PMP五大过程组知识点总结梳理

名称定义/关键字优点缺点交互式沟通在两方或多方之间进行的实时多向信息交换实时、有反馈、最好的方式不能进行大量沟通推式沟通向需要接收信息的特定接收方发送或发布信息确保发出不保证接收;不保证能理解拉式沟通适用于大量复杂信息或大量信息受众的情况自行访问;信息量大;信息复杂同上沟通方法对比PMBOK例子会议、电话、即时信息、社交媒体和视频会议信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、博客、新闻稿门户网站、企业内网、电子在线课程、经验教训数据库或知识库沟通方法对比序号过程组定义作用开展时间重要工具重要输出1制定项目章程制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。仅开展一次或仅在项目的预定义点开展冲突管理会议管理项目章程2制定项目管理计划制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式开展一次或仅在项目的预定义点开展核对单冲突管理会议管理项目管理计划3指导与管理项目工作为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性在整个项目期间开展PMIS可交付成果4管理项目知识使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段在整个项目期间开展知识管理信息管理经验教训登记册5监控项目工作跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态在整个项目期间开展备选方案分析成本效益分析挣值分析根本原因分析趋势分析偏差分析工作绩效报告6实施整体变更控制审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处确保对项目中已记录在案的变更做综合评审在整个项目期间开展变更控制工具备选方案分析成本效益分析批准的变更请求7结束项目或阶段终结项目、阶段或合同的所有活动的过程存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作开展一次或仅在项目的预定义点开展文件分析回归分析趋势分析偏差分析最终成果移交最终报告8规划范围管理为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向开展一次或仅在项目的预定义点开展备选方案分析范围管理计划需求管理计划9收集需求为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程为定义产品范围和项目范围奠定基础开展一次或仅在项目的预定义点开展亲和图思维导图系统交互法原型法需求文件需求跟踪矩阵10定义范围制定项目和产品详细描述的过程描述产品、服务或成果的边界和验收标准开展一次或仅在项目的预定义点开展备选方案分析产品分析项目范围说明书11创建WBS将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程为所要交付的内容提供架构开展一次或仅在项目的预定义点开展分解范围基准12确认范围正式验收已完成的项目可交付成果的过程使验收过程具有客观性；同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收在整个项目期间定期开展检查验收的可交付成果13控制范围监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程在整个项目期间保持对范围基准的维护在整个项目期间开展趋势分析偏差分析工作绩效信息基准更新14规划进度管理为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向开展一次或仅在项目的预定义点开展数据分析进度管理计划15定义活动识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础在整个项目期间开展分解滚动式规划活动清单活动属性里程碑清单各过程组知识点第四章项目整合管理第五章范围管理第六章进度管理16排列活动顺序识别和记录项目活动之间的关系的过程定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率在整个项目期间开展紧前关系绘图法确定和整合依赖关系提前量和滞后量PMIS项目进度网络图17估算活动持续时间根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程确定完成每个活动所需花费的时间量在整个项目期间开展类比、参数、三点、自下而上、储备分析持续时间估算估算依据18制定进度计划分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，从而落实项目执行和监控的过程为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型在整个项目期间开展进度网络分析关键路径法资源优化假设情景分析模拟提前量和滞后量进度压缩敏捷发布规划进度基准项目进度计划进度数据项目日历19控制进度监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程在整个项目期间保持对进度基准的维护在整个项目期间开展挣值分析迭代燃尽图绩效审查趋势分析偏差分析假设情景分析关键路径法资源优化提前量和滞后量进度压缩进度预测20规划成本管理确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向开展一次或仅在项目的预定义点开展成本管理计划21估算成本对完成项目活动所需货币资源进行近似估算的过程确定项目所需的资金在整个项目期间开展类比、参数、三点、自下而上、储备分析、质量成本成本估算估算依据22制定预算汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准开展一次或仅在项目的预定义点开展成本汇总历史信息审核资金限制平衡融资成本基准项目资金需求23控制成本监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程在整个项目期间保持对成本基准的维护在整个项目期间开展挣值分析趋势分析偏差分析储备分析完工尚需绩效指数成本预测工作绩效信息24规划质量管理识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和/或标准的过程为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向开展一次或仅在项目的预定义点开展成本效益分析质量成本逻辑数据模型测试与检查的规划流程图、矩阵图质量管理计划质量测量指标第八章质量管理第七章成本管理25管理质量管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因在整个项目期间开展核对单备选方案分析文件分析过程分析根本原因分析亲因流直矩散图审计面向X设计问题解决质量改进方法质量报告测试与评估文件26控制质量为了评估绩效，确保项目输出完整、正确，并满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求，可供最终验收在整个项目期间开展核对单、核查表绩效审查根本原因分析检查测试/产品评估因控直散图质量控制测量结果核实的可交付成果工作绩效信息27规划资源管理定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源的过程根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度开展一次或仅在项目的预定义点开展层级性责任分配矩阵文本型组织理论资源管理计划团队章程28估算活动资源估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程明确完成项目所需的资源种类、数量和特性在整个项目期间定期开展类比估算参数估算自下而上估算资源需求估算依据资源分解结构29获取资源获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动在整个项目期间定期开展谈判预分派虚拟团队物质资源分配单项目团队派工单资源日历变更请求30建设团队提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效在整个项目期间定期开展集中办公虚拟团队沟通技术认可与奖励培训谈判、影响力团队建设个人和团队评估团队绩效评价31管理团队跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程影响团队行为、管理冲突以及解决问题在整个项目期间定期开展制定决策情商影响力领导力变更请求32控制资源确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程确保所分配的资源适时适地可用于项目，且在不再需要时被释放在整个项目期间定期开展备选方案分析成本效益分析绩效审查趋势分析问题解决谈判、影响力工作绩效信息变更请求第十章沟通管理第九章资源管理33规划沟通管理基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程为及时向相关方提供相关信息，引导相关方有效参与项目，而编制书面沟通计划在整个项目期间定期开展沟通需求分析沟通技术沟通模型沟通方法相关方参与度评估矩阵沟通管理计划相关方参与计划34管理沟通确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程促成项目团队与相关方之间的有效信息流动在整个项目期间开展沟通技术沟通方法沟通技能(胜任/反馈/非语言、演示）项目报告项目沟通记录35监督沟通确保满足项目及其相关方的信息需求的过程按沟通管理计划和相关方参与计划的要求优化信息传递流程在整个项目期间开展相关方参与度评估矩阵工作绩效信息变更请求36规划风险管理定义如何实施项目风险管理活动的过确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度，以及项目对组织和其他相关方的重要程度开展一次或仅在项目的预定义点开展相关方分析风险管理计划37识别风险识别单个项目风险，以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源；同时，汇集相关信息，以便项目团队能够恰当应对已识别的风险在整个项目期间开展核对单根本原因分析假设条件和制约因素分析SWOT分析文件分析提示清单风险登记册风险报告38实施定性风险分析通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程重点关注高优先级的风险在整个项目期间开展风险数据质量评估风险概率和影响评估其他风险参数评估风险分类层级性概率和影响矩阵39实施定量风险分析就已识别的单个项目风险和其他不确定性的来源对整体项目目标的综合影响进行定量分析的过程量化整体项目风险敞口，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划过程并非每个项目必需，但如果采用，它会在整个项目期间持续开展不确定性表现方式模拟敏感性分析决策树分析影响图40规划风险应对为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法；本过程还将分配资源，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划在整个项目期间开展威胁/机会/应急/整体应对策略备选方案分析成本效益分析变更请求41实施风险应对执行商定的风险应对计划的过程确保按计划执行商定的风险应对措施，来管理整体项目风险敞口、最小化单个项目威胁，以及最大化单个项目机会在整个项目期间开展影响力变更请求42监督风险在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程使项目决策都基于关于整体项目风险敞口和单个项目风险的当前信息在整个项目期间开展技术绩效分析储备分析工作绩效信息变更请求第十一章风险管理第十二章采购管理43规划采购管理记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方