PMO项目管理办公室

PMO项目管理办公室小组成员：刘瑞锋、冷钟声、宋灿、陈巍、邓兵兵、胡鹤、董雨佳目录项目管理办公室概述项目管理办公室的类型与成熟度项目管理办公室的现实项目管理办公室的理论背景项目管理办公室组建项目管理办公室的功能和职能项目管理办公室的层级及其作用项目管理办公室的未来项目管理办公室概述项目管理办公室出现于20世纪90年代初期。当时PMO仅提供了很少的服务和支持工作，而更多被企业用来“管制”项目经理，而不是为他们提供项目管理的方向和指导。在90年代后期，对于企业领导来说，将项目放到整个企业的运作中统一管理的需要变得越来越明显，PMO随之大量地出现。PMO定义PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式和标准化的部门，这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果，同时项目成功率是上升的。PMO是组织内部项目管理最优实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。PMO的责任与功能1．为项目经理和项目团队提供行政支援，如项目各种报表的产生；2．最大限度的集中项目管理专家，提供项目管理的咨询与顾问服务；3．将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合于本企业的一套方法论，提供在企业内传播和重用；4．在企业内提供项目管理相关技能的培训；5．PMO可以配置部分项目经理，有需要时，可以直接参与具体项目，对重点项目给与重点支持。PMO的分类根据不同组织文化、组织结构、项目管理成熟度，PMO分为三种类型：保证型、控制型、战略型。(一)保证型PMO——初始级保证型是PMO建立的初始阶段，主要为项目经理提供管理支持(ProjectManagement)、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务，这种角色以低调和辅助者的身份出现，容易得到项目经理的认可，不容易引起太多的反对和权力之争，在PMO的刚刚起步阶段，这种方式容易得以实施和执行，主要向主管副总和项目经理汇报。(二)控制型PMO——已管理级控制型PMO在强矩阵组织结构中容易实现。在这种情形下，PMO拥有很大的权力，相当于代表公司的管理层，对于项目进行整体的管理和控制(ProgramManagement)，保证项目的顺利执行，以实施项目目标和组织目标。这时PMO的工作可以包括：项目经理任命、资源的协调、立项结项的审批，项目的检查和数据分析、项目经理培训等，可独立向总经理汇报。(三)战略型PMO——优化级战略型PMO是PMO发展的高级阶段。在这种情形下，PMO承担着企业项目筛选、战略目标确定与分解等任务，具有承上(战略理解)和启下(启动项目)的双重任务。这时进行项目群管理(ProjectPortfolioManagement)，确保所有项目能够围绕着组织的目标，并且能够为公司带来相应的利益，可直接向最高管理者汇报。(四)成熟度演进在实践中可以发现，很多企业PMO初建期往往采用“保证型”的形式，随着从业人员项目管理知识的丰富与项目管理经验的提升，以及组织级项目管理成熟度的提升，内部职责与权限的明晰，1-2年后PMO逐步将行政的职能分解到行政部门或资源部部门的助理人员，更加专注于多项目的监控与项目分析、项目管理体系的建设与项目经理团队的培养，这标志已进度到“控制型”PMO的阶段。当PMO的数据分析对公司的决策与流程的变革、项目可行性分析、优先级排序、市场的开拓起到重要作用，1-2年后PMO逐步承担更重要的角色——战略分解与项目筛选，为公司领导决策起到重要的支持与参谋作用，即进入到“战略PMO”的阶段。所以说一个PMO的建立到成熟至少要经历3-5年的时间。PMO的成熟与发展一方面需要公司领导的重视、组织机构的扁平化与矩阵化、组织级项目管理成熟度的提升，另一方面更需要从业人员自己的不断努力与提升技能，以适应组织对PMO日益提高的能力与素质要求。企业可根据发展的不同阶段选择不同类型的PMO、或对于混合型组织结构的大型企业在组织级及战略级根据需要分别建立PMO。项目管理办公室的层级及其作用第一级:项目控制办公室这通常是一个处理大的、复杂项目的办公室，它通常针对于一个项目，但是该项目太大并且太复杂以至于需要多重进度计划，这些进度需要整合为一个整体的项目群进度。项目控制办公室可能有多个项目经理，每个项目经理独立地对每个项目进度负责，并且按照那些进度计划，其相关的资源需求、相关的成本都被整合到了整体的项目群进度中。一位项目群经理或者一个项目总经理（项目总监）对于整合所有的进度计划、所有的资源需求和成本负责，以便保证项目群可以作为一个整体以满足其最终期限、里程碑和可交付成果。第二级：部门项目管理办公室第二级项目管理办公室的价值在于它开始在组织一级来整合资源，因为在组织层级，资源控制开始对于项目管理体系的回报提供较高的价值在第一级或者是单个项目层级，项目管理的应用对于项目产生显著的价值是因为项目开始有了可重复性：项目的进度计划、项目计划成为了在项目团队成员之间以及组织管理层之间的沟通工具。在第二级以及更高层级，项目管理办公室同样具有这些作用，但是它也开始在管理跨项目的资源时提供更高的效率。当多个项目争夺一个系统设计师时，第二级项目管理办公室通过建立项目管理体系以解决对于公共资源需求的冲突并且确定项目的相对优先级，因此高优先级的项目得到他们所需的资源而低优先级的项目或者被延期或者取消。第二级项目管理办公室使得组织可以确定何时存在资源短缺，并且有足够的信息以便决定是否雇佣额外的资源。第三级：企业项目管理办公室公司级项目管理办公室用来解决相互竞争的资源需求，同时尽力需求可以在公司范围内共享的公共资源。例如，在公司的多个部门可能都有机械工程师，企业一级的项目管理办公室可以使得对这些全公司范围内的资源的跟踪成为可能。公司一级的项目管理办公室在管理企业项目组合方面也担任重要角色，允许高层管理者通过一个中心的来源获得整个企业的所有项目活动的完整印象项目管理办公室作用1、合同的管理。1）正确性和准确性管理。这包括对合同正本和合同各种附件、协议、补充的管理。一个大的合同不仅内容很多，而且变更也很多，因此妥善地正确地记录是应该的。现在的合同的介质一般都存有三种，纸质，CD和电子文档，如果不做到一致性，可能会引起争议。（2）保密性。这个至关重要，合同的复印，借阅等应遵循相关规章制度。（3）变更管理。在变更后必须通知重要的项目干系人。（4）收尾管理。合同执行结束后相关管理。2、项目信息的起草与发布（1）立项之初。一个项目一旦立项后或者合同签订后，一般会给各职能部门和相关领导发布关于此项目的信息。在项目管理中通常叫做项目章程的发布。它包括项目的名称，来源，目标，项目团队的主要成员，合同号等。不同的组织和个人可能需要不同的信息，如领导层可能关注于项目的目标和合同额。财务部门可能只关注于项目用钱的日期和合同号等。（2）实施过程中的信息发布。根据项目的进展情况随时向各项目干系人通报项目的状况。这里的项目状况可能包括项目的状态如计划，成本，质量，时间等，也包括产品的状态，如技术，方案，问题等。（3）项目收款状态的报告。这个是大家都比较关心的问题，可能会每周向主要相关的人通报。3、项目的跟踪与预警（1）项目计划的索取。一旦项目立项之后，那么项目经理就会制定一份项目计划书，这一份项目计划书可能很粗糙，但必须包括几项最重要的东西，即项目主要交付成果，项目的里程碑，完成的时间，预算的成本，主要的项目成员。由于这几项就有了跟踪的依据。（2）实时跟踪项目的进行。根据项目的紧急程度，制订跟踪周期。对于时间比较长的项目可能一个月检查一次，对于时间比较短的，可能一周检查一次。检查的根据是项目经理、财务和客户提交的资料。检查方法主要是挣值分析。（3）当项目已经超时或者超支或者接近这一状态时应及时通知相关人员。（4）一些特殊情况下，跟踪显得尤其重要。如原来负责本项目市场人员的离职，项目团队的解散，项目经理的更替，项目从一个部门转移到另一个部门，客户的项目经理的变更。4、项目的考核项目是成功了还是失败了，是赚钱了还是亏损了，亏损了多少？亏损在什么地方？可不可以给这个项目团队发奖金了？这些问题是需要通过数据来说话的。项目管理办公室从各个部门中获取数据，对这些数据进行整理和分析，然后决定项目的运行状态。项目经理一般有大致的估计，但结果可能不是很准确。如项目团队成员报销的费用的统计。在按月或者按季度发奖金的公司里，如果又与项目绩效挂钩，那么对项目的考核的作用显得格外重要。5、项目资料的管理一个项目从开始到终止除合同外，还包括大量的信息资料，如各种验收报告，会议纪要，变更请求书，程序，设计方案书，管理计划书，各种批示等。这些资料如何有效地保密地维护也是项目管理办公室一个很重要的职能。比如当程序发生修改后，如何记住新的版本号和原来的版本号而不至于发生混淆就比较麻烦。6、项目的总结陈述总结陈述本来是必须做的，但现在基本上是很少做的，除非是非常大的项目。其主要原因还在于项目团队的临时性，一个项目到最后，可能会指定一个人来维护，他只参与了其中一部分工作，是不可能来做这个项目总结的。因此项目管理办公室可以根据自身掌握的资料来做这一部分工作。对项目进行很好地总结，有助于同类项目的成功和提高效率，降低成本7、企业项目信息系统的维护企业项目信息包罗万象，可能既有内部的，也有外部的。内部的如企业关于项目的一些管理规定，企业各种项目历史信息的分类，查询，管理等。外部的包括如国家和地方政府关于项目的法律法规，行业的标准等，要做到其它部门能方便地使用这些信息。8、企业项目规章制度的制订和修改一个以项目为主的企业少不了关于项目的规章制度，也少不了修改，毫无疑问这是项目管理办公司的责任。9、协调企业内各部门的关系一个项目至少涉及到市场，技术，财务，人力资源，采购和质量这些部门。如何保证他们之间不扯皮或者少扯皮是项目管理办公室比较艰巨的任务10、协调企业与外部的关系与外部的关系主要包括与客户的关系和与第三方合作者的关系。如客户的要求，投诉与答复等。这些关系比较重要，处理不当而带来比较严重的后果PMO的组建建立项目办公室应分为两阶段，即宣传建立项目办公室的构想阶段和实际建立阶段一、宣传建立项目办公室的构想建立项目办公室是非常值得的，但并非每一个人都会认同这一点。有些人会抱怨，在资源紧缺的年代，这是一笔没有必要花费的费用且负担不起；有些人可能视之为另一层官僚机构，认为它将减缓业务运营；还有些人甚至于会认为，这是一种从他们手中夺权的企图，即企图集权化。一开始最好先弄清楚同事们会针对项目办公室提出什么问题。在问题被提出来之前先准备好答案，这样会帮助同事们打消许多疑虑，下面列出了经常会被问及的三个问题：项目办公室对于我们的项目有多大价值？建立和运营项目办公室的费用有多少？由于项目办公室的重点在于制定标准上，那么，它会在多大程度上扼杀员工在项目工作中的灵活性和创造性？考虑的方面一、项目办公室的价值二、维护费用三、项目办公室与员工的创造性和灵活性四、建立交流计划成立项目办公室一旦项目办公室被批准成立，在其启动之前应关注并必须解决的以下几个问题：▲项目办公室的职能；▲项目办公室的编制；▲项目办公室在组织机构中所处的位置以及实际工作地点的选择。