绩效管理手册宣导(讲课教材)

11绩效管理手册宣导《AA公司绩效管理手册》22绩效管理手册宣导第一章绩效管理综述第二章团队绩效管理第三章个人绩效管理第四章其他第五章附则第六章名词解释第七章附件)33绩效管理手册宣导AA绩效管理手册－综合概述•通过绩效体系的实施，持续不断地提升和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。•通过绩效体系的实施，持续不断地提升和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。•公开原则：考核过程公开化、制度化。•客观性原则：用事实标准说话，避免带入个人主观因素。•反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正。•时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况。不涉及本考核期的行为表现，不影响被考核人本期的整体业绩。•公开原则：考核过程公开化、制度化。•客观性原则：用事实标准说话，避免带入个人主观因素。•反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正。•时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况。不涉及本考核期的行为表现，不影响被考核人本期的整体业绩。•公司绩效考核对象分为团队和个人两类，并分为三个层次，分别是对公司、部门和岗位（其中：试用人员的考核不纳入本制度考核）的考核。•公司绩效考核对象分为团队和个人两类，并分为三个层次，分别是对公司、部门和岗位（其中：试用人员的考核不纳入本制度考核）的考核。绩效管理的目的和意义绩效管理的目的和意义绩效管理的原则绩效管理的原则绩效考核对象绩效考核对象44绩效管理手册宣导绩效管理机构绩效管理机构•公司的绩效管理工作主要由绩效考核委员会、人力资源部两个部门组织，其它各部门在考核工作中负责本部门的考核工作和相关数据的提供与收集。•公司的绩效管理工作主要由绩效考核委员会、人力资源部两个部门组织，其它各部门在考核工作中负责本部门的考核工作和相关数据的提供与收集。考核组织主要职责绩效管理委员会主任：总经理成员：副总经理、部门总经理、副部总、部总助理、人力资源部经理、骨干员工。ƒ提出公司绩效考核总体要求；ƒ公司考核的组织实施；ƒ对考核结果进行最终审批；ƒ负责考核过程中出现的争议的最终仲裁；ƒ负责绩效管理体系的解释和修订。人力资源部ƒ部门考核和员工考核的组织实施；ƒ各部门的员工考核提供督导和技术支持；ƒ对考核结果进行应用；ƒ提出对各部门考核方案的改进建议。各级部门（科室车间）主管ƒ在管辖责任范围内具体实施绩效管理工作，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进各个环节。55绩效管理手册宣导绩效管理的主要流程绩效管理的主要流程•团队绩效考核包括设立战略地图、绩效指标建立、绩效计划制定、绩效考核四个主要环节.•个人绩效管理包括绩效指标建立、绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通、绩效结果应用六个主要环节。•团队绩效考核包括设立战略地图、绩效指标建立、绩效计划制定、绩效考核四个主要环节.•个人绩效管理包括绩效指标建立、绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通、绩效结果应用六个主要环节。绩效指标的类型绩效指标的类型•绩效指标包括关键绩效指标（KPI）和普通绩效指标（CPI）两部分。•关键结果采用关键绩效指标（KPI）进行考核，KPI是各职能部门根据公司的战略地图进行战略主题识别，并从衡量实现战略主题的关键成功因素中得到的。•普通绩效指标（CPI）支撑的是公司的基础管理，主要由公司管理制度、管理流程、部门职责和公司部分战略派生的管理指标组成。•绩效指标包括关键绩效指标（KPI）和普通绩效指标（CPI）两部分。•关键结果采用关键绩效指标（KPI）进行考核，KPI是各职能部门根据公司的战略地图进行战略主题识别，并从衡量实现战略主题的关键成功因素中得到的。•普通绩效指标（CPI）支撑的是公司的基础管理，主要由公司管理制度、管理流程、部门职责和公司部分战略派生的管理指标组成。66绩效管理手册宣导绩效考核指标确定原则绩效考核指标确定原则•战略导向原则：绩效指标要配合公司的战略规划和经营目标的实现。•客观性原则：编制绩效指标时要以岗位职责为依据。•明确性原则：编制的绩效指标要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求。•平衡性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效指标应尽量平衡，避免造成类似员工绩效考核指标要求相差较大。•可操作性原则：制定的绩效指标应具备可操作性，并考虑指标的考核成本因素。•相对稳定性原则：绩效指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改适应性原则。•战略导向原则：绩效指标要配合公司的战略规划和经营目标的实现。•客观性原则：编制绩效指标时要以岗位职责为依据。•明确性原则：编制的绩效指标要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求。•平衡性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效指标应尽量平衡，避免造成类似员工绩效考核指标要求相差较大。•可操作性原则：制定的绩效指标应具备可操作性，并考虑指标的考核成本因素。•相对稳定性原则：绩效指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改适应性原则。77绩效管理手册宣导第一章绩效管理综述第二章团队绩效管理第三章个人绩效管理第四章其他第五章附则第六章名词解释第七章附件)88绩效管理手册宣导ƒ根据公司发展战略，每年利用平衡计分卡进行战略分解，从财务、客户、内部流程和员工成长等方面制定公司的战略地图。战略地图是公司绩效管理的纲领性文件，每一年度的战略地图都是不相同的，必须依据上年度实施绩效的状况、下一年度公司的经营计划结合起来进行综合考虑来制定战略地图和分解下年度的经营目标。ƒ年度战略地图由公司绩效考核委员会组织相关部门进行研讨并负责草拟，应在12月之前完成并提交总经理审核。年度战略地图建立后，需要对各个战略主题进行详细说明，作为下年度工作的重点。设立战略地图99绩效管理手册宣导ƒ依据确定的战略地图，每个职能部门依据公司的战略地图进行识别与本部门有关的战略主题。ƒ战略主题的分解要求在每年12月10日前完成，由人力资源部组织相关部门利用鱼骨图、指标分解树等工具分解战略主题，并利用QQTC（质量、数量、时间、成本）模型，将其转化成为具体可以衡量的绩效指标。ƒ由人力资源部组织各部门制定各KPI的指标定义，并建立KPI年度规划识别表，最终形成公司年度KPI指标辞典。ƒ人力资源部在每年12月底将公司KPI指标辞典报绩效考核委员会并经总经理审批，经审批同意后下发给各部门作为下年度各部门KPI考核的依据。绩效指标建立1010绩效管理手册宣导ƒ公司绩效指标确认：公司绩效指标确认由香港集团公司和公司总经理协商确认。ƒ一级部门绩效指标确认：一级部门的绩效指标由公司总经理和部总协商确定，并提交绩效考核委员会进行备案ƒ二级部门、三级部门（车间/科室）绩效指标的确认：二级部门的绩效指标由部总和部门经理级协商确定，并提交人力资源部进行备案三级部门（车间/科室）的KPI绩效指标由直属主管进行确认，并提交人力资源部进行备案。ƒ一级部门、二级部门、三级部门（车间/科室）的绩效指标确认后，应在公司会议上发布，并在相关工作场所以板报、看板、文件等形式张贴公告。绩效指标的确认1111绩效管理手册宣导ƒ根据管理的“20/80”原则，在一个绩效考核周期内，绩效指标的选择不宜过多。一般选取3-5个考核指标。ƒ一级部门的绩效成绩都由KPI得分和CPI得分两部分组成，二级部门和三级部门的绩效成绩由只KPI成绩组成。ƒKPI的权重总数为100分，CPI的权重为－20分。KPI的基准分数是100分（部门实际获得分数的区间为0～150分），CPI的基准分数为0分，采用负分考核法（部门实际获得分数的区间为－20分～0分）。ƒ各指标权重的大小根据指标的重要顺序确定，体现重点目标和价值指引。指标数量和权重确定1212绩效管理手册宣导ƒ签订绩效合约的主要目的是：（1）以合同的方式体现业绩考核的严肃性;（2）将个人对业绩负责的做法制度化，提高公司内部管理的透明度;（3）有利于对业绩进行监督和及时反馈，保证业绩合同的实现。ƒ绩效合约一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经双方协商，绩效考核委员会批准，可以酌情予以调整。ƒ绩效合约主要包括五个部分：（1）关键绩效指标（2）指标权重（3）指标量化目标（4）绩效计划（5）绩效考评表ƒ每年一月份，人力资源部组织绩效合约双方讨论。董事长（发约人）与总经理（受约人）、总经理(发约人)与各部总（受约人）、各部总（发约人）与经理、主任（受约人）分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同。ƒ人力资源部组织绩效合约的协商签订工作，并负责合同备案。ƒ绩效计划的签署，应在考核周期开始前完成。签订绩效合约1313绩效管理手册宣导ƒ公司级的绩效考核为年度考核，在年度结束后10日内完成，包括考核数据采集、业绩汇报、考核指标打分等步骤。ƒ对公司考核只考核关键绩效指标（KPI），依据各考核指标的相对重要性确定指标的不同权重。ƒ公司考核的考核主体为公司绩效考核委员会，由公司绩效考核委员会根据公司绩效指标完成情况进行评分。ƒ公司绩效考核分数作为公司年终奖金发放总额的依据。公司绩效考核团队考核（一）被考核对象责任人考核者考核方法考核周期公司PCP总经理香港总公司公司级KPI年度1414绩效管理手册宣导ƒ一级部门考核为年度考核，按季度进行数据统计，考核指标为KPI＋CPI，考核在年度结束后10日内完成。ƒ二级部门为年度考核，按季度进行数据统计；三级部门为季度考核，按月度进行数据统计，考核指标为KPI，考核在周期结束后5日内完成。ƒ部门考核的包括考核数据采集、业绩汇报、考核指标打分、考核汇总、考核结果发布等。部门绩效考核团队考核（二）被考核对象责任人考核者考核方法考核周期一级部门部总、副部总总经理KPI＋CPI年度二级部门部门经理、副经理、经理助理人力资源部KPI年度三级部门主任、副主任人力资源部KPI季度1515绩效管理手册宣导ƒ每个数据采集周期结束后，受约人应向发约人汇报本部门绩效合约完成情况，并进行数据采集，并数据提交到相关考核部门。ƒ根据业绩完成情况，发约人应对受约人给出相应的指导，并提出改进措施。ƒ阶段业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回顾合同目标完成情况。业绩汇报与跟进1616绩效管理手册宣导ƒ公司绩效考核成绩＝∑KPI指标得分ƒ一级部门绩效考核成绩＝∑KPI＋∑CPIƒ二级部门绩效考核成绩＝∑KPI指标得分ƒ三级部门绩效考核成绩＝∑KPI指标得分绩效考核分数计算1717绩效管理手册宣导绩效考核等级ƒ绩效考核等级根据得分情况不同分为以下五个等级。考核等级卓越优秀良好合格需改进等级代号S良好BCD考核分数（M）M120A100≥M9090≥M70M70绩效考核等级的说明ƒ卓越（S）：实际业绩显著超过预期计划/目标或部门/岗位职责分工的需求，在计划/目标或部门/岗位职责分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。ƒ优秀（A）：实际业绩达到或超过预期计划/目标或部门/岗位职责分工的要求，在计划/目标或部门/岗位职责分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。ƒ良好（B）：实际业绩完全达到预期计划/目标或部门/岗位职责分工的要求，或在分工要求所涉及的主要方面取得稍好于计划/目标或部门/岗位职责的成绩。ƒ合格（C）：实际业绩基本达到预期计划/目标或部门/岗位职责分工的要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。ƒ需改进（D）：实际业绩未达到预期计划/目标或部门/岗位职责分工的要求，在某些方面或某一主要方面存在着明显的不足或失误。1818绩效管理手册宣导ƒ工作过程中由于客观情况发生变化，一级部门的KPI考核指标或指标值需要调整，应填写《考核指标变更申请表》，