招聘管理体系提升方案

招聘管理体系提升方案我们要承认“先有人把活儿干起来”，到追求“人岗匹配”是我们必经的过程……我们要宣导使大家转换观念——招聘不仅仅是HR的工作试想航天器设计院的HR如何能独立完成火箭设计人员的招聘？专业的测评技术和知识可以帮助他评估应聘者在前几份工作中的表现、性格特点、学习能力。但是HR永远不会有能力来评估，应聘者能否完成火箭设计工作。谁是人才录用的决策者？毫无疑问，用人部门才是最有权威的人才录用的决策者，而HR通过提供专业的意见为决策降低风险。参与招聘面试和测评过程的人都是人才评估的参与者，只是分工略有不同。HR部门拥有掌握科学评价思路和技术的专业人士，可以通过实施测评提供专业分析；用人部门从专业能力、部门融合、人员搭配的角度参与评估；高层可以从价值观、工作态度等角度进一步评价。多角色参与、全方位评估是招聘工作珠联璧合的体现，也是增加“人岗匹配”可能性的途径。招聘的素养•作为合格的HR专职招聘人员，“换位思考”是必备一项职业素养。面试过程中，需时刻注意做到以下几点：1.从心底里尊重每位应聘者，无论应聘岗位高低。2.注意守时、措辞得当与举止有礼，我们代表的是恒信而非我们本人。3.给每位应聘者提问的机会，关于公司、应聘岗位或其他相关内容。4.客观评价应聘者与岗位的匹配程度，而非依据个人好恶。5.充分用好和候选人在一起的每一分钟，尽量减少面试次数。使应聘者时刻接受新的挑战，免于重复回答某一个问题，树立良好的雇主形象；也让面试官各有侧重，充分利用面试时间了解最有价值的问题。（建议：普通岗位两轮面试，高级岗位三轮面试，确定是否录用。）招聘的本领•1．Star面试法（行为描述面试法）•2．BEI面试法（行为事件面试法）•3．非结构化面试•4．结构化面试•5．压力面试•6．情景面试•7．角色扮演•8．即席演讲与问答•9．无领导小组面试•10．公文筐测验•11．管理游戏•面试的方法Star面试法（行为描述面试法）•STAR面试法是行为描述面试法中的一种,在面试过程中很实用,所以经常会用到,也叫星星法则.•S:SITUATION(背景)T:TASK(任务)A:ACTION(行动)R:RESULT(结果)•STAR面试法的依据是“过去的行为是未来行为的最好预言”，就是多问过去，少问将来，从过去的行为中判断是否是真实的，有效的，而不是应聘者的夸夸其谈。•通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和泛泛。而我们面试官则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，我们可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。•例如：企业需要招聘一个业务代表，而应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩过百万等。我们是不是就简单地凭借这些资料认为该应聘者就是一名优秀的业务人员，就一定能适合自己企业的情况？当然不是。我们首先要了解该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景(SITUATION)之下，包括他所销售的产品的行业特点，市场需求情况，销售渠道，利润率等问题，通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。进而，我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务(TASK)，每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好使工作与人配合起来。了解工作任务之后，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动(ACTION)，即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。最后，我们才来关注结果(RESULT)，每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责(招聘到合适的人才)，也是对应聘者负责(帮助他尽可能地展现自我，推销自我)，获得一个双赢的局面。Star面试法（行为描述面试法）•举例：•请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事。追问：•（1）这件事发生在什么时候？---------------------S•（2）你要从事的工作任务是什么？--------------T•（3）接到任务后你怎么办？-----------------------A•（4）你用了多长时间获得完成该任务所必须的知识？------深层次了解•（5）你在这个过程中遇见困难了吗？-------------------顺便了解坚韧性•（6）你最后完成任务的情况如何？--------------R人才测评工具•1.MBTI性格类型测试MBTI迈尔斯/布里格斯类型指标•2.霍兰德职业性向测试•3.菲尔人格倾向测试•4.LIFO人生取向和职业价值观测试•5.普林顿个人创造力测试•6.卡特尔十六种价格因素测验16PF•7.爱德华氏个人偏好量表•8.48类人基本性格分析•9.笔迹分析•10.血型分析•11.DISC〈人才性格测评工具〉•12.FITIN〈人才性格测试〉招聘的本领招聘的流程招聘的渠道•摒弃随意让招聘渠道更精准•各招聘渠道分析•1.校园定向招聘：费用低廉，为储备人才提供途径，可吸引潜在人才，适合中低端岗位。缺点为阶段性强，人员职业化水平（态度、专业能力、行为习惯等）偏低，离职率较高，需接受完整培训，能够积极融入企业满足要求的人才会脱颖而出。•2.媒体广告招聘：目前主要存在于专业的人才招聘报纸、各地主流媒体上的招聘专版或副刊。覆盖面广、目标受众接受的概率高，但费用较高，有效简历收取的精准度较差。•3.网络招聘：招聘信息可定时定向投放，费用相对低廉，覆盖面广。可快捷、海量接受求职者的信息。但在信息化不充分的地区效果差。•4.现场招聘会：传统招聘方式，费用适中，可与求职者面对面交流，快速淘汰不合格者。适用于一般型人才。但局限于主办方推广力度，求职者数量、质量难以保证。•5.猎头公司招聘：由专业咨询公司利用其储备人才、关系网络，在短期内快速、主动、定向寻找所需人才。费用高。招聘的渠道•6.企业内部竞聘：•费用极少，能极大提高员工士气，申请者对公司情况已相当了解，适应公司文化和管理，能快速进入工作状态，而且可在乃不培养出一人多能的复合型人才。但此方法局限性明显，人员供给数量有限，易形成派系，组织决策时缺乏异化建议。•7.员工推荐：•国外公司应用比较广。成本低，应聘人员与现有人员间存在一定的关联相似性，基本素质较为可靠，可较快速找到慾现有人员素质技能相近的员工。但此方式选择面较窄，往往难以招到能力出众、特别优异的人才。•8.网络衍生：•行业、专业网站及论坛、特定人群（MBA\专业人士、校友）组织的网站、聊天室等式伴随网络普及、网络市场细分而产生的新型、非主流招聘渠道。优点类似于网络招聘，快速简洁。•9.招聘告示：•较原始的招聘方式，在中小型企业、服务行业、劳动力招聘时采用较多。此方式简单易行，满足文化层次不高、经济条件不好的人员求职。•10其他：•现实中还有通过广播、电视、借助某项活动推广等无色人选的方式。招聘渠道效果分析•针对不同级别岗位，招聘渠道各显优劣。以下数据来自2010年太和顾问研发中心的调查结果。面试前我们要熟知工作方式招聘原因（新增\替换）工作时间工作场所相应架构（上下级）任职资格工作职责面试准备面试中我们考察什么？•面试中我们考察什么？----胜任能力•胜任能力包括哪些？•1.认知能力——即一个人分析和思考问题的能力•2.工作风格——即一个人在某种情况下是如何采取行动的•3.人际交往能力——即与人打交道的种种技能面试中需要避免的问题•1.面试官只集中了解应聘者的工作技巧，忽视了其个人好恶及工作动力是否配合机构的需要，可能导致日后员工表现欠佳及流失率偏高等问题。•2.面试官未能将各项能力组织成一个完整的系统，在应被淘汰的应聘者身上浪费时间。•3.面试官说话冗长，欠缺组织力或表现无礼，应聘者对面谈过程产生不良印象，这样可导致企业形象受损，使应聘者来企业服务的意愿降低。•4.个人偏见及定型看法：面试官先入为主，对应聘者作出过急的判断，或者以偏概全，被应聘者的一项强项或短处影响对应征者的整体判断。•5.面试官的笔记欠完整，很多面谈者并无记笔记的习惯，单凭记忆，但记忆往往欠精确。面谈时不做笔记，只会对第一及最后一个应聘者有利，因为面试官对其印象比其它应征者深刻。•6.尽快填补空缺职位的压力也会影响面谈者的判断。面试官在面对较大的招聘压力下，往往挑选较低水平的人选。拟定有效的面试问题•与工作经历有关的问题：•1．请简单介绍一下你的工作经历。•2．你认为自己具备什么样的技能和能力能够把这项工作做好？举例说明。•3．在你目前的工作中．你与顾客之间是什么类型的联系？联系很多吗？•4．你喜欢目前的工作吗？为什么想换工作？你应聘这一职位的原因是什么？•与教育程度及所受培训有关的问题：•1．谈一谈你所接受的正规教育以及你所接受的任何与从事该工作有关的培训。•2．你最喜欢的学习方式是怎样的？•3．能否描述一下你曾经教别人做某事的经历，你是怎么教的？拟定有效的面试问题•与工作有关的个人品质、态度、价值观方面问题：•1.描述一下你的工作方法。换句话说，你喜欢监督多一些还是少一些？你喜欢独立一个人工作还是在团队中工作？你喜欢在一段时间内只完成一件事，还是同时做几件事？•2.你认为你现在的企业经营者会如何评价你的工作及工作态度？•3.为什么你认为你喜欢并能胜任这一工作？•4.描述一下你在工作中曾遇到的一个困难，你是如何克服它的？•客户服务意识的问题：•1．在你这个职位上，你的服务对象是什么职位？•2．在与客户交往时，你一般注重哪些地方？•3．当客户对你抱怨时，你是怎么处理的？•4．你与客户的交流中，有没有发掘出客户的其他需求？•5．你作为一名销售人员，你是如何鉴别和挖掘客户需求的？•6．当前台将某个外部客户电话转给你，客户问你某个问题，而这个问题当时解答不了，你会如何处理？•7．你是否将（内外部）客户的满意程度列入自己/部门的考核标准中去的？具体考核指标是怎么分解、计算该指标的？拟定有效的面试问题•团队合作意识的问题：•1．请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事情。•2．你和同事怎样合作？•3．你觉得一个高效运作的小组应当是怎样的结构？你愿意在其中担当什么角色？•4．你认为比较理想的领导（同事、下属、合作者、工作环境等）是怎样的？•5．请描述你所认识得最易相处的人（最难相处的人）•6．在新加入xx公司时，对你来说是一个新的工作环境，你做了哪些以打开局面？•主动性方面的问题：•1．如果暂时没有分配给你明确的任务，你会去做什么？•2．你在以往的工作中，有没有遇到过部门工作出现疏漏的情况？你是怎样处理•的？•3．就你看，你目前工作部门中最主要的问题（缺陷）在哪里？从你自身角度，有•没有考虑过改进它，你是怎么做的？•4．你写的文件交给上级领导已经两天，但他没有反馈意见，这时你会怎么办？拟定有效的面试问题•承受压力能力的问题：•1．从你的介绍中看，你过去的工作内容相对比较单纯，但是我们需要能够承担更多责任的人。•2．当上司对你工作表露出不满时，你怎么应对？•3．假如你刚到一个工作单位，要学习的东西会很多，但领导不会因为你是一个新手，就对你降低要求，这时你会怎么做？•4．你过去平均每天加班大约多长时间？这种加班有没有对你的生活带来影响，你是如何看待的？•5．什么样的情形会让你感到沮丧？•6．从你的简历中，似乎你在每一个公司待的时间都不长，如果我们聘用你，你会待多久？从你自身来看，你认为你存在的问题主要有哪些？•7．我们对你的书面材料比较满意，所以才邀请请你来