构也是很必要的。4)方针管理是在组织内有计划、持续实施改善的系统。·方针就是以打破现状或者以提高现状水平为目标。因此，改善工作、改善作业的流程，提高员工能力是必要的。为了将改善活动、教育培训彻底执行下去，必须将这些有组织、有计划地持续地执行。·因此，当车间主任、科长缺乏改善能力和解决问题的能力时，方针管理就难以推行下去。即使有组织，如果没有改善的成果那么就不能达成目标，即所谓的方针管理也就没什么意义了。5)方针管理是开发员工能力的手段·通过实践活动开发员工能力。当工作不良时，员工要自觉地采取措施防止类似问题再度发生。原因不明时，每个人都不会说是自己的问题，都想把责任推给别人，这样的态度一旦形成，个人也好，组织也好，都不会进步。96)为了以目标必达体质为目标，结果管理也很重要，特别是重视作业的流程2－3“方针管理与目标管理”中有陈述）·防止陷到较大的计算经营体质和只看结果的经营体质（与期末帐相对应的目标达成）。图2－2－3目标与方策的关系7)对方针达成状况实施综合评价·放置未达成的原因，因为要比较容易执行的计划测定的体质。解析真正的原因，在跟踪、反馈信息的体质上的改善，提高防止再度发生的意识，增加下次计划的精度和实行度。·有能检查方策的达成状况的管理项目，（在2－4管理项目中陈述）为了知道方策的达成度‘必须注意看重点’应该有表示方案的推进程度的‘压力表’。有必要选择可能限量的东西好的过程好的结果·依据好的过程，（好的方策）（目标达成）基本发生好的结果不好的过程不好的结果·依据不好的过程（不同的方策）（目标未达成）基本会发生不好的结果看结果的经营体制由于外部环境急变，本来决定的东西发生变化102－3.方针管理与目标管理目标管理就是在行为科学中以“结果管理”为基础的修来氏被提案，以社会科学为背景，为了达成目标，在动机上设置主要问题点。为了自主达成在动机上很重要的，但是，方针管理更重要，“目标管理过于重视结果、产生结果的生产过程，面向目标确实地达成”。目标管理与方针管理的不同，见表2－3表2－3方针管理与目标管理的不同点方针管理目标管理管理的性质不仅关注结果，也要重视实施过程。·对为达成目标所采取的方策实施明确地管理·在结果的基础上，重视实施过程的管理重视结果·将目标分析说明，看重结果的管理，做法不同，是通过“督催管理”·只管理目标，不管理方策。目标与方策不仅分解目标，还要分解方策。·对于目标达成，方策未达成的情况下（即只看结果情况下），在目标管理上态度不清楚，但是，在方针管理上态度鲜明，必须防止只看结果的经营。虽是好的OK结果，但没有体现出真正的实际情况（也就是问题点）。合意根据上下左右的交流、方策实施策划和展开。主要以上下交流为基础，设定目标但是，目标管理决不是一种不好的手法，在进行必达目标体质方面，有可供参考部分。作为本公司，要留下目标管理的优点，还必须落实方针管理。112－4.管理项目1)管理项目·通过最终目的对实施过程进行判断，为了采取必要的行动而确定项目，（评价尺度）。·这里需要注意的是：能把握彻底的实施PDCA循环的评价尺度及定量的管理项目计划和实际业绩的差异，通过迅速反映能够采取行动。即可以说是能管理。·对未进行定量化确定的项目，要明确报告方法和确认周期，明确定性的评价标准是很重要的。2)管理项目的种类·把握能否确保品质结果的管理项目