某医药公司的企业内训手册

免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保证其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供者联系。企业内部培训手册宗旨成就个人成长组织使命我们肩负四重使命。第一，我们是加工厂，新员工经过我们的培训后成为公司人；第二，我们是播种机，公司新的规章制度经过我们的宣讲得到全体员工的理解和贯彻执行；第三，我们是肥料，员工的工作技能和综合素质借助我们的营养不断提高。第四，我们是土壤，公司的优秀文化和先进经验的种子，需要我们去呵护和延续。我们需要时刻鞭策自己努力承担起以上艰巨而光荣的使命，为公司的不断发展贡献力量。全体讲师免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保证其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供者联系。目录一、前言二、培训讲师团三、培训费用四、培训需求调查五、培训方式六、培训实施七、培训成绩八、培训效果评估九、培训档案管理十、培训教案管理十一、培训课程设置附：课程大纲免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保证其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供者联系。一、前言培训是人力资源开发的重要手段，也是保证企业管理体系顺利实施的关键，但目前我们的培训方式还局限在少数人的外训和零星的内部员工培训上，缺乏共享、交流和对培训的规范化及系统化建设。因此，培训的投入不小，却没有相对较广的覆盖面和较好的产出。随着公司集团的不断壮大，需要逐步建立企业规范的培训管理体系，加强培训规划，整理成形的培训课程，沉淀现有经验与技能，使企业内部培训纳入规范化管理的轨道，使更多的员工能享受到企业培训的妙处，使企业的培训投入真正成为投资。为此，公司集团人力资源部在集团各公司人力资源部的共同配合与努力下，编写本大纲。二、培训讲师团担任内部培训任务的讲师包括管理人员、资深专业员工、外聘讲师三种。内部讲师团成员包括集团内部管理人员及资深专业员工组成。内部讲师团成员实施资格管理。1、讲师资格（1）岗位培训师必须在相关专业岗位工作两年以上，有一定的文字功底。（2）培训师本人要有一定的开拓性和创造性思维，并接受过相应的职务培训，有相当的工作业绩。（3）培训师本人必须有较广的知识面，有一定的教学或培训经验，有一定的演讲能力。2、成为讲师有能力胜任培训任务的员工可向所在公司人力资源部提出申请（见后附《讲师资格申请表》），所在公司人力资源部审核并签署意见后将申请交集团人力资源部，集团人力资源部负责组织集团内各公司人力资源部相关人员组成评审委员会共同听取申请人授课，授课完毕经评审委员会评审合格后，向申请人发出资格证书（见后附《讲师资格证》），申请人成为集团特聘讲师。聘书聘期两年，两年内未被取消资格的讲师，第三年给予续聘。3、讲师分级特级讲师：本司授课时间达到100学时以上，中级以上职称，经集团培训评免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保证其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供者联系。审委员会评审合格；补助标准200元/课时；高级讲师：本司授课时间达到80学时以上，初级以上职称，经集团培训评审委员会评审合格；补助标准150元/课时；讲师：本司授课时间达到50学时以上，经集团培训评审委员会评审合格；补助标准100元/课时；4、集团培训评审委员会集团培训评审委员会由集团及各公司培训部（或人力资源部或办公室）负责人及集团特聘特级讲师组成，负责对每年的培训需求进行调查、对讲师进行评价、对新增培训课程进行审核、对培训计划的实施情况进行考查等重大培训工作的实施。5、讲师义务集团特聘讲师除完成本职工作外，还担负集团文化、经验与技能的保持与延续职责，在集团统一调配下满足各公司提出的培训需求。作为公司的特聘讲师按级别不同，须按照以下最低标准完成课时，达不到培训最低课时标准的取消讲师资格。特级讲师：50课时/年高级讲师：30课时/年讲师：20课时/年6、讲师待遇待遇一：公司设置培训虚拟账户，由人力资源部根据授课情况报财务部记账（见后附《培训虚拟账户资金余额表》），培训虚拟账户内资金使用采取核准方式。兼职讲师讲课，补助系数为100%，专职讲师补助系数为80%。实发补助额=补助标准X补助系数X学时数X参训员工给教师打分的平均值/100。实发补助额计入员工培训虚拟账户。培训账户中的钱，可有以下几种使用途径：（1）员工本人申请参加的外训，外训及差旅费直接从账户中扣减。（2）员工本人购买图书，但按报销图书金额的2倍金额从账户中扣减。（3）年终员工本人从账户中提取现金，但仅能按余额的25%提取，且余额扣减为0。（4）员工本人可按50元/每小时购买有薪假期。免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保证其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供者联系。待遇二：参加每年一次由集团董事长亲自主持的聚餐交流会；待遇三：集团特聘讲师享受每年5000元的额外外训费用。7、讲师考核讲师资格的取得不是一劳永逸的，成为特聘讲师后，还需不断努力。讲师每次授课后，在座学员均会对讲师的授课水平进行评价（见后附《学员反馈表》），评价较差的讲师将不再续聘为讲师。2年内不能开发新课程的，不再续聘。三、培训费用培训费用由集团内各公司根据需要按工资额的1%~3%内分别进行预算，分别承担。在培训预算中，各公司逐月向集团财务部拔付相当于当月工资总额1%的培训费用，集团内跨公司培训费用由集团人力资源部统一记账，并作为划账凭证（见后附《跨公司培训费用结算表》），讲师使用培训账户上的费用由集团公司统一支付，每季度给各公司财务部报一次余额，每季少补一次。四、培训需求调查每年春节前，由集团组织各公司分别对下一年度培训需求进行调查(见后附《培训需求调查表》)，调查结果经汇总后，对内部讲师不能讲授的课程采取外请或外派内部讲师学习并开发的办法进行增补。2年内没有需求的培训课程将从培训大纲中删除，不再作为培训需求调查范围。五、培训方式1、外训及回训参加完外训的员工返司后有义务在所在公司人力资源部的安排下对外训内容在公司内部作一次讲解。公司派出的集团特聘讲师参加外训后，有义务将外训内容开发为公司内训的新课程。2、内部讲师培训内部讲师根据工作需要、所在公司人力资源部的安排及个人特长，开发各种内训课程。3、外请专业讲师内训暂时未开发的内部培训，当工作需要时，可请外部专业讲师进行培训，培训费用应免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保证其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供者联系。在人力资源部的预算内。4、外请业界同行交流与业界同行进行员工级、经理级的座谈，或组织本司内部讲师到同行处授课，也请他们的内部讲师到我司授课。5、培训光盘可直接采购成熟课程培训光盘，也可对内部讲师培训内容进行录制，用于异地及突发性培训。6、发放资料对于一些基础知识的培训，可对员工发放培训资料，过一段时间后进行测试，促进员工自学。7、读书会推荐优秀书藉让员工阅读，然后组织员工座谈，或写读后感，对读后感进行评审，选出优胜者进行奖励。8、知识竞赛为促进员工的学习积极性，可以公司或部门为单位，组织指定知识点范围内的知识竞赛。9、委托学校培训对短期培训不易取得的后备人才，可与相关学校联系进行联合培养，为学生提供就业机会、奖学金、考查机会等方式，吸纳优秀毕业生。10、实操培训理论性弱，现场感强的培训内容可直接到培训现场进行讲授。11、案例讨论与讲解对于业界或公司内部发生的可吸取经验教训的事件，可采用此方式进行学习。12、网上培训对公司规章制度或其它普及性知识，可采用在公司内部网上公开，让员工自主学习的方式进行培训。以上培训方式，由各公司人力资源部选择使用。六、培训实施培训师资由集团公司协助调配，但培训的具体组织及实施由各公司人力资源部主免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保证其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供者联系。责。各公司根据培训课程设置的内容，以年为周期，每年必须对已经设置的课程培训一次，根据需要可以增加培训次数。由于公司业务的发展变化，根据员工提出的额外培训需求（见后附《其它培训需求申报表》），经集团培训评审委员会确认后，列入各司的培训课程设置中，并同样以每年一次的方式进行培训。为使培训更加具有针对性和计划性，每年春节前各司需根据本司的具体情况将来年的培训计划制定出来，并报集团人力资源部备案，计划中的课程只能多于已经设置的培训课程。集团人力资源部不定期对各司的培训计划实施情况进行检查。七、培训成绩培训纪律及相关考试（笔试、口试）成绩将列入员工档案，作为员工选拔与晋升的依据。获得职位提升时，需先接受相关培训并取得合格证书（见后附《培训结业证书》）。八、培训效果评估培训效果的评估由各公司人力资源部根据集团公司要求实施，并将统计结果报集团人力资源部。对培训效果的评估可采用以下方法中的一种：1、对讲师教案进行抽查，对学员评价进行抽查，对讲师教授过程及内容进行抽查，从控制讲师来控制培训效果。（见后附《培训效果过程控制表》）2、试卷法：用于新员工和基层员工的培训中；试卷内容主要涉及培训过程中讲师讲解的内容，直接测试出学员对培训内容的掌握情况。（见后附《培训试卷格式》）3、案例分析法：用于中高层管理人员的培训中；培训结束后，用一些实际的案例，让学员利用所学知识进行分析，可以根据被测评者的思维来判断其能力的高低。（见后附《培训案例分析格式》）4、三步曲法：用于储备干部的培训中；第一步：在培训前对学员进行一定的调查，从而确定其基本面的个人能力。第二步：在培训结束以后，通过案例分析法，对被培训者的个体思维工作技能免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保证其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供者联系。等能力进行综合评定。第三步：在培训结束三个月后，再对学员进行一次个体工作和个体素质分析。三个步骤结束后，将结果提供给人力资源部及相关领导，为员工的提拔提供参考。（见后附《储备干部培训跟踪表》）九、培训档案管理培训档案内容：员工基本资料，培训内容及成绩，员工转岗及晋升。培训档案由各公司分别管理，集团公司不定期抽查；各公司副经理（含）以上管理人员培训档案每季更新一次交集团人力资源部备案。（见后附《员工个人培训档案》）。十、培训教案管理内部讲师培训教案由人力资源部留存，外部讲师培训教案由人力资源部整理后存档。所有教案须报集团人力资源部备案。十一、培训课程设置第一大类：管理类（此类培训由内部讲师或外请讲师承担授课任务，按每月一课形式组织授课。）管理学管理学导论管理学发展史现代管理理论计划职能组织职能人员配备职能指导与领导职能控制职能管理经济学管理经济学概论企业与市场价格与需求弹性生产与计划盈亏平衡分析免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保证其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供者联系。市场与竞争产品与技术创新人力资源管理人才识别与招募人事测评培训与开发薪酬设计绩效管理员工激励劳资纠纷案例分析企业战略管理企业战略的制定企业成长战略企业经营战略企业竞争战略企业人才战略企业职能战略的制度战略控制流程管理建立企业核心价值流程业务流程设计业务流程重组与优化供应链流程生产与运作管理运作战略工艺流程设计质量管理生产能力和计划存贮免责声明：本管理工具由中人