安必信顾问管理咨询项目诊断报告(样本)

管理调研诊断报告（样本报告）安必信管理咨询公司XX公司咨询项目1·2·报告说明本报告是安必信企业管理顾问公司XX项目组（以下简称XX项目组）通过对XX公司进行内部资料的查阅、问卷调查和内部访谈，提出了对XX公司管理问题的初步诊断和分析。这些初步分析和判断是XX项目组进行后续工作的分析起点。在后续工作的过程中，XX项目组会不断的修正完善这些初步的判断，并逐渐形成切实可行的适合XX公司的管理解决方案。本报告具有以下特点：本报告得出的诊断结论并非最终结论，随着项目的深入，将不断深入修正；本报告主要根据初步诊断结论得出框架性变革建议，用于指导下一步工作；·3·一、第一阶段项目进展回顾二、管理诊断要点汇报1.管理诊断要点综述2.现状分析与战略理解3.组织管控诊断要点4.人力资源（绩效/薪酬）诊断要点5.流程管理诊断要点报告目录项目进展回顾项目准备组织调研管控优化绩效设计薪酬设计流程优化项目总结·4·计划中的工作实际完成工作项目启动会；对公司高层、中层进行访谈；对公司员工进行问卷调查；收集整理并分析公司业务运营、管理资料；按时召开项目启动会，项目顺利启动；完成了高层、中层及部分基层的访谈；对公司员工进行了问卷调查，达到了预定目标；完成对公司运营、管理资料的分析整理；已完成工作成果按计划完成《管理诊断报告》的汇报版计划外工作成果无下一阶段将完成工作《组织管控设计报告》《组织管理手册》《授权管理手册》在XX公司有关人员的支持和配合下，咨询项目按计划进行，顺利完成了第一阶段的工作内容：项目调研工作方法－方法论深度访谈•全面熟悉企业•全面熟悉企业管理人员和一般员工•发现问题线索•初步诊断诊断报告与组织管控模式设计是在深度访谈、问卷调查、行业标杆研究和内部讨论的基础上产生的。问卷调查•了解员工对企业的基本认识•了解员工基本状况与基本观念•了解企业管理基本状况标杆研究•对比同类型企业模式进行研究•分析各类组织模式的产生背景与适用条件•对照公司现状与战略进行研究内部讨论•头脑风暴•内部质疑•后台专家支持管理诊断报告与优化思路形成内部讨论·5·项目调研工作方法－调研过程调研过程·6··7·一、第一阶段项目进展回顾二、管理诊断要点汇报1.管理诊断要点综述2.现状分析与战略理解3.组织管控诊断要点4.人力资源（绩效/薪酬）诊断要点5.流程管理诊断要点及优化方向建议报告目录管理诊断问题概述公司整体发展目标尚不清晰，企业发展的方向与员工的职业目标并不明朗；公司正处于生存与成长的转型期，战略凝聚力、员工积极性亟待提高；内部专业能力不均衡，核心能力如设计、成本等或将制约公司未来发展。公司整体层面管控界面有待进一步明确；目前住宅地产板块组织架构基本完整，但某些职能缺失或设置不合理不科学。项目管理模式应当明确并保证规模化复制的管理要求，以适应未来多项目开发的需求；公司授权体系需要结合新的管控设计成果进一步清晰化管理诊断要点综述经过调研访谈及管理资料分析、标杆对比，安必信咨询认为目前公司管理方面存在的主要问题为：整体管理与战略、能力层面组织管控层面流程与制度建设层面已初步建立涵盖相关的制度或流程，但建立主体分散，职能描述不够系统，制约了实际运行效果。目前的制度流程不能完全适应公司规范化成长的需求，在跨部门运行、配合等方面存在明显不足。人力资源管理层面公司绩效理念有待改善，目前尚未形成系统的绩效管理系统；公司薪酬机制仍处于自发、零散管理的阶段，未能建立合理科学的与绩效挂勾并体现公平合理理念的薪酬系统。·8··9·一、第一阶段项目进展回顾二、管理诊断要点汇报1.管理诊断要点综述2.现状分析与战略理解3.组织管控诊断要点4.人力资源（绩效/薪酬）诊断要点5.流程管理诊断要点及优化方向建议报告目录现状理解与概括战略理解与建议XX公司基本情况优势与挑战并存制度建设、人力资源战略转型期、规范管理期专业经营、二级资质XX公司基本情况XX公司是一家具有行业二级资质的专业从事经营的责任公司，注册资本5000万元。经过几年的辛勤努力，公司现已发展成为拥有资产7.5亿元，职工300余人的以为龙头，集工程建设、物业管理、燃气经营、基础建材等为一体的多元化经营企业。公司在不断发展壮大的过程中，不断理顺各项工作流程，完善各种规章制度，按照现代企业制度的管理模式，建立健全了公司内部组织机构。公司在注重机构制度建设的同时，更注重人才的培养和储备，着力加强员工队伍的素质教育和培训，使员工素质不断得以提高，为公司的发展造就了大批优秀的管理人才和技术人才；同时，根据企业发展和项目开发建设需要，不断高薪聘请国内学识渊博、经验丰富的专业产品研发、营销策划、工程建设、园林规划设计等精英加盟公司，为公司的进一步发展储备了大量的优秀人才。根据公司领导的发展思路及企业目前所处的发展阶段，XX公司目前正处于战略明晰、规范管理的关键时期，为保障公司可持续发展，必须在公司及各级员工层面形成良好的战略导向意识，对内部管理进行规范化、标准化，打好良好的管理基础。10多年持续发展的经验和资源，相对稳定的管理团队，良好的品牌形象，是公司宝贵的财富。但是也需要认识到，目前项目运作的水平与行业内的优秀企业、标杆企业还存在一定差距，参与市场竞争的能力有待增强，在产品研发、供应链管理、成本管理、客服体系完善等关键环节，以及计划预算管理等重要管理体系等方面，尚需要持续地改进完善。·10··11·从企业发展阶段上判断，XX公司已经走过了创业期，处于迈向初步规范化发展的成长期阶段•时间•创业期•成长期•规范期•成熟期•特点•刚学会做项目•逐步学会如何管理公司•开始同时运作少量项目•内部运作逐渐成熟，企业快速扩张•开始同时运作多个项目•企业定位清晰•客户关系管理成熟，形成老客户群•企业管理成熟•企业定位清晰•客户关系管理成熟，形成老客户群•企业管理成熟•专业细分•代表企业•大量的项目公司•小型公司•中型公司•万科、金地、中海等•PulteHomes•香港超大型商•客户选择•完全是机会为主•有选择的机会主义•定位清晰•多价值链环节泛定位化•单价值链环节泛定位化•价值获取•主要以开发收益为主•开发、经营•甚至多元化•从战略模糊中走出来，逐渐清晰自己的企业定位•为了创造更好的现金流模式，可能会选择开发与经营并举的模式•业内多元化•深入涉及金融•战略控制•广泛整合资源进行发展•引入外部设计、销售支持•注重产品的品质•基本无发展战略，处于战略选择的模糊期•逐步开始思考企业的发展战略•广泛整合资源进行发展，逐步发展自己的核心能力•初步建立踏实、高品味品牌风格•自己的规划设计与营销团队逐渐成长•顺应市场走向进行土地选择•比较流畅的资金运作•超前设计和具有品味的社会营销手段•注重产品研究•注重内在品质•特别注重财务管理•注重消费者研究•注重产品标准化、模块化·12·“战略选择”与“规范发展”是这个时期应当关注的关键词一般来说，处于这个时期的企业（包括XX公司）应当重点关注企业的战略方向与规范化发展的需求，明晰企业未来发展方向、健全企业内部管理体系、推动核心管理团队成熟、充实关键专业人力资源……以防范风险，推动企业可持续发展。•获取土地随机性大，根据土地选择项目，导致了项目的随机性；•由于项目的随机性而导致客户定位的不确定性；•涉及产品面广，各个领域都在尝试中；•以本地少项目为主；•组织及流程管理体系不稳定，区别竞争对手的风格尚不明显，人力资源有较大需求。规模化发展（成长期）12•定位清晰，按照既定的战略路线选择开发区域、选择产品定位、选择客户群；•由于品牌较有影响力，有能力选择合适的土地进行开发；•呈现出多项目/异地项目的态势；•管理体系逐渐磨合，开始规范化，重要运营管理指标持续良好；•人力资源正逐步充实；•公司价值被普遍认同，资本青睐。基于核心竞争力发展（规范期）整顿、提升·13·这一时期，公司将面临诸多挑战……核心能力组织结构业务流程人力资源公司发展所必须的核心能力是什么？如何培育“组织”的核心能力，而不仅仅是个人能力的提升？如何通过战略的部署与实施来打造这些核心能力？XX公司在多元化、多板块业务操作的条件下，对各业务板块采用何种管控模式？在未来多个项目（住宅+商业）运作情况下，采用什么样的项目管理模式更合适、更有效率？如何保证复杂组织模式下的横向协作效率和战略协同效应？如何使业务流程运作更“规范化”，提高工作的“可复制性”？如何有效地执行流程并使之落实公司的发展目标？如何识别关键专业人才的素质？规划并充实优秀管理人才、专业人才的必要性？如何提高员工的市场意识和职业化程度？如何更有效地形成以目标为导向的激励机制？内控体系如何在新的、复杂的经营环境下，在确保经营效率前提下，保持内控体系的有效性？如何通过合理地授权设置，来进一步防范风险，提高管理效率？·14·数据来源：XX公司管理咨询项目调查问卷有效样本数：88份调查显示员工认为“公司整体管理存在的主要问题”是：缺少有效的激励体系、内部沟通及运作不畅、业务流程复杂、依靠个人经验而不是系统管理。调研结果：员工对公司整体管理存在问题的看法·15·一、第一阶段项目进展回顾二、管理诊断要点汇报1.管理诊断要点综述2.现状分析与战略理解3.组织管控诊断要点4.人力资源（绩效/薪酬）诊断要点5.流程管理诊断要点及优化方向建议报告目录现状理解与概括战略理解与建议·16·XX公司经过10年的精心发展，目前发展目标逐渐清晰——以上根据《公司总体发展战略会议纪要》、《访谈记录》整理·17·XX公司目标比较清楚，包括高管和员工对企业未来的目标和发展都有较清晰的方向，但这种方向是否准确、合理，能否清晰地为全员所理解，则是个值得思考的问题网上问卷调研结果显示：53%的员工认为公司有明确的发展战略，同时却又反映“虽然有战略目标，但不能清晰地描述”显示员工在战略方向上的模糊感。我们认为，公司应当明确战略目标的描述，加强宣传与贯彻，在全员中形成良好的目标导向和业绩导向的文化氛围，形成“管理合力”。·18·一、第一阶段项目进展回顾二、管理诊断要点汇报1.管理诊断要点综述2.现状分析与战略理解3.组织管控诊断要点4.人力资源（绩效/薪酬）诊断要点5.流程管理诊断要点及优化方向建议报告目录·19·随着企业的发展，XX公司组织结构几经调整，现有组织结构基本能够符合公司近期的发展要求，但仍有优化完善的空间组织设计背景：1）目前的组织结构是在09年以来公司内部经过多次调整确立的，现有三大中心，9个部门，两名副总、两名总监/总助2）对项目管理模式主要定位为偏弱矩阵式的项目管理模式，但实际不是完全的矩阵式管理，项目现场主要是土建管理，其他专业协调需要工程中心（相当于工程管理部）及副总进行协调统筹；3）相关部门的职能调整与架构设置，参见XX《2009年公司组织架构及各部门负责人职权分工》通知。XX公司目前的组织结构是基于项目开发数量的变化、职能设置的必要性和公司领导的管控要求演变而来，其结构基本合理。基于的规律及职能分配管理的需要，从公司项目运作的角度看，安必信咨询认为，现有组织结构仍有一定的优化和提升空间。·20·数据来源：管理咨询项目调查问卷有效样本数：88份调查显示多数员工认为目前公司组织架构存在的主要问题是：没有合理的授权、部门职责界定不清晰、责权利不匹配、部门扯皮及推诿；SAP分析，问题的焦点集中于职责与权责，主要原因可能在于公司授权不明确或未执行、领导管理风格、计划绩效体系的失位、薪酬福利的联动性不强等。调研结果：员工对公司目前组织架构存在问题的看法·21·员工访谈认为目前公司管理的主要问题在于人治、责权利、协同流程等方面1.目前公司的管理基于个人经验的做法比较多，不是规范化管理；2.项目经理责任很大，要负责现场的进度、质量、安全文明，却又没有相应的管理权力或权限，也没有相应的考核或激励，感觉就是责权利不对等；3.内部我们也做过一些流程或制度，但比较乱，推行也有难度，所以多数没有按流程来。4.……技术力量目前比较薄弱，部门配合都是靠经