项目组织管理与策划

项目管理与策划主讲：褚振辉2011年2月2项目管理各阶段的工作综述项目前期：（项目部组建，至各专业工程开工）——项目部组建——项目策划——培训——工程开工资源入场，多组织一些活动使人员之间的了解、交流达到默契。迈出第一步至关重要，这是项目管理的基础，也是组织文化建设的最重要阶段。3项目中期：（施工高峰）——落实（执行、监控）——特殊工作的策划、培训——激励大量的资源投入，组织协调工作多显得特别重要。目标一致，职责分明，关键是执行力。4项目后期：（工程收尾，至投料）——现场收尾（各专业扫尾、试压、试车、气密、调试）——管理收尾——投料试车保运细微或者凌乱的工作更需要管理，收好尾同样是管理水平的展示。5总结——竣工总结——人才推荐——优秀分包商推荐6一、项目前期管理与策划1、项目前期的主要工作2、项目前期管理特点3、项目策划4、培训5、管理沟通牢记自己的责任，做好你需要做的事71、项目前期的主要工作▲项目总体策划——项目组织策划——项目策划书▲制定项目部的管理规定、办法▲编制施工组织设计▲临时设施建设：生活暂设、办公暂设、生产设施（道路、水电）▲培训81、项目前期的主要工作▲工程开工——编制施工方案、施工计划、材料预算——开工报告——施工人员、机械入场——施工技术、质量、安全交底——各专业工程陆续开工▲管理人员的主要工作——熟悉环境：内部（现场、图纸、规范、标准、规定）、外部接口关系——熟知自己的业务范围，工作流程——加强和业主、监理人员的交流和沟通——规划下一步你要做的事92、项目前期管理的特点▲主要工作：策划、培训（管理沟通的内容）▲关键岗位人员的选用，各系统部门、专业公司沟通，一致性▲项目部内部以及工程参与各方处于磨合期，互相之间不了解，工作小心翼翼、试探。对内需要精心准备，对外需要沟通▲迈出第一步，“行家一出手，便知有没有”。树立样件管理，做好了，增加信任感；做不好，要花费大的代价来弥补▲分包策划受到干扰，打着各种旗号找活干的，卖涂料的络绎不绝▲团队建设：形成、震荡、规范、表现资源入场，多组织一些活动（内部、外部）使人员之间的了解、交流达到默契。迈出第一步至关重要，这是项目管理的基础，也是组织文化建设的最重要阶段。103、项目策划▲PMBOK对项目的定义：项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力▲《项目管理学》一书认为：项目是特定目标下的一组任务或活动。▲策划：词义是计划、筹划、谋划，创意、设计。简单的策划也可以说是想法。策划一词用起来比较随意、轻松。▲策划就是《史记》所说的：“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”。11▲项目策划：项目开始前或者某项工作开始前，由组织者提出目标和实施的想法，组织相关人员（下一步参与该工作实施的人员）讨论、补充，集思广益，取长补短，最后形成系统的书面文件。——项目经理•项目组织•项目策划书——分管副经理•项目部管理规定、办法等•关键工作策划——施工经理•其他工作策划▲项目策划既是探讨、学习过程，也是沟通、统一思想的过程。123.1项目策划的主要内容▲项目总体策划——项目组织策划•组织目标•组织机构•岗位职责133.1项目策划的主要内容——项目策划书•项目暂设规划•项目进度控制计划•项目人力资源策划•项目施工机具/设备策划•项目分包策划•项目成本策划•项目HSE管理策划•项目质量管理策划•项目风险分析及对策▲管理制度、办法制定▲关键工作的策划143.2项目组织策划▲按公司《项目管理标准（2009版）---项目组织管理办法》规定，项目组织管理的内容包括：——项目规模——项目部的组建——项目组织机构设置——岗位职责——人员任职资格——项目部的撤销153.2项目组织策划组织机构：为实现某一共同目标，经由分工与协作，及不同层次的权利和责任制度而构成的人群集合系统项目管理组织形式对项目的成功起着关键作用，一个项目的开始首先要对其管理组织进行策划。随着项目组织形式的确定，下一步就要进行质量管理策划、安全管理策划、成本管理策划等一系列大的项目策划，成为整个项目的管理纲要。16A/青岛大炼油工程项目组织机构青岛大炼油工程十建公司共承担了7套生产装置、9个储运和公用工程单元，对外接口关系涉及到业主的3个项目经理部、3家EPC总承包商、6家监理单位，项目管理幅度大，外部接口关系复杂，项目部的施工生产组织决定按照以下原则共分9个项目组，8个业务部室，采用矩阵式管理：——按EPC总承包和监理的接口关系，最大限度的减少沟通界面；——按装置区域设置，保持工作的完整性；——考虑到土建专业和电仪施工组织的相对独立性，单独成立项目组，每个项目组设一名施工经理。——各项目组统一受项目分管副经理领导，项目组之间是平等、协作、配合的关系；业务部室对项目组是管理、指导、监督、服务关系，两者构成矩阵式管理。17青岛施工生产组织项目副经理项目经理总工程师控制经理常减压装置项目组工程管理部物资设备部调度室安全管理部质量管理部经营部综合办公室财务部仪电专业项目组2催裂化装置项目组土建专业项目组气分装置项目组制氢装置项目组塔器制安项目组仪电专业项目组1公用工程项目组18B/神华宁煤煤基烯烃项目组织机构▲十建公司共承担了煤基烯烃项目MTP和气化2套生产装置的施工任务，对外接口关系涉及到烯烃公司的2个项目部、BPC监理公司，项目部的施工生产组织采用矩阵式管理，共分3个项目分部，8个业务部室，划分原则如下：——按装置区域设置，为保持工作的完整性，并考虑到业主的接口关系，减少沟通界面，设置气化、MTP两个装置分部；——考虑到土建专业施工组织的重要性，单独成立项目分部;——每个项目分部设一名项目经理（均由项目班子成员兼任），若干施工经理，并分别配备工程部、安全部、质量部三个部室；——各项目分部统一受项目常务副经理领导，项目分部之间是平等、协作、配合的关系；——项目分部的主要任务就是施工生产，业务部室对项目分部提供支持、服务，两者构成矩阵式管理。1919宁煤施工生产组织203.3项目策划书▲按公司《项目管理标准（2009版）---项目策划管理办法》项目策划书的内容：——项目暂设规划书——项目进度控制计划——项目人力资源策划——项目施工机具/设备策划——项目分包策划——项目成本策划书——项目HSE管理策划书——项目质量管理策划书——项目风险分析及对策213.4建章立制团队的保持离不开制度和纪律编制管理程序和管理办法按公司的“项目管理标准”，吸取以往项目的经验，结合本项目的具体情况和特点，吸收业主、总包、监理单位的管理程序，同时对各部门的工作职责反复讨论，以避免管理上的死角和空白。在项目实施过程中，根据实际运行情况不断进行完善和补充。在工作中各部门、项目组（分部）职责清晰，奖惩分明，尤其对安全、质量的处罚上，处罚不是目的，关键是让责任人认识到错误和危害的本质，从中吸取经验、教训。制度和纪律一旦定下来，就要落实到位。宁煤工程项目部有一条规定，每三个月休假一次。223.5关键工作策划▲案例一：——青岛大炼油工程290万吨/催化反再施工组织策划；▲案例二：——神华宁煤甲醇制丙烯装置安装工程施工组织策划23▲策划：——290万吨/年催化裂化装置是青岛大炼油工程中工程量最大、施工难度最大、施工工期最长的一套装置，反再系统又是催化裂化装置施工的关键线路。为此，项目部在2007.05.03--2007.06.08间组织了“290万吨/年催化裂化装置反应再生系统施工组织策划”，反复优化施工方案，共编排了9版施工作业计划，并组织汇报会请业主、总包、质检站、监理单位的领导、专家提出意见，取得了良好的效果。▲成果：——2007年5月12日反再框架箱形柱现场组装，至2007年12月19日反再烯烃具备送风烘衬里条件，用时7.5个月。案例一：催化反再系统施工组织策划242425290万吨/年催化裂化反再系统施工进展情况26案例二：神华宁煤MTP装置施工组织策划▲策划：——MTP装置是烯烃项目的核心装置，装置平面布置紧凑，缺少检修道路，主要由一条主管廊，两条分支管廊，15个设备框架构成，279台动静设备、110Km/60万寸径管道和13000余吨钢结构布置在其中，“显在的大件”和“隐含的大件”给设备吊装和钢结构、管道安装带来了极大的困难，找出一条合理主线和顺序是MTP装置施工组织的关键。▲成果：——2009年4月份经过两次汇报，取得了意外的收获，这也使我公司从事故阴影中走出了第一步。——通过策划不仅内部统一了思想，同时也让更多的人了解了MTP装置，对外展示了十建公司的管理。——成为十建在宁煤的最大“亮点”。27283、培训▲培训计划——确定培训需求——制定培训计划——评估改进。▲培训方式——授课式，大家坐在一起，一人讲大家听——讨论式——实践式，比如通过具体项目，由导师带领，在具体工作过程中提高技能——工作轮换式，更换岗位、代理职务▲培训内容——领导者管理思路——项目策划——管理规定、制度、办法——特殊工作培训294.1项目管理思路培训•培训对象---管理人员、骨干•以合同管理为中心，按公司《项目管理标准》开展项目管理工作•精细管理（建章立制，严格、规范管理、执行力）•规划在前，行动在后（规划－按程序做－解决问题－总结）•善于总结的人才能抓住机会•创造性工作（多动脑子），做你需要做的事情•注重细节管理•善于沟通、交流（内部、外部）•想做－敢做－会做－做好（成就感）•如：目标、定员、责任、环境、团结协作、忠诚30A/组织目标▲目标：个人、部门或整个组织所期望的成果▲领导者的首要任务就是给你的组织一个明确的为之奋斗的目标，然后需要其所有成员一致肯定和充分认同这个目标，最后他们才能为之付出努力，最终共同实现目标！▲项目经理要通过不同方式的培训、会议使项目的每个成员对项目目标（总体目标、阶段目标）达成一致▲比如：——项目的效益、安全、质量、工期各方面达到合同目标；——合作双赢，与工程各参与方建立良好的合作关系，为公司长远发展奠定基础；——经验总结，日积月累形成项目总结，不断完善、提高个人和公司的项目管理水平；——优秀人员和优秀分包商的推荐，发现和培养一批优秀的项目管理人员和优秀分包商并进行推荐。31人一生追求的目标——最高的权力——最高的学术成就——最高的收入——最高的声誉——美满的生活——健康的身体——......有了目标，才能去为之奋斗,生活才会充实；有坚强的信念，你才能战胜困难，取得成功。32B/定岗、定员一个和尚挑水喝二个和尚抬水喝三个和尚没水喝33▲组织机构建立起来后，下一步就是明确责任，履行职责——项目领导分工、部室职责明确——工作界面清晰，职责分明▲责任是一种与生俱来的使命，它伴随着每一个生命的始终。▲从我们来到直至离开这个世界，我们每时每刻都在履行自己的责任：——对自己负责任；——对家庭负责任；——对组织负责任；——对社会负责任；——权利可以放弃，义务必须履行——尽心尽力，未必尽职尽责C/责任34管理环境，不涉及社会、政治、经济环境等等。▲外部环境——主要是业主方的工程组织来决定的，可以尽力去影响它，但很难改变▲内部环境——项目部领导要始终牢记“为人民服务”这一宗旨，关心职工生活，深入基层，听取员工意见，为你的员工提供一个好的生活环境。——项目经理：建立团队合作精神，激发员工的工作热情、兴趣和创造性，为你的下属创立一个良好的工作环境。——内部环境有硬件和软件之分，硬件指的是设施，软件就是--组织文化——良好的环境，是工作效率和工作质量的保障，人才的发现和培养同样需要环境。——内部环境决定了管理活动的可选择的方式方法，在很大程度上影响到组织管理的成功与失败。D/管理环境35E/团结▲一个具有战斗力的组织，成员之间，成员与团队之间，彼此团结、协作是至关重要的。▲项目团队建设离不开团结和忠诚，团结一致要从领导做起，首先是项目班子的团结，青岛炼化工程项目班子成员共5人，项目成立时最大40岁，最小33岁，当时是公司特大型项目中平均年龄最年轻的，在整个项目建设期间班子成员间既有明确的分工，又团结协作，从不计较个人得失，勇于承担责任，履行义务，困难面前从未退缩，为项目