1三鹿集团组织管理诊断及初步设计报告(1)

Copyright©2006ByALLPKUManagementConsultantsLtd.未经许可，不得外传石家庄三鹿集团股份有限公司组织管理诊断和初步设计报告2006年12月北大纵横管理咨询公司—2—目前，集团总部采取以六大中心为核心的职能管理模式石家庄三鹿集团股份有限公司股东会董事会监事会经营班子发展战略委员会工程技术研究中心生产中心供销中心职能中心财务中心奶源中心研发一部研发二部研发三部标准文件管理部质量咨询部科技项目部技术质量部：下设质量检测中心设备管理部技改基建部生产计划管理部乳品加工一厂乳品加工一厂乳品加工一厂包装装潢厂供应部奶粉事业部液奶事业一部液奶事业二部大客户部直销部广告部市场部运输部审核部汽车队总经理办公室集团管理部人力资源部安全保卫部公共传媒部法律事务部财务管理部会计核算部成本控制部奶源管理部奶牛场—3—虽然为三鹿集团的过去发展作出了较大贡献职能制的优势•一个决策中心•一个利润中心•专业化分工，可以提高技术水平•三鹿的技术中心被评为国家级工程技术中心•1983年三鹿率先在国内同行业中研制成母乳化奶粉（后来改称婴幼儿配方奶粉），全部产品达到了部颁标准。•三鹿奶粉、三鹿灭菌奶被确定为国家免检产品，并双双荣获“中国名牌产品”荣誉称号，三鹿婴幼儿奶粉被确定为国家第一批卫生安全食品。•三鹿产品有50个品种被中国绿色食品发展中心认定为“绿色食品”。•第一个在央视打广告，第一个做全国市场，第一个建设奶源基地，第一个引进利乐包•适合单兵种作战，有利于在单项工作上做足做精做深•除了有自销权的酸奶和液奶—4—但是已经不适应变化较快、激烈竞争的市场环境，反应速度较慢职能制的劣势•对外部变化较快的市场环境反应慢，而这种反应又需要跨部门的协调比较多。由于专业化分工过细，导致部门之间推委扯皮过多，市场反应速度慢。•如果环境变化快，而决策又需要层层汇报，会出现决策缓慢的现象。职能制的适用条件•外部市场环境稳定，没有剧烈的变化•企业规模较小，业务不复杂•纵向控制大于横向协调，横向协调较少。•不同职能部门间的协调相对不复杂时•三鹿集团的职能制组织结构已经发挥到了极致•不利于多兵种协调作战•新品上市涉及销售、市场、广告、研发、生产、供应等多个部门，而这些部门又由不同的领导主管—5—职能制管理模式与事业部管理模式借鉴总经理副总副总副总副总副总集团管理部人力资源部财务中心投资发展部生产计划部技术质量部供销中心供销中心总经理A事业部总经理销售部门市场部门生产部门质量部门财务部门人力资源举例副总研发部子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司副总•决策中心，互相沟通协调，效率低，议而不决。都是领导班子成员，没有强势决策中心•各部门没有成为利润中心。•规模太大，总经理很难统筹管理•该管的没管住，不该管的管了•决策中心下移决策效率快•利润中心•规模小，总经理统筹管理•所有子公司•同类子公司•集团重点控制事业部战略、投资、财务、高级管理人员任免考核•集团副总和职能部门减少，起协调支持服务作用•职能部门减少，副总减少，沟通协调减少•集中精力发展业务—6—事业部的优劣势分析优势劣势•统筹管理：产供销研统一管理，进行配合协调•快速反应：二级决策中心，能够对市场作出快速反应•激发活力：利润中心，有压力，也有动力,有利于激发活力。•权力失控：事业部成为二级决策中心，集团如果监管不力，容易引发风险•组织层级过多：虽然一般决策的层级少了，但部门设置增加，成本和资源耗费大。•事业部内部管理要改变原有职能部的弊端。精简机构，充分授权。—7—当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户、市场和产品开发的部门，组建事业部，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作。谁离客户、市场和产品最近？谁就有发言权—8—此外，职能弱化是三鹿组织管理方面存在的第三大问题15314810494777774665251423915020406080100120140160180员工活力不够，缺乏足够的激励机制部门之间沟通协调不畅，本位主义严重各部门有些组织职能缺失，弱化，需要加强相关的职能被分割，互相推诿和扯皮决策机制不合理，效率不高存在“人治大于法治”的观念子公司管控能力不足各部门之间职责划分不清管理人员过多，导致效率下降权责不对等现象普遍向下越权，没有充分授权在管理中计划机制多，市场竞争机制少人员配置不足组织管理方面的第三大问题2-2:您认为三鹿集团目前的组织管理方面存在的主要问题是什么？（样本量284）—9—比如集团职能部门对子公司的管控不合理访谈纪录•子公司管控能力很弱，现在主要是协调，很多不是协调的问题，是管理的问题，也要协调。但很多老板的管控力很强，都是自己的产品，管控很到位。现在对子公司管理也就是管点钱，现场管理根本谈不上。•咱们的财务外排人员不尽职尽责，把好关的少，说是二年一换，但个别的换。财务部门也管控不了他，没权调动和考核，受子公司总经理影响比较多。•现在子公司质量不好控制了，应该派驻质量管理人员，不追求厂子的多少，而是质量最优。访谈纪录•集团管理部对子公司什么都管，所有的职能部门对子公司也都管。•各职能部门对子公司处于都管都不管的状态，哪个部门都涉及到了，生产对各厂职能部门，但是如果出问题都不管了。•设备采购都由生产中心批，现在还得在集团管理部转一圈，缺乏效率。管控不到位继续放权7%其他3%管的不到位，或者过宽或者过严18%过于宽松59%比较合适13%分工不合理大家都管又都不管没有明确的制度和分工好干的大家干，不好干大家都不干该管的没有管到位，不该管的管了主要是生产、财务和质量的管理•59％的员工认为三鹿集团对子公司的管控过于宽松4-1:您认为集团目前对子公司经营者的管理控制？—10—主要原因是管控按照一种职能制的方式，没有统筹安排和考虑集团管理部副总人力资源部财务中心投资发展部生产计划部技术质量部供销中心副总副总副总副总副总子公司子公司子公司子公司子公司子公司……………•由于三鹿集团还没有实行事业部制，而是职能制，因此，层层汇报请示多，沟通协调多，决策效率低•不可避免地出现管控不合理，质量控制不严，处于都管都不管的状态。分析研发部举例总经理•规模太大，无法统筹管理—11—造成头痛医头，脚痛医脚沟通协调越来越多外部市场环境竞争越来越激烈，变化越来越快三鹿不断发展，规模越来越大，人员越来越多问题越来越多•职能不断增加•部门不断增加•职能不断细化•职能不合理此模式为“头痛医头”“脚痛医脚”，不能从根本上解决问题根本原因•任何一个企业或者一个组织在一个决策中心下运营，在职能制下运行，它的规模、人数受到管理幅度和管理层次的限制，不可能无限制扩大。•如果要继续高效率地发展企业，唯一的办法就是授权。成立多个二级决策中心。避免企业都由一个决策中心来控制。•集权模式—12—因此，现有职能制的组织结构已经不适应三鹿集团战略、激烈的外部市场竞争和内在的组织要求竞争对手压力规模优势资金优势市场优势品牌优势市场竞争激烈市场变化很快市场压力三鹿发展速度低于行业和竞争对手，竞争力亟待加强三鹿发展现状•充分授权，成立事业部，成为面向市场的二级决策中心，提高决策效率•加快市场反应速度三鹿战略确保配方奶粉、力争功能性食品和酸牛奶产销量全国第一，液态奶及乳饮料进入前三位加快发展速度战略要求三鹿职能制管理模式弊端领导陷入日常事务，没有时间考虑竞争战略和长远布局等重大问题协调增多，而专业化分工越来越细，导致推诿扯皮增加，市场反应慢只有集团一个利润中心，各销售、生产、研发、奶源等部门没有压力层层汇报，层层审批，决策效率低规模太大，总经理对销售、生产、研发、奶源等部门统筹管理困难战略要求内在问题外部压力—13—需要调整组织结构，保持和加强在乳品行业第一集团军的地位51015202530354045市场份额#3#2#1企业实力三个生存者（第二集团）三个赢利者（第一集团）挣扎者，局部细分市场填补者（第三集团）MS（#1）=4*MS（#3）目前，全国乳制品市场中，全品项全国市场拓展的企业，目前只有伊利、蒙牛、光明、三鹿，而三鹿的液奶市场也属于区域市场，随着竞争者的加入，三鹿面临着较大的竞争压力！在一个稳定的市场中，将有3～4个主导市场的竞争者，它们的市场份额合计为70%~80%，其中市场领先者的市场份额是第3、4名竞争者的4倍。其他20%~30%的市场份额为另外6家小竞争者占领，以满足区域及缝隙市场的需要，并且有随时被挤出市场的危险。—14—加快发展，壮大自己的实力大三鹿小三鹿小三鹿小三鹿大三鹿大三鹿大三鹿小三鹿大三鹿一个平台多个平台加快发展加快发展加快发展加快发展—15—组建奶粉事业部、常温奶事业部、低温奶事业部和奶源事业部，产供销研统筹管理董事会总经理战略投资部财务管理部人力资源部品牌管理部结算中心集团办公室法律事务部后勤服务部经营管理部奶粉事业部常温奶事业部低温奶事业部奶源事业部审计部技术中心股东会监事会发展战略委员会包装装潢厂信息工程部运营副总财务副总职能副总技术副总•成立分公司，经营决策中心，利润中心。•整合子公司资源，发挥战略协同效应•解决子公司内耗，互相打压的局面。模拟利润中心子公司子公司子公司……子公司子公司子公司……子公司子公司子公司……•定位战略决策中心，投资中心•确定集团整体战略规划，业务战略，职能战略。•利用经营计划、预算、考核等手段对事业部进行指导和监控•协调各事业部之间的关系。战略决策权力上移至集团总部•定位为执行层，利润中心•贯彻事业部的决策，完成事业部部署的工作任务•努力减低成本运营决策权力上移运营决策权力下移事业部集团总部—16—集团和事业部的定位和管控内容集团•定位于战略决策中心，投资中心•负责事业部的业务战略，包括3-5长期业务战略规划目标，年度经营计划等。•负责事业部的投资项目的立项、可行性研究等管理•负责集团及事业部的财务预算，成立结算中心，监控事业部的财务支出。与事业部在财务审批权限上进行明确。•负责事业部中层副职以上人员的任免和考核、工资总额、人员编制、高层考核。•负责集团和事业部整体的品牌规划，定位研究，制订并执行年度市场品牌推广计划。综合使用广告、活动推广、公关活动等方式，控制费用。•负责基础研发工作事业部•定位于运营决策中心，利润中心•负责实施集团制定的业务战略，统筹管理产供销研的具体运营工作•负责对子公司生产计划的下达，及时满足市场需要•负责产品的质量管理，对加工厂和所属子公司的产品进行产品检测，工艺质量管理。•负责产品原辅材料的采购。•负责新产品的开发，快速上市，抢占市场•负责市场、销售和物流工作。—17—集团职能部门总体定位组织模块定位战略意义•协助总经理建立三鹿集团整体战略，并根据总体战略规划制订各职能战略和事业部的业务战略•指导各事业部制定运营框架、模式，处理和解决各事业部无法解决的经营决策问题•监控各事业部的运营情况•协调各事业部之间之间的关系与接口问题•是集团总经理的“代言人”和“参谋部”集团职能部门•处理三鹿集团整体战略性问题，不参与事业部和子公司的实际运营集团职能部门的价值在于：•第一，监控事业部或子公司的运转，防范风险。比如财务一统到底。•第二，发挥战略协同作用，一个平台运作，资源整合，节约成本和费用。比如品牌统筹管理，发挥规模优势。—18—战略投资部的重点职责、工作方法和管控关系集团职能部门工作方法和管控关系战略投资部主要职责•战略研究：包括宏观经济环境分析、乳品行业研究、分析行业发展动态、国内国际乳品市场战略研究、竞争对手战略研究，各事业部现状调查、为进一步的发展提供依据。•战略规划：包括集团整体战略规划，职能战略和各事业部业务战略。•战略指导：及时向各事业部提供战略研究资料，保证事业部正确的战略方向发展；对各事业部发展战略进行研究，提出建议方案；监控事业部发展的战略符合度，提出调整建议。•战略评估：定期进行战略沟通会，讨论评判集团公司发展的战略方向与实施情况；撰写战略评估报告，交集团和各事业部领导审核。•对外投资：寻找并建议