管理行为手册（PPT52页)

管理行为手册第1页前言建立在作业上的管理系统是保证公司整合资源与力量最好的重要的系统，这个系统承载着公司先强而后大的梦想。在做为管理者和领导者的阶段，需要全面提升你自身的管理思考与行为，我们尊重你的才干的同时更在定你的全面成长，相信在内修外炼的过程中，成为更加出色的职业经理人。剑鑫科技也会因你的成功而更加成功！第2页目录•17.演说的秘决•18.接纳新员工•19.给予部属正确的评价•20.低成本的激励办法•21.如何接受部属的改善意见•22.整理文件有条不紊•23.培养正确的判断力•24.如何博得上下级的信赖•25.公私分明，善待部属•26.不要对不满的部属妥协•27.不要让没有自信的人失去希望•28.要把功劳让给部属•29.培养部属的领导才能•30.穿着指南•31.保持良好的专业姿势•32.要善于描述未来第3页1.管理人员的基本能力1.理想的特质忠诚心、责任感、廉洁、诚实、专业能力、勇气、坚韧、积极安定的感情、公正、人情味2.专业能力1）实行分掌业务以提高士气；；2）在实际工作岗位的办事能力；3）掌握专门知识外，还应广泛涉猎相关的知识。3.组织能力1）要有知已知彼的精神，不以自我为中心。尤其是关于“人”的洞察与了解——“心理成熟”。好的管理者往往大家感受不到他的存在，他是一个制造空气的人。2）有敏锐的感受力和充沛的活动力，总是神采奕奕。注重“形气”。3）善于制定良好的目标，实现目标管理。第4页1.管理人员的基本能力4.协调能力上下左右间，在协调上取得别人的支持，调动全体员工的积极性。5.自律能力1）自我控制，自我训练。有“训练”与“熟练”的意识。2）对自己的行为自我评价，反省蜕变、不断升级。6.综合判断力公司1）做对公司有利的判断；2）可透视公司整体的能力；3）可发现公司内外的问题并具有解决的能力。第5页2.领导力十大方向兵熊熊一个，将熊熊一窝好主管能为公司解决问题、创造利润、营造愉悦的工作环境，协助同仁成长。1.能够因材施教：面对部属的需要及其发展阶段，提供部属所要的指导及支持，让部属能够发挥所长。2.一分钟褒奖：部属做对的事，马上给予正面肯定与褒奖，期望他的行为能够再度出现，以达高绩效，让优秀以更加优秀。3.带动持续不断的改善：公司面临种种疑难问题，主管必须带领部属不断改变，让伙伴能够激发潜能。贡献到工作上。4.鼓舞同仁表达内心想法与意见：大部份的工作伙伴仅使用率15%的潜能于工作上，因此，好主管必须将伙伴的潜力引爆出来。5.避免责骂与惩罚：正面的肯定较之负面的惩处，更具有效力，现在的新新人类经不起责骂，而且责骂之后，会使伙伴产生挫折感，并影响做事的信心。第6页2.领导力十大方向6.协调部门事务：工作流程往往会跨好几个部门，主管必须协调部门工作，消除重复事项，增加附加价值，并确保内部的标准。7.先了解自己及工作的本质，然后才能要求别人了解你及你的工作：把自己的工作弄清楚，了解自己存在的价值在哪里，对公司的贡献在哪里，公司对你的期望是什么。8.任何指令毋忘完成期限：好主管下达指令的时候，会坚持原则，尤其是完成期限绝对不能疏忽。9.员工轮调，培养全能工作技巧：以轮调来培育全能工作技巧，若需轮调到其他部门。则不惜以最优秀人才赴命，这样才能考验出培育人才的能力。10.随时提供协助伙伴的机会：好主管常常要询问同仁一名话：我“我能为你做什么？”或是“你需要什么协助吗？”过去主管是英雄，永远有正确答案，现在的主管应该是探索者，与伙伴一起找正确的方向。第7页3.业务的管理管理者应有效率地运用人力、物力、财力，以完成上级所交办的任务。此外，作业中富有许多动态变化，因此，主管也要因应变化，以便指导部属早日达成目标。此一过程，就是所谓的管理工作。基本上，管理便是计划，实施和检讨的反复循环。1.核查目标1）公司和部门的目标是否变更。2）工作实际的目标是否脱离了所属事业部门的目标。2.核查计划1）工作计划有无脱离工作目标。2）部属的计划是否配合工作岗位上的计划，“称职“了没有。3）计划有王实效性的推进。第8页3.业务的管理3.核查绩效1）是否透过计划的核查而掌握工作的进度。2）由谁负责核查部属每项工作的进度。3）如果由部属自行控制，则应注意他们有无提出适宜的，工作进程报告。4.支援部属1）如果部属的计划出了差错而影响到工作体的计划时，应该怎么办。2）充分沟通与了解在采取支援行动以前，是否获得部属本人的了解。第9页4.如何设定目标领导者的重要作用之一，是使组织机构集中力量，去实现规定的目标。如何设定目标企业有无明确的基本目标，会影响员工的士气：1.设定目标的前提1）必须适当地分配工作；2）工作岗位内的每一分子都彻底了解他们的目标；3）设定目标和考绩有密不可分的关系；4）意见沟通。2.明确地设定目标1）应分段设定目标；2）第一阶段的目标较易达成；3）透过第一阶段目标的达成，顺利地向第二阶段，第三阶段的目标迈进，形成台阶推进的信心。第10页4.如何设定目标3.首先应设立工作岗位的目标1）工作岗位目标，即大家共同的目标；2）和部属同心协力设立工作岗位的目标。4.个人和目标和共同的目标有密不可分的关系，综合个人目标即是共同目标。5.具体设定个人的目标1）目标应尽量具体，可量，可见化。2）不可与部属的实力相差太远；3）如果最终目标过高或需花费长久的时间，则应设定中间目标。6.主管应让每个人拟定实施过程，并在有必要时提出建议或忠告。7.对于每个人达成目标时的评价，应由每个人自己去做，以便给予他反省提高的机会。管理者与管理者之间的区别，在于各人制定的目标不同和各人朝制定目标所作的努力程度不同，有了用心的方向，才会有用力的点。第11页5.集体决策集体决策集思广益，考虑多方面问题，做出最佳决策，是集体思考做成决策的最大效因。在现今企业运作中，分享决策权已成为激发全员管理的方法之一，同时，也是让组织的成员凝聚共识的最好方法，经过集体决策所做成的工作分配，让组织成员对工作拥有切身感。而完成后的成就感也是属于每个人的。在以集体讨论获利结论的过程中，必须特别注意下列重要的指导原则：1.避免为自己的职位辩护，开放心胸，倾听别人的意见与看法，不要为自己的本位坚持某些论点。2.不以决策的争论而假定任何一方面的输赢，随时思考双方的决策。3.千万不要为了避免冲突，或快速达到结论，或为了和谐，而轻易放弃自己的主张。一旦决策过快而和谐，务必注意其中的缺失，注意决策的主因是否兼顾了彼此的立场，客观公正而且合理，才是好的决策。第12页5.集体决策4.避免使用减少冲突的决策方法，例如以多数表决，平均数，掷硬币等获致协议，因为不同意的成员会被迫接受集体决策，一旦执行时，会产生离心力。5.把个别的差异视为当然，让每个表达不同意见与看法，才能激发出更好的答案来。通过集思广益，以期减少失误。这个时候的综合能力，才能体现团队的力量。第13页6.分工合作1.目标必须明确1）应设定整个部门的目标；2）必须有达成的可能；3）必须予人亲近感，它是我们每个人的。2.有共同的目标1）设法满足每个人共同的愿望；2）这目标的内容必须值得人人尊敬，且让人有荣誉感；3.部属的任务应明确让每个人的职责和权限都明确，且让每一个人都有应达成的目标；让每个人对其他人的任务产生共识；第14页7.确立事业部门的规范1.规范是由主管督导所造成1）首先教导部属有关良以的标准；2）反复加以督导，直到大家完全遵从标准为止2.规范必须靠部属对主管的信赖感来支持3.为了确立规范，应了解部属并好好地督导1）公正地对待新进员工；2）正确地观察与指导；3）以身作则感化他们；4）对于任务的达成和个人的行动，应设置较市的标准。第15页7.确立事业部门的规范4.适当的责骂可防止部属违反规范1）应责骂时要立即责骂，如果发现错怪了部属，则应坦率地道歉；2）愤怒地加以责骂，无法感化部属；3）责骂时应顾及对方的自尊心，必须私下进行，以免让他觉得没有面子；4）别忘了对部属给予忠告和激励；5）对于屡次犯错的人，必须断然地处置。地位和权力无法领导众伙伴，唯有学高为师、身正为范的领导风格，才能获得众人的信赖。第16页8.部门内部沟通会议1.开部门内沟通会议的目的，是为了让同部门中的人员充分沟通意见，进而同心协力，以便让部门维持融洽的气氛。2.开沟通会议时，务必做到下列几点：1）传达公司的方针和种种计划；2）寻求部门内人员的意见，并加以整理；3）解决部门内的问题；4）处理诉苦和抱怨；5）发挥教育的功能；6）达成联谊的目的。3.沟通会议必须让与会者在愉快的气氛下进行：1）会议的主席与记录，可轮流担任；2）召开日期：固定在每月第几星期的星期几召开，如果有必要，也可召开临时会议；第17页8.部门内部沟通会议3）地点：可在会议室或办公室的角落召开；4）时间：以一小时之内为宜。4.积极利用部门内沟通会议1）部门内沟通会连同庆生会，研究会和改善检讨会一起举行；2）在对每一个人都有影响的措施实施前，可先开沟通会议，以了解员工的意见；3）了解员工的不满足和需求在哪里；4）自由解决部门内的问题；5）调查因方针和制度的变更所引起的反应；6）需要人协助的事，应先开内部沟通会议。第18页9.会议的准备会议是运筹帷幄，凝聚共识及提升沟通效能的最佳途径。但主管一定要控制会议的有效性，避免漫谈会或聊天会。1.决定会议的讨论范围1）掌握会议的目的；2）列出商议的事项，妥善地加以准备；3）思考在会议中要特别强调的事项；4）事先经由主管领导批准；2.设定会议进行方式的计划1）何事应如何说明，以及如何使与会者讨论正题等，应事先准备；2）预定开会所需要的时间和各议题达成协议所需要的时间。第19页9.会议的准备3.准备所需的资料1）要分发的资料；2）必须用到的挂图和图表等；3）实地示范的教材和文具等。4.整顿会场1）如黑板和挂图等说明用具，应设置在所有与会者都看得清楚的地方；2）桌椅和烟灰缸等都应准备齐全，让与会者舒服地开会；3）注意照明，采光，温度和通风；4）其他的一切也要设法保持在最佳状态。会议的效率如何，往往取决于之前的准备如何。第20页10.会议的掌握1.导入：在这个过程中，必须提高与会者进行会议的意愿，并让他们了解议题。1）先引起共同的话题，使气氛融洽；2）说明会议的目的，主旨和议题，并明白表示要达成协议的问题；3）说明会议的进行方式和预定时间等；4）以上一律采用回答方式，使与会者充分了解。2.协议：主持领导，一面相互提出意见，一面达成协议。3.结论：完全达成协议后，再下结论。1）对主题的目的给予评价，并过滤问题而引向结论；2）对于较复杂的问题必须进一步达成协议，以便更接近结论；3）确认所下的结论。第21页10.会议的掌握4.结束：下结论后，主持应归纳结论，重复重点记忆，强调方向1）针对结论，明确规定与会者今后应负的任务；2）如果不下结论，也应明确提示今后的方针；3）对与会者的辛劳表示感激，并宣布会议结束。讨论中的重要原则：什么是正确的，而不是谁是正确。踊跃发言，讨论决定之后，最重要的是结论怎样展开实际行动。第22页11.脑力激荡由群体一起来思考构想，会因联想的关联作用和互别苗头的刺激作用，而产生更多构想。这是团体的构想开发会议之一。基本原则：1）人数以5——10人为宜。2）时间最好在30分钟左右，最长不可超过1小时。3）准备大一点的白板和纸张，以便不断写出新的构想，并且让大家都能看到。4）指定主席和记录（以2名为宜）。5）即使出现了相同的构想，也应允以采纳，不可批评。6）经过一段时间后，就应进行构想的评价检讨。a.依照种类的不同，作构想的分类。b.进行评价补充，更具体地谋求发展。动脉硬化是人体最大的敌人。活力会创造思维。第23页12.报告的处理1.命令部属做临时性工作时，务必要求他们提出报告：1）如果部属所进行的是赶时间的工作，则先让部属报告可据以判断事实，日后再作详尽的报告。2）需要长时间才能完成的工作，必须在中途随时听取报告。有必要时，再指示部属。3）口头说明即可的事项，应采取口头报告。2.日常工作，在遇有例外情况时提出报告即可：1）必须先确立工作的标准，才能判断何事算是例外。2）发