高效团队建设与管理学员手册

高效团队建设与管理高效团队的特点高效团队发展的四个阶段高效团队的领导课程总结课程安排管理者的职责实现目标建立维系团队发展与激励下属做高效能的团队领导者管理者的产出管理者的产能管理者的产能管理者的职责高绩效的团队团队是:一群高能量的人承诺在一个目标下,彼此分工合作并以此为乐趣,从而创造出高质量的结果.TEAM?相互信任目标明确共同努力良好的沟通适当的领导外部的支持内部的支持明确分工相关技能高效团队的特点高效团队特点与组成低团队人员组成多样性高高团队行为一致性低谋略家资源调查者总体协调者左右大局者监测评估者团队润滑剂实施者执行/完善者专家高效团队-贝尔宾团队行为角色角色类型:典型特征值得肯定的品质可允许的缺点谋略家(PL)个人主义、有创造力、非正统有天分、富于想象力、智慧、博学好高骛远、无视实际工作细节和计划。资源调查者(RI)外向、热情、好奇、善于交际有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接挑战。当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣。总体协调者(CO)冷静、自信、有控制能力根据所有潜在贡献者的品质毫无偏见地对待和欢迎他们。有很强的目标感智力水平和创造力属中等水平。团队角色特点角色类型:典型特征值得肯定的品质可允许的缺点左右大局者(SH)挑战性、好交际、富有激情随时愿意挑战传统、厌恶低效率、反对自满和欺骗行为。喜欢挑衅、易怒、做事不耐心。监督评估者(ME)冷静、不易激动、谨慎、精确判断判断、辨别能力强，冷静。缺少鼓舞他人的能力和热情。团队润滑剂(TW)合作性强、性情温和、敏感随机应变、善于调和人际关系、促进团队精神。在危机时刻优柔寡断。团队角色特点角色类型:典型特征值得肯定的品质可允许的缺点实施者(IM)保守、有责任感、有效率、有纪律、有组织能力、务实、能把想法转化为实际行动、工作努力、自律缺少灵活性，对未被证实的想法不感兴趣。执行/完善者(CF)埋头苦干、遵守秩序、尽职尽责、易焦虑有坚持不懈的能力，是完美主义者。容易为一些小事而焦虑，不愿放手。技术专家(SP)诚心诚意,主动性强，甘于奉献。能为团队提供非常好的技术支持。具有奉献精神,拥有丰富的专业技术知识。致力于维持专业标准。要求依据深入的知识经验作出决策。只局限于狭窄领域，专注技术知识而忽略大局。团队角色特点高效团队的特点高效团队发展的四个阶段高效团队的领导课程总结课程安排高效团队发展的各个阶段1.组建期2.磨合期3.成型期4.运作期团队的发展阶段组建期锤炼期规范期表现期团队绩效源自:塔克曼的团队发展阶段©团队的发展阶段•讨论–四种不同阶段团队成员情绪与行为–作为领导你在该阶段最需要做的事情是什么(典型行为要点)，让团队可以尽快的进入下一个阶段？–在这个阶段团队领导应该更多地运用什么样的管理风格？–时间限制：10分钟团队表现发展曲线时间团队表现+组建期磨合期形成期运作期-表现中等的团队表现优秀的团队失败的团队冲突的积极面•能够提高思维和决策的质量•能够发现新途径和新的解决办法•能够发现长期存在但一直未解决的问题•能够激发兴趣、增强参与意识和创造力•迫使员工理清自己的认识强迫合作(统合）妥协回避退让（顺应）合作程度软弱不合作合作基尓曼冲突矩阵–ThomasKillmannModel冲突处理策略及其适用情境适用的冲突情境(类型)强迫合作(统合)妥协回避忍让(顺应)使用恰当的冲突处理策略回避Avoiding不重要不紧急顺应Accommodating不重要但紧急妥协Compromising不重要但紧急合作Collaborating重要但不紧急竞争Competing重要且紧急竞争不合作合作程度合作果断Assertive不果断Unassertive冲突处理策略及其适用情境适用情境强迫1、快速的、紧急冲突与事件；2、遇到不同寻常的突发冲突时；3、有关大众利益的。合作(统合)1、双方所关心的事都十分重要，且无法妥协时；2、当目标明确时,对双方都很重要；3、整合不同合作关系时。妥协1、当目标明确，但不值得努力；2、势均力敌的对手相互排斥时；3、时间及成本具有相当压力时；4、合作与强制都不成功时。回避1、冲突议题微不足道，或者有更重要的冲突时；2、潜在的分裂超过解决问题所带来的利益时；3、搜集资料比立刻决定来得重要时；4、别人能更有效率地解决冲突时。忍让(顺应)1、发现自己错误时；2、冲突对别人比自己重要时，保持合作态度满足别人；3、当和谐与安定更重要时。小组讨论出:针对基尔曼冲突矩阵的五种方式，讨论可以在项目工作中或生活中运用的具体冲突（每种1个冲突）高效团队的特点高效团队发展的四个阶段高效团队的领导课程总结课程安排思考一个领导身上让你很认可的特点或行为影响个人、群体、决策以及事件的能力。力量来源于：个人能力：专长、个性特点、经验、技术、人际关系、人格魅力、外表…职位能力：奖励、处罚、权力、职位关系…领导力的来源五种团队领导力构成职位权威-给予的智慧权威-习得的道德权威-赢得的魅力权威-培养的行动权威-做出的低命令高援助低命令低援助高命令低援助高命令高援助援助/支持性行为指令/命令性行为高高低四种领导行为领导风格(高)(低)任务行为（指示行为)(高)高关系低任务高任务高关系高任务低关系低关系低任务授权支持辅导指示领导风格支持/参与•协助共同决策•赞扬建立自信•积极倾听•鼓励建议•支持冒险辅导•制定决策时听取下属的观点和建议•提问以明确下属是否清楚明白授权•宽松监管•强调结果•保持接触•领导参与，下属决策指示•确定‘下属’的角色和任务•领导做决策•主要是单向交流•严密监管指示型任务行为关系行为支持型领导行为•识别各个情况下的领导行为指示辅导支持授权定义目标行动方案与计划决策评估工作四种领导行为下属该下属特点管理风格123个人应用练习第一阶段S1第二阶段S2第三阶段S3第四阶段S4态度与意愿被激励程度能力,经验知识与技能高高低员工发展水平案例分析:恰当领导风格运用参与型Supporting授权型Delegating命令型Directing辅导型Coaching援助性行为Supportivebehavior命令性行为Instructionalbehavior高High高High低Low情境领导模型高High中等Moderate低LowM4M3M2M1员工发展水平Maturity参与型Supporting授权型Delegating命令型Directing辅导型Coaching援助性行为Supportivebehavior命令性行为Instructionalbehavior高High高High低Low员工发展水平MDevelopmentlevelS1S2S3S4总结：情境领导模型分享观点并且倾听采纳意见，让他参与决策解释你的决定，并倾听员工意见,辅导他去完成提供具体建议，步骤并紧密监督其完成给其责任让员工自己决策与执行员工发展水平领导行为及其团队阶段高关系低任务高任务高关系高任务低关系低关系低任务(高)(低)团队任务(指示型)(高)规范表现组建锤炼授权参与辅导告知