变革管理

变革管理－概念，步骤，工具，练习讲师：王丹维成长期与学习．．．•０－２２获得期•２２－２８体验期•２８－３８爆发期•４０－５５稳定期•５５－６０涅槃期•６０－第二轮成长期为学日益，为道日损．．．学习目标与特点•理解变革的内涵•掌握变革的流程管理方式•探讨集体参与的模式•学习相关的工具•体会领导变革的操作过程•课程特点：系统，工具，参与本课内容及其安排•第一部分理解变革–变革对企业的影响与挑战•第二部分驾驭变革–变革的实战操作过程（科特8步）第一部分：理解变革变革对企业的影响与挑战一．冰山与企鹅(视频故事)理解与驾驭变革：冰山在融化的故事•气候变暖，灭顶之灾?(1)•领袖和族群的共识(1)•我自己做不来那么多的事情(2)•海鸥的提示(3)•宣布我们的大事(4)•消除顾虑，共同参与(5)•勇敢的侦察兵(6)•历史性大迁移(7)•新生活，新习惯(8)二．变革的含义请讨论：什么是变革．．．两张图的区别？“白水世界”–模糊–复杂–多变讨论与分享•你个人所经历过的变革是什么？•你的感受是什么?•什么原因让你有这么深刻的感受?•大家的体验为什么有如此不同？•变革的最大挑战会是什么？大小小大战略改变Strategicchanges组织改变Organizationalchanges变革的范畴ScopeofChange重新定位Repositioning改进调整adjustment大转型transformation系统再造Reengineering关于变革•世界永远在变化•企业的生命在于变革与创新•我们的挑战：模糊，复杂，多变•创新是企业人的核心能力•所有的变革都是系统变革•变革的核心是变人•变人的秘笈是获得参与•让人变，我先变面对创新•老路走不通，新路不会走•心中有想法，手里无资源•上级不给方法，下属没有拥护•矛盾错综复杂，解决无从下手•举棋不定，鱼和熊掌难以兼得•一言堂不好使，集体参与又难操作•不作为心不甘，要做事举步难变革对管理者和领导者的挑战•受制于大环境，作用于小环境•不在于强大，在于协调•三个标准：能适应，易操作，可变化输入input系统组织Throughput输出output三．变革面前的态度笼子里的六只猴子如果我是第七只猴•我该想什么事？•我该做什么？•我该怎么做呢？•我会碰到什么阻碍？•我的最大难题会是什么？人们对变革反应的四个阶段过去现在外部内部拒绝抵抗探寻承诺拒绝=Denial抵抗=Resistance探寻=Explore承诺=Commitment上层中层下层组织变革中不同人的感受孤立挤压抵触参考：四种组织（企业）类型•新生型（创业）-各显神通–单一、功利（动力来自创业激情与忠诚）•扎根型（岗位与规范）-熟能生巧–控制、压抑（动力来自熟悉稳定的操作系统）•扩张型（多元与规模）-各尽其能–独立分工、网络化（动力来自企业战略）•生态型（互动、空间）-合力生能–职业化、价值观、沟通（动力来自健康社区的激情）四．变革与企业的关系变革与企业的关系1.组织变革的意义2.组织的生存环境3.组织变革的前兆4.组织发展中的系统效果与互动性5.面对环境的压力企业必须回答的6个问题6.核心生存力的概念7.企业变革的内涵与要领(８步法)６个问题1.发生了什么挑战？2.可能产生什么影响？3.我们有现成的方案对应吗？4.如果有，效果如何？5.如果没有，我们需要做什么？6.我们做好变革的心理准备了吗？五．管理者在变革中的角色与责任案例：李强真的很为难•李强是公司IT部负责人，最近接受总经理指示要在全公司各部门推广一套网上客户维护系统，这套系统可以将各个部门的客户信息，包括设备销售部，零部件部以及呼叫中心和财务等部们的信息统一到一个数据库里。这是公司提升品质和服务的一个要求。根据这一要求新系统要在年底之内启动。•经过数个月的与供应商协调，安装测试和培训，新系统的启动终于开始了。•可是谁想到这项工作的推广遇到了各部门的重重阻力。大家认为新系统和旧系统的数据不兼容，还得手工输入，更主要的是新系统并不能够全部代替旧系统，旧系统还要继续使用一段时间，这意味着每项信息必须输入两次才能保证两个系统正常工作。新系统本来就没什么意义，这样做只能增加同事的重复劳动。•李强十分苦恼，为了保证项目的推动，他已经在会上和培训中说的很清楚了。网络系统明明是先进简捷高效的工作方式，这些人却抱着旧系统不放，拒绝使用。说明这些人拒绝改变，拒绝学习，拒绝网络化。•最后老板催，部门老大就会急，最终大家会做出改变的。不过到那时，领导该说自己做事无能，推动不利了。到底该怎么办呢？•我是谁？•我在哪里？•我该做什么？变革领导者的定位面对变革的执行力模型高层战略决策组织执行力战略系统人员系统运营系统管理执行力(中高层管理团队)理解力与思考力转化力沟通力行动力与控制力审计系统企业文化操作执行力目标/任务规划/计划合作/沟通自律/压力管理变革中的管理者1.公司代表2.团队领袖3.设计专家4.沟通能手5.榜样楷模变革管理－概念，步骤，工具，练习讲师：王丹维第二部分把握变革的过程(驾驭变革)小组讨论：确立一个变革项目•请大家相互交流一个有关自己故事，一个亟待解决的困境或者是急于成就的要事，•只讲一个简单的概念，大家轮流说一遍•之后确定使用谁的故事作为今天讨论的话题，•讲故事的成为“主人公”，而其他的同事成为了他/她的顾问。•10分钟。格物思考的习惯这是什么问题？•张杰在一家知名的音像制品公司工作。他人不坏，在音乐产品方面很有创意。但张杰很不喜欢目前所从事的工作，理由有二：一是他认为目前所干的工作十分枯燥乏味；二是他认为公司虽然口口声声重视个人价值，但没完没了的加班让员工感觉像是干活的机器。于是，他和公司的其他同事工作时敷衍了事、粗暴对待客户，甚至利用公司的设备和资源干私活。面对张杰这样代表公司形象、终日与客户直接打交道的员工所存在的问题，如何有效地加以解决呢？格物致知•类别格物（Variablethinking）–将思考对象细分归类–明确事物间的关联–产生概念与想法•步骤格物（Processthinking）–将该做的事排序–明确做事的思路–产生思路与方法MarketOverview建立紧迫性组建联盟集体创造愿景设计规划广泛沟通获得认可赋人以能排除障碍快速显效庆祝成功持续改进扩大战果附着力新文化12345678管理系统Systemandprocess组织变革是系统工程领导力LeadershipCreateurgencyBuildcoalitionVision&planningCommunicateforbuy-inEmpower/removebarrierQuickwins&celebrateNevergiveupMakeitstick12345678目的目标造势/做局方向规划启动/过程锁定结果科特变革模式1.建立紧迫性让大家认识到现状，为什么要变，为什么要马上行动。2.组织领导集体确立能够领导改变的一个集体，有责任有权力有技能的一个联盟。.3.创造愿景设计规划创建愿景，规划步骤，易懂，易接受，易行动的。易获高层支持。4.广泛沟通获得认可让人有发言权。倾听、解释、让人参与计划，为成功作出力。为所有相关员工提供简便、及时、和相关的最新信息5.赋人以能排出障碍为创造结果建立通路。让参与人员提升能力6.快速显效庆祝成功快见结果显现变化势态。认可和奖励，推广和庆贺胜利。注意风险因素，把握变化幅度。获得成功感。7.持续改进扩大战果坚忍不拔不屈不挠追求成功。竭尽创新解决问题克服障碍。鼓励突破性思维.8.让结果产生附着力强化成功价值。使变革制度化。使结果成为以后的做事规范，改变的能力和顺应力把握新结果。1.制造紧迫性•问题的现状是什么？•不作为的后果会怎样？•眼前的机会有哪些？•存在的可能性有哪些？•改变现状的好处是哪些？•面对的阻力是什么？DxVxFR对现状不满Dissatisfaction未来愿景Vision首期步骤Firststeps变革阻力ResistanceDVFR工具：建立紧迫性小组工作(1)•请主人公向顾问介绍你所面对的挑战•说明变革的紧迫性•分析面临的机会•阐述你面前的可能性•顾问们根据提示和自身的经验向主人公提问，帮助他/她梳理思路•使用DVFR工具，将讨论结果汇集到表格里过程交流（1）•这个过程帮助你梳理哪些问题？•你从这个过程中学到了什么？•你从他人那里得到了什么帮助？•如果要真正做好这一步骤，你需要做好哪些事情？•哪一部分对你特别重要？•哪一部分对你挑战最大？2-组建联盟结构•明确哪些人参与这个项目？•每个人的责任是什么？•谁是这个项目的执行人？•谁是项目的支持者？•谁是必须知情者？小组工作(2)•这个项目都牵扯到了谁？•你作为执行人的责任和任务是什么？•谁是你的支持人/赞助人？•你需要他能为你做什么？•需要谁的协作或共同推动？•你需要他们在这个项目中担任什么样的角色？•谁是这个项目的被改变的人？•谁可以帮助他们进行改变？•顾问们根据提示和自身的经验向主人公提问，帮助他/她梳理思路•试着使用RASCI工具，将讨论结果汇集到表格里步骤或领域RASCI项目执行人Responsible–承担项目的实际执行责任领导负责人Approve–承担对项目的最终责任，决策，批准决策支持人Supportive–提供资源，支持项目进行咨询人–Consulted拥有信息和经验和能力，帮助项目顺利进行知情人Informed–需要随时被告知醒目进程和结果，无需提供咨询工具：RASCI图表/人员上层中层下层组织变革中不同人的感受孤立挤压抵触MarketOverview建立紧迫性组建联盟集体创造愿景设计规划广泛沟通获得认可赋人以能排出障碍快速显效庆祝成功持续改进扩大战果附着力新文化12345678管理系统Systemandprocess组织变革是系统工程领导力LeadershipCreateurgencyBuildcoalitionVision&planningCommunicateforbuy-inEmpower/removebarrierQuickwins&celebrateNevergiveupMakeitstick12345678目的目标造势/做局方向规划启动/过程锁定结果三．变革的愿景与规划小组工作(3)•这个项目的目标是什么？•成功的愿景什么样？•达到的具体结果是哪些？•可能遇到的困难会有什么？•哪些领域需要改进？•每个领域内需要做些什么？•哪些能力需要提升？•具体的步骤如何规划？工具：项目陈述（改革宪章）•目的:变革的理由•范围：变革的内容•关键结果:–业绩结果–系统结果–团队结果•利益相关人–谁是客户/收益人?–责任人–领导团队–参与人•风险与局限:–过程中会有哪些风险影响改革成功?–在资金，资源和时间方面团队必须克服哪些局限性?•操作协议：–沟通程序–共同规则–解决争议的准则从神话到故事今天明天后天大后天神话故事技术结构管理机制战略目标分工流程人员政策公司机制PEST社会环境行业结构业绩成长满意度业绩成长满意度技术权力反馈意义任务公司机制部门机制个性差异业绩成长满意度个人系统部门系统公司系统四．关注沟通–信息:•沟通的内容是什么?–对象:•谁是听众?–目的:•沟通的目的是什么?通过沟通双发可以获得什么?–方法:•沟通的方式是什么?需要使用哪些资料?–责任人:•谁负责这项沟通?其他成员为此需要做什么–时间/地点:•哪天，何地，在什么场合?多长时间进行一次howoften小组工作(4)•重要的利益相关人是谁？•用什么方法获得他(们)的信任？•如何定义我们面对的问题？•我如何告诉他(们)我对他的期求？•我怎么知道他(们)的心里是否认可？•我们应该达成什么样的约定？•我用什么方式获得他(们)的承诺？内容目的*对象方法日周月季半年年工具：沟通计划*目的：沟通的意图是：制定决策，了解情况，获得宣传沟通的难度在于．．．沟通的结构：建立约定明确任务说明目的理顺关系你的想法我的想法探讨差异达成协议确立方案分清责任五．排除障碍，赋人以能•每一个人在变革中的角色是什么？•这些角色的职责和权利是什么？•每个人执行变革