自考5管理学原理十三章复习资料(白瑷峥版教材)分析

第一章管理与管理学一、管理概述1、管理的产生：1）管理产生于欲望无限性和资源有限性之间矛盾的协调。2）、管理是人类群体活动的产物。2、管理的必要性：1）从整个社会的发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量。2）管理是任何组织生存发展的重要条件。3）管理活动具有的普遍性。3、管理的概念：管理就是组织为了更有效的实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程。含义：1）管理是对组织的管理，组织是管理的载体；2）管理是一项有目的的活动，管理的目的是为了实现组织目标；3）管理是由一系列活动构成的；4）管理是一个追求有效的过程；5）管理的实质是协调。4、管理的特性：1）管理活动不同于作业活动。2）管理工作既具有科学性又具有艺术性。3）管理的核心是以人为本。5、管理的职能：1）、计划：计划是对组织未来活动进行的预先筹划和安排。2）、组织：组织是为了完成计划而面对分工协作关系所做的整体安排。3）、领导：领导是指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程。4）、控制：控制是为了保证组织按预定要求运作而进行的一系列监督检查工作。6、管理有效性的衡量（新增）：：1）、效率，效率是指投入与产出的比值。2）、效果，效果是指目标达成度，涉及活动的成果二、管理者1、管理者的概念：管理者是指在组织中行使管理职能、通过协调他人的活动一实现自制目标的人。2、管理者的分类：1）、按管理者所处层次的不同可以分为高层管理、中层管理者和基层管理者。2）、按管理者所从事管理工作的领域及专业不同，可以分为综合管理者和专业管理者。3、管理者的角色（新增）：1）人际关系方面角色①挂名首脑角色。管理者以象征的首脑身份，接待来访者，签署法律文件上，履行法律性的或社会性的义务。②领导者角色。管理者负责指挥和激励下级，对下级的工作给予支持和指导，帮助下级排除工作中的障碍。特别是在环境压力下，要起到领导人的作用。③联络人角色。管理者一方面要维护组织内部各部门和各层次的组织关系，另一方面不要维护与组织外部已建立的关系网络。2）信息传递方面角色①追踪信息角色。管理者要及时寻求和获得组织内外各种相关信息，以便透彻地了解组织与环境，成为组织内外的神经中枢。②传播信息的角色。管理者要通过正式或非正式渠道了解到的信息传递给其他组织成员。③发言人角色。管理者代表组织向外界发布本组织的计划、政策、行动、结果等信息。3）决策制定方面①决策主导角色，即寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发动变革，监督某些方案的策划；②排除干扰角色，即当组织面临意外和干扰时，果断排除障碍；③资源分派解色，即负责分派组织的各种资源；④谈判人角色，即与组织内外的利益相关者进行谈判，以减少矛盾，保持长期的合作关系。4、管理者的技能：1）技术技能：指管理者熟练和精通某种特定专业领域的知识，如工程、计算机科学、财务、营销等。技术技能包括：专业知识、经验，技术、技巧，程序、方法、操作与工具运用熟练程度等。技术技能是管理者对相应专业领域进行有效管理所必备的技能。管理者虽不能完全做到内行、专家，但必须懂行，必须具备一定的技术技能。对于基层管理者来说，这些技能是最重要的，因为他们要直接处理雇员的工作。2）人际技能：是指管理者处理人事关系的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。在以人为本的今天，人际能力对于现代管理者，是一种极其重要的基本功，没有人际技能的管理者是不可能做好管理工作的。具有良好人际技能的管理者，他们知道如何与员工沟通，如何激励、引导和鼓舞员工的热情和信心，能够使员工做出最大努力。相对来说，中层管理者人际技能较重要。3）概念技能：指纵观全局、洞察企业与环境要素见相互影响和作用的能力。概念技能包括：对复杂环境和管理问题的观察、分析能力，对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力，对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力。这种能力对于组织的战略决策和发展具有极为重要的意义，运用这种技能，管理者能够将组织看作一个整体，理解各部门之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛环境。尤其对于高层管理者来说，这种技能是非常重要的。5、有效的管理者与成功的管理者（新增）：美国组织行为学专家弗雷德卢森斯对450多位管理者进行的研究后，发现这些管理者都从事以下四种活动：传统管理（决策、计划、控制）；沟通（交流例行信息和处理文书工作）；人力资源管理（激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训）；网络联系（社交活动、政治活动和与外界交往）。但是，不同管理者在这四项活动上花费的时间和精力是不同的。他把工作数量多、质量好及下级对其满意程度高的管理者称为“有效的管理者”；把组织中晋升速度快的管理者称为“成功的管理者”。分析结论：①对于“成功的管理者”而言，网络联系对管理者的成功相对贡献最大；从事人力资源管理活动的相对贡献最小；②对于“有效的管理者”而言，沟通的相对贡献最大；网络联系的贡献最小。③社交和实战政治技巧对于组织中获得晋升起着重要作用。三、管理学1、管理学的概念：管理学是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。2、管理学的特点：一、综合性。二、不精确性。三、实践性。四、历史性。五、发展性。3、管理学的学习方法：一、唯物辩证法。二、理论联系实际法。三、系统方法。第二章管理理论的形成与发展一、管理理论萌芽时期的管理思想1、亚当斯密的管理思想（新增）：1）提出了提出了“分工协作原理”和“生产合理化”的概念；2）提出了“经济人”的观点。2、查尔斯·巴贝奇：1）深化劳动分工原理；2）提出“边际熟练原则”；3）提出“管理的机械原则”3、罗伯特·欧文：提出“人是环境的产物”。二、古典管理理论（主要有三个理论学派构成：科学管理理论、一般管理理论、行政组织理论。）1、泰罗（科学管理之父）及其科学管理理论：科学管理理论的主要内容：①工作定额原理；②标准化原理；③科学的挑选工人并使之成为“第一流工人”；④实行差别计件工资制；⑤管理工作专业化原理；⑥管理控制的例外原理2、法约尔（经营管理之父）及其一般管理理论管理的五要素：计划、组织、指挥、协调、控制。管理的十四条原则：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员的报酬要公正、集中与分散、等级链、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。3、马克思·韦伯（行政组织理论之父）及其行政组织理论三种组织形态：超凡权力--神秘组织、传统权力--传统组织、法定权力--法律化组织。古典管理理论的主要特点（新增）：以提高生产率为主要目标；以科学求实的态度进行调查研究；强调以个人为研究对象，重视个人积极性的研究；强调规章制度的作用。三、行为科学的兴起1、梅奥的“霍桑”实验的四个阶段：（1）1924—1927的照明试验（2）1927—1932的继电器装配室试验（3）1928—1931的访问职工试验（4）1931—1932的布线观察室试验2、霍桑试验的结论：（1）工人是“社会人”（2）生产率的高低主要取决于工人的态度（3）企业中存在非正式组织（4）通过对职工满足度的提高来激励职工的士气。3、行为科学理论的建立与发展：（1）关于动机激励的理论：人的行为都是由一定的动机驱使的，动机又是由需要决定的。（2）关于企业中的“人性”理论：这是行为科学的理论基础，代表理论有麦格雷戈的“X理论和Y理论”、阿吉里斯的“不成熟—成熟”理论及约翰·莫尔斯和杰伊·洛希的超Y理论等。（3）关于领导方式的理论：以动机激励和人性理论为基础，强调对人的激励和对人性的看法最终是要通过一定的领导方式来体现。（4）关于组织与冲突理论四、现代管理理论的丛林：1961年美国著名管理学家哈罗德·孔茨发表了《管理理论的丛林》，成为西方现代管理理论形成的标志。1.管理过程学派：创始人法约尔，代表人物孔茨。该学派特点：以管理的职能及其发挥作用的过程为研究对象，认为管理是通过别人或同别人一起完成工作的过程。2.社会系统学派：代表人物是切斯特·巴纳德；观点：（1）协作系统的性质（2）协作系统的基本要素（3）效力与效率（4）正式组织与非正式组织之间的关系及相互作用（5）经理人员的职能3.决策理论学派4.系统管理学派5.社会技术系统学派6.经验主义学派7.权变理论学派8.经理角色学派9.管理科学学派五、当代管理论的发展1、当代管理论的新发展（1）战略管理理论（2）业务流程再造（3）学习型组织2、当代管理论的发展趋势（1）人本管理趋势（2）跨文化管理（3）参与管理趋势第三章组织环境与组织文化一、组织环境1、组织环境的概念：组织环境就是指影响组织生成与发展的各种力量和条件因素的集合。2、组织的重要性（1）组织环境的特点制约和影响着组织活动的内容和进行；（2）组织环境的变化要求管理的内容、手段、方式、方法等随之调整，以利用机会，趋利避害，更好地实施管理。3、组织环境的分类（一）外部环境（1）一般环境：政治环境、经济环境、社会环境、技术环境，故也称为宏观环境（2）具体环境：供应商、顾客、竞争者、政府机构以及企业所在社区等（二）内部环境：组织资源、组织文化等4、组织环境的特点（新增）（1）客观性（2）复杂性（3）关联性（4）不确定性（5）层次性5、依据环境中各构成要素的数量（环境复杂性）和变动程度（环境动态性），组织环境可划分为四种形式：简单和稳定的环境：容器制造商、啤酒经销商复杂和稳定的环境：医院、大学、保险公司简单和动态的环境：唱片公司、玩具制造商、时装加工复杂和动态的环境：电子行业、计算机软件公司、电子仪器制造商。6、组织与环境的关系（新增）（一）环境对组织的影响：（1）环境是组织赖以生存的土壤（2）外部环境影响着组织内部的各种管理工作（3）环境制约组织的管理过程和管理效率（二）组织对环境的影响：（1）适应环境，改变自己（2）影响环境（3）选择新环境二、组织环境分析1、一般环境分析：（1）政治因素（2）经济因素（3）社会因素（4）技术因素2、具体环境分析：（1）现有竞争者之间的抗衡（2）潜在进入者的威胁（3）替代品的威胁（4）供应商的议价能力（5）购买者的议价能力3、组织内部环境分析（1）含义：内部环境是指组织内部的物质、文化环境的总和，包括组织资源、组织能力、组织文化等因素，也称组织内部条件。（2）目的：在于掌握组织历史和目前的状况，明确组织所具有的优势和劣势。（3）内容：包括很多方面，如组织结构、组织文化、资源条件、价值链、核心能力分析等。（4）方法：1）纵向分析，即分析组织各方面职能的历史演化，从而发现组织在哪些方面得到了加强和发展，在哪些方面有所削弱。2）横向比较分析，即将组织的情况与行业平均水平作横向比较。4、组织环境综合分析方法——SWOT分析法（1）SWOT分析法的含义：优势、劣势、机会和威胁（2）SWOT分析法的基本步骤1）分析组织的内部优势与劣势，即可以相对组织目标而言，也可以相对竞争对手而言。2）分析组织面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外部环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。3）将外部机会和威胁与组织内部优势和弱点进行配合，形成可行的组织发展战略。（3）SWOT分析法有四种不同类型的组合1）优势——机会（SO）组合2)弱点——机会（WO）组合3）优势——威胁（ST）组合4）弱点——威胁（WT）组合三、组织文化1、组织文化的概念：组织文化是组织在其管理实践中，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与对外形象的体现的总和。任何组织从筹备建立时便开始逐步形成某种特定的组织文化。2、组织文化的层次：理念层、制度与行为层、象征层3、组织文化的特征：（1）客观性（2）独特性（3）相对稳定性（4）继承融合性（5）发展性4、组织文化的基本内容：（1）共同价值观（2）企业使命（3）企业精神（4）企业道德（5）团体意识（6）企业制度（8）行为规范（8）企业形象4、组织文化的功能（1）导向功能（2）凝聚功能（3）激励